出品/聯商東來商業研究院

整理/牧之

7月24日晚，《美好之路》讀書班第十課在杭州開課。

聯商東來商業研究院種子班學員、安徽綠籃子董事長張兵作為分享嘉賓，以《走在信仰的路上，讓美好持續發生》為主題，結合綠籃子在調改中的相關實踐，圍繞著思想覺醒、企業文化、優化商品、成就團隊等方面，重點分享了學習胖東來成為幸福企業的方法：一個目標、三個階段和六個步驟。

張兵表示，幸福企業的本質是 “成就人”—— 員工幸福才能傳遞顧客幸福。他強調，調改不是顛覆，而是回歸初心：用 “真心” 對待員工，以 “真誠” 服務顧客。

對于目前行業的調改浪潮，他也給出了建議：“調改就要徹底調好一家店，這對一個企業、一個團隊來說，意義和作用非常重大。調好一家店，能夠救一家企業。”

以下是綠籃子張兵分享全文(經聯商網編輯):

非常有幸，今晚和大家一起分享我這三年來學習胖東來的收獲和變化。

三年真的很快，一晃就過去了。我覺得我最大的收獲就是自己變得輕松了。大家都知道，如今行業這種狀態，大多數老板壓力都非常大，也非常焦慮。我三年前也是這個樣子，但這三年來，我自己變得輕松了，放下了，沒有焦慮。這種輕松的狀態，是我最大的收獲。

東來哥第一次到綠籃子是2022年6月28日，真的非常幸運，因為我們離許昌相對近一些。東來哥一路過來，第一家就到了綠籃子，給我們開出了“藥方”，也是我們種子班12家企業的第一份“藥方”。綠籃子未來怎么走？朝著什么方向去走？東來哥分享的情景，我還歷歷在目。

東來哥為我重新確定了人生目標和企業目標。在此之前，我對自己的人生目標和做企業的目標，真的不是很清晰。雖然也有目標，但都是“我要更成功”“我要更努力”“企業做大做強”等等這些所謂的目標。

東來哥來了之后，讓我有顛覆性的變化。我對自己的人生目標重新進行了思考，東來哥也給了我一個非常清晰的思路。我們的人生目標就是讓自己活得更輕松，活得更幸福，活得更美麗。

做安徽最幸福的企業

企業目標方面，東來哥也給我們進行了重新梳理：三年內做成安徽當地最幸福的企業。當東來哥把這個目標說出來，我內心真的咯噔一下，受到了非常大的沖擊。哇，這個目標真的太好了。

近三年來，我們一直按照東來哥確定的這個目標前進，朝著做一個幸福企業的方向走，越走越有感覺。

人生的目標變了，做企業的目標變了，所有的方法和過程都會隨之而變。最幸福的企業當然是有標準的。如何成為最幸福的企業呢？

物質層面：

1、企業達到健康、品質，穩定經營。

2、要有良好的員工收入。東來哥剛來綠籃子的時候，我們員工的月平均工資是到手3000元左右，這三年時間，我們逐年在漲，第一次加薪就漲到了4000元，人均加了1000元；這兩年我們又陸續在加，我們員工現在最低到手工資能達到4500-5500元。

精神層面：

3、員工要有一個公平自由的成長空間。

4、員工要有均衡的工作時間和休閑時間。以前這方面，我們企業考慮得很少，上班時間長，休假時間短。這三年來，這方面變化也比較大。現在，員工每天的工作時間不超過8小時，達到了月休5天，有10天帶薪年休假，全年加起來可以休息79天。當然，我們還沒有達到幸福標準，因為企業條件還不成熟，正在逐步朝著更好的方向去做。

5、企業要有真誠友愛的氛圍。東來哥也經常分享管理企業的“葵花寶典”：真誠加信任。這三年來，我們始終堅持按照這個標準去做，真的有很大收獲。

社會層面：

6、有良好的顧客信任。以前，我們也經常說為顧客創造價值，但是沒有感覺，顧客也不信。現在越做越有感覺，消費者感受到我們的真誠和變化，也會漸漸認同。

7、良好的社會價值。企業能為當地消費者，能為這個城市，創造良好的商業氛圍，這就是社會價值。

綠籃子的調改目標是成為當地最幸福的企業，從理念、團隊、顧客、社會這四個方面著手。

理念方面。東來哥經常跟我們分享，企業要回歸健康的經營狀態。什么是健康的經營狀態？是安全和穩定，而不是規模和速度。

團隊方面。我覺得這三年比較大的收獲，就是團隊的變化。因為美好理念在企業落地的時候，團隊是有感受的，他看到了企業的變化，看到了老板的真誠。他不在乎老板說什么，而是看老板怎么去做，做什么比說什么更重要。團隊會隨著理念去踐行，一點一點在變化。

顧客方面。我們要提供品質優、價格合理的產品，用心服務好顧客，讓顧客滿意。

社會方面。讓六安這個城市，因為有綠籃子而變得更好。

學習胖東來的三個階段和六個步驟

總結下來，學習胖東來有三個階段。

一、“術”的層面。當初沒有加入種子班的時候，我們也經常去許昌學習，當時啥也不懂，就是去看，看胖東來的裝修、看設備、看衛生……都非常好，我們也很受觸動，回來就按照這樣去干。效果有，但是不明顯，很難持續。

