來源/巨潮WAVE

撰文/董二千

編輯/楊旭然

美國學(xué)者林肯·佩恩曾言：“盡管地球表面的70%都被水覆蓋，但歷史敘述卻一直是陸地中心論的。”若將這一結(jié)論稍作推廣，便可以改為：“盡管絕大多數(shù)中國地域都屬于低線城市，但商業(yè)故事卻一直是由大城市的精英階層來敘述。”

然而，在那些鮮被關(guān)注到的區(qū)域，同樣有著太多的商業(yè)傳奇。無論是黃崢當(dāng)年所謂“五環(huán)內(nèi)的人看不懂拼多多”，還是門店有已經(jīng)數(shù)以萬計的蜜雪冰城，都只是大城市之外無垠商業(yè)世界的一次潮涌。

時間到了2022年末，一個更加真實、全面的中國商業(yè)世界，徹底浮現(xiàn)在了我們的眼前。我們甚至不應(yīng)該再用“下沉市場”去定義它——這個詞有著太過嚴(yán)重的北上廣深視角和印記。

一度被消費者和資本市場拋棄的瑞幸，是在這個更真實的市場中獲得繁榮的最新范例，但它絕不會是最后一個。

財報顯示，瑞幸2022年Q2營收為32.98億元，同比上漲72.4%；營業(yè)利潤為2.42億元，創(chuàng)歷史新高。這段時間正是上海等一線城市身處靜態(tài)管控之際，當(dāng)時各家咖啡企業(yè)在經(jīng)營層面均面臨著不小的困難。作為對比，星巴克中國同期營收為5.45億美元，同比下降40%。

在出色的表現(xiàn)下，即使是當(dāng)年親手發(fā)布了做空報告的雪湖資本也一改口徑。

雪湖資本創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬自銘公開發(fā)表了一份瑞幸咖啡研報。報告開篇便稱，“瑞幸咖啡的重生是中國商業(yè)史上的奇跡”，并將瑞幸咖啡的目標(biāo)價設(shè)定為46.25美元，市值目標(biāo)設(shè)定為150億美元。

馬自銘隨后在接受采訪時也表示，瑞幸咖啡目前占雪湖管理資產(chǎn)的15％左右。

瑞幸的重新崛起，是中國消費行業(yè)底層邏輯變化的外顯。這一品牌的再次繁榮，也契合了咖啡在北上廣深之外生根、發(fā)芽、開啟滲透之路的進程，這里有更多的消費者，有更寬廣的大江大河。

01

更低廉的成本

目前瑞幸咖啡門店已經(jīng)非常下沉。

瑞幸早年一直以不加盟為宣傳點。

錢治亞曾表示，為了保障產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，瑞幸咖啡門店全部為直營，不接受加盟。

然而，不加盟與高速擴張兩者結(jié)合，可想而之的結(jié)果便是居高不下的資本開支，在長期補貼沒有贏利的經(jīng)營過程中，很容易陷入現(xiàn)金流危機，這也是瑞幸當(dāng)年財務(wù)造假的重要誘因。

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在暴雷后。2021年1月，瑞幸改變了開店計劃，推出了新零售合作伙伴招募計劃，首批開放了22個省份的加盟，主要在三四線城市進行加盟商招募。

值得一提的是，與傳統(tǒng)加盟模式相比，瑞幸采用的是0加盟費的新模式。瑞幸并不向加盟商收取加盟費，而是對月毛利潤2萬元以上的店鋪階梯式抽成，比例從10%到40%不等。

這樣一來，加盟商可以將前期投入重點放在了店面裝修、設(shè)備、人員和運營成本上。而對于瑞幸而言，這既保證了穩(wěn)健的現(xiàn)金流，又能開辟收入的新來源——加盟商需要向瑞幸購買原材料。

總體而言，瑞幸這一轉(zhuǎn)變的核心在于：保留核心城市不做加盟，在低線城市以加盟模式迅速滲透，并輔以返利政策激勵加盟商。

正如瑞幸董事長郭謹(jǐn)一在財報會議上所說的：“低線城市的咖啡市場處于起步階段且城市較分散，選址和管理難度相對更高。通過合作方在本地的優(yōu)勢，配合智能化遠程監(jiān)控手段，能夠快速占領(lǐng)下沉市場，同時有效降低管理成本。”

瑞幸現(xiàn)任董事長郭謹(jǐn)一

2021年4月，加盟商陳政在安徽中部的某三線城市開出了首家瑞幸門店，他在接受媒體采訪時表示：“店鋪位于市中心一家購物中心的一層底商，每日單量能穩(wěn)定在約400單，前期一共投資70萬元，原計劃一年回本，實際上卻只用了五個月。”

許許多多類似陳政這樣的加盟商，成了瑞幸拓展市場的利刃。財報顯示，截至2022第二季度，瑞幸加盟店數(shù)量達到2227家，數(shù)量占比31%，加盟收入占比23.6%。

據(jù)平安證券測算，目前瑞幸咖啡門店已經(jīng)非常下沉——四線城市覆蓋率達89%，五線城市覆蓋率也達到25%。

02

更寬闊的定位

瑞幸開創(chuàng)了“飲料咖啡”這一品類，極大擴展了市場天花板。

在發(fā)力加盟外，飲料化的定位，也在瑞幸重生的過程中發(fā)揮了重要的作用。

有星巴克的珠玉在前，中國已有無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者投向咖啡賽道，他們基本都以精品咖啡為賣點，模仿星巴克，走炫耀型消費的路徑，但這一路線的成功者寥寥無幾。就算是星巴克，這幾年在中國的發(fā)展同樣也遭遇了瓶頸。

而瑞幸最成功的地方，便是將咖啡代入了飲料型消費。這一選擇直接避免了與有西方文化背景加持的對手，不必在炫耀型消費的賽道中與其對抗，也大大促進了咖啡文化在中國的普及。

2019年9月，瑞幸推出的隕石拿鐵廣受好評。之后瑞幸意識到，咖啡本身苦酸等特性導(dǎo)致很多新用戶難以愛上，為此，瑞幸早早推出了“大拿鐵戰(zhàn)略”。

瑞幸推出的隕石拿鐵

瑞幸咖啡產(chǎn)品中心高級總監(jiān)王梅杰對此解釋道：“這是通過開發(fā)對新手更友好、更多元的咖啡口味來進行市場教育。”此后，生椰拿鐵、椰云拿鐵、生酪拿鐵等爆款單品的成功，也證明了這一戰(zhàn)略的正確性。

“一般來說，一個普通咖啡店每天賣200杯就能接近收支平衡，沒想到生酪拿鐵一款單品的銷量就就接近這個數(shù)值的3/4“，瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛這樣說道。

雪湖資本將這一戰(zhàn)略總結(jié)為：瑞幸開創(chuàng)了“飲料咖啡”這一品類，極大擴展了市場天花板。

簡單而言，瑞幸早期只滿足了咖啡愛好者和有提神需求的兩類人群，但咖啡愛好者在中國數(shù)量依然偏少。而對提神功效有需求的大多數(shù)人——如卡車司機、快遞員、外賣員等，基本會選擇紅牛或者東鵬。

“大拿鐵戰(zhàn)略”后，瑞幸成功切入了飲料領(lǐng)域，這也是咖啡得以在中國快速滲透的核心原因。

“飲料咖啡”將一種純粹的功能型飲料變?yōu)榱丝诟胸S富的新型飲料，這無疑是瑞幸的又一次進化。

作為類比，我們不妨看看另一個案例。

20世紀(jì)60年代，日本威士忌市場開始衰落，三得利在市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕人開始傾向于消費低酒精度數(shù)的啤酒，他們對威士忌的印象是口感很差。

為此，三得利用“Highball”挽救了頹勢，Highball就是將威士忌與蘇打水混合飲用，蘇打水能夠削弱威士忌入口時的刺激感、激發(fā)它的風(fēng)味，這與瑞幸的拿鐵戰(zhàn)略近乎不謀而合。Highball的推出，使得日本威士忌市場在二十多年間增長了8倍。

03

更龐大的市場

更偏平民化的低客單價，門檻更低的適口性產(chǎn)品。

瑞幸重生的本質(zhì)，正是提供了以標(biāo)準(zhǔn)化和平民化為特征的咖啡產(chǎn)品：弱化空間特性，以數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營模式，提供更偏平民化的低客單價，并推出門檻更低的適口性產(chǎn)品。

從種種動作也足以看出，瑞幸已經(jīng)進入了一塊更大的市場。

而在這一領(lǐng)域最杰出的選手莫過于蜜雪冰城了。甚至可以說，瑞幸未來最大的對手大概率不是以星巴克為代表的精品咖啡，而是以幸運咖（蜜雪冰城孵化）為代表的的平民化連鎖咖啡品牌。

可以預(yù)見的是下沉咖啡品牌還會越來越多

巨潮曾在《中產(chǎn)階層正在告別高端消費》中提到：中產(chǎn)階層不愿高消費，其實是一種在消費理念方面被迫的“理性回歸”。目前中產(chǎn)階層的高端消費正在下行，這也正是瑞幸得以重新崛起的大勢。

可以作為例證的是，曾經(jīng)高端茶飲的代表喜茶，同樣也在開放非一線城市加盟業(yè)務(wù)。

瑞幸在更大的市場中已表現(xiàn)出了極強的野心。這是一種在更深刻洞察之下、獲取一定先發(fā)優(yōu)勢之后體現(xiàn)出來的自信。如郭謹(jǐn)一所言：“目前中國咖啡市場剛剛起步，發(fā)展?jié)摿薮螅姨旎ò鍢O高。”

郭謹(jǐn)一對低線城市的押注大獲成功

如今，中國的一二線城市已經(jīng)容納了過量的消費品牌。而那些廣闊低線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的消費群體，并沒有得到創(chuàng)業(yè)者和資本的足夠重視。即便是蜜雪冰城、正新雞排為代表的企業(yè)早已證明了這一市場足夠孕育出巨頭型消費品牌，不少來自城市的創(chuàng)業(yè)者和資本，仍在以“下沉市場”的偏見視之。

據(jù)雪湖資本的測算，以書亦、茶百道、古茗、coco四家頭部中等價位茶飲品牌為對比，若瑞幸能在低線城市和縣城的覆蓋率與四家茶飲品牌相同，且單城市門店數(shù)能夠達到四家茶飲品牌門店數(shù)的50%，那瑞幸在低線城市和縣城門店數(shù)將增長到6382家，增幅190%，所有的收入和利潤增長數(shù)據(jù)均可以以此計算。

這也是雪湖目前重倉瑞幸的根本原因。

04

寫在最后

中國社會是典型的疊層社會，一線市場其實只是中國一小部分。

如此前有學(xué)者所說的那樣，中國更接近于一個世界的概念，一線城市是“發(fā)達國家”，更多的城市是“發(fā)展中國家”。兩者之間的商業(yè)環(huán)境、消費習(xí)慣有所不同，包含有某種程度上的隔閡。

就像一線城市的消費者在贊嘆馬斯克的商業(yè)才能、排隊下單Model 3的時候，雅迪電動車的銷量已在2021年悄然突破1300萬輛，人們甚至不知道雅迪的老板姓什么。

在縣城里你無法看到城市小資們排隊買來的Model 3，在北京CBD你也看不到多少雅迪電動車在路上飛馳。但這并不代表特斯拉和雅迪的失敗，他們在各自的平行世界里都是成功的。

咖啡也是如此。星巴克所代表的城市咖啡消費，背后是城市人對咖啡作為一種生活方式的定位和期待——它不僅是一種飲料。而瑞幸所代表的咖啡消費，是更多人對于咖啡所能接受的樣子——它只是一種飲料。

實際上，更廣闊的低線城市才是北上廣深之外更真實的中國。如果說過去三十年成功的商業(yè)邏輯是將海外模式復(fù)制到一線城市，那么接下來的機會，可能就是將一線城市成功的商業(yè)模式，復(fù)制到規(guī)模更加龐大的低線城市。和海外市場到一線城市的滲透一樣，這也需要大量充滿智慧的本地化改良。

就像新瑞幸所做的那樣。