二、方法層面。現在很多企業也在學胖東來，已經到了第二階段，加工資、調商品、改政策，到了方法層面。

三、“道”的層面。學習胖東來的文化，學習胖東來的理念，并在企業里踐行。這些理念其實也很簡單，就是愛的文化，愛員工、愛顧客、真誠……把這些理念在企業里面踐行，讓這個城市更美好。

把“術”“法”“道”這三個階段都學好了，我覺得就是對胖東來文化理念比較全面的理解了。

通過這三年的學習，我們也做了總結，學習胖東來主要有六個步驟。

第一，調老板。我覺得調整一家企業最重要的還是調老板。老板調不好，其他方面怎么調都很難。那老板怎么調呢？就是調老板的思維。人生目標是什么？做企業的目標是什么？老板的生活觀、事業觀要發生根本性的變化。

這三年，我最大的變化就是這些觀念的變化。我以前總認為自己的那些觀念都非常正確，我就要奮斗，我就要成功。但跟東來哥學習之后，把我這些觀念給顛覆了，這是我最大的收獲和變化。如果老板的思維不從以前的習慣中走出來，調改很難往下走，可能走著走著又會回到原來的軌道中去。我覺得這三年中，我在思維方面在持續強化，從傳統習慣中走出來，朝著這個更加文明的、更加科學的方向去走。

東來哥經常說胖東來的文化理念并不是他自創的，而是從中國傳統文化中優秀的部分和西方文明中的優秀文化融合而來，他也是不斷學習，通過這二三十年去實踐去踐行，覺得這些文化理念真的很美好，給胖東來帶來了實實在在的變化和收獲。他想把這些美好的東西分享給更多人，讓更多人去受益。東來哥這幾年出來分享，目的就在于此。

學胖東來，我覺得“相信”很關鍵，要相信“相信”的力量。什么是相信？學習胖東來做事的方法，不背包袱。我覺得我現在最大的變化就是把這些包袱給放下了，非常輕松。特別是今年，我跟團隊說，你們不要太關注經營數據，把心放下來，輕松地按照這些理念，這些方法去走、去做。只要老板沒有焦慮，團隊自然而然就能夠輕松起來。

第二，調薪酬。薪資調整到什么標準為好？最起碼要在當地的行業標準之上。不能讓員工收入只有兩三千，都沒辦法生活，那員工也不可能靜下心來去做事。所以，薪酬一定要去調。

東來哥曾經說過盡最大的努力去做員工激勵。現在很多企業在調改，拿出幾百萬、上千萬去調店，但是員工工資沒加。我覺得不如把這調店的錢，變成加工資，比調店效果還要好。員工工資不調，直接調店，效果不會好，就算好也是暫時的。員工的狀態變了，一切都好辦；員工不愿干，怎么調都不行。

第三，調機制。以前，我們的管理的機制更多的是束縛，是控制。學了胖東來理念之后，我們更多去成就員工，讓員工有自由、公平的發展和成長空間。

第四，調賣場。這兩年，我覺得也有很大收獲，特別是跟著一家親賈總學習，因為他在賣場規劃、動線布局等方面非常有心得。站在顧客角度，調整賣場布局、通道和功能區。我們以前更多地站在自己的角度，想著如何讓利益最大化。這是我覺得調賣場的理念上的最大變化。

第五，調商品。商品是最好的服務，我們這三年的變化就是在不斷地調整商品。淘汰下架三四線的雜牌商品，保留一線品牌和有特色的二線品牌。我們現在是所有調改的店都對標胖東來的店，商品結構已經達到了胖東來的80% 以上。因為現在團隊的產品規劃能力還不成熟，那最簡單的方法就是直接學習胖東來的商品結構，邊學習邊成長。當團隊有這種規劃能力的時候，再逐步做自己的特色。

第六，調團隊。老板要讓團隊越來越相信，越來越看到企業的希望。這兩年，綠籃子團隊的變化可以說是翻天覆地，從管理層到一線的員工，跟三年前的狀態真的不一樣了。

這就是我們學習胖東來之后總結的一些方法：“一個目標”“三個階段”和“六個步驟”。其實這些做法，在《美好之路》這本書里都有。東來哥實地指導我們這12家企業，每家企業怎么做、怎么調，書里講得非常詳細，非常清晰。我們在這三年中，真的按照這個方法在做，一邊做一邊總結，慢慢才有了自己的心得。

這三年，我們一家店沒開，并且陸陸續續關了15家店，規模在收縮。為什么？因為我們團隊還不成熟，還沒有能力駕馭這么多門店。

之前是為了追求規模效應，所以開了很多店。其實，很多店根本達不到標準，也管理不過來。差的店逐漸關掉了，團隊就更輕松，整體的效率反而更好了。

從老板的層面來說，這樣一來，自己也會變得更輕松。以前，老板其實也都很辛苦，很累。現在，我的變化就是太閑了。以前，東來哥給我們分享：“作為老板，你們一周工作時間10個小時就夠了。”我當時心里想：哇，一周10個小時行不行？我們過去都是一天10個小時。三年過去了，我現在感覺一周10個小時真的夠了，因為現在有團隊，讓團隊去合理地去承擔，去成就團隊。員工現在狀態就是，工作也開心，因為收入有保障。我們就奔著讓生活更美好的這種理念，再去做調薪，增加休息時間、人文關懷等等這些方面。

調好一家店，就能救一家企業

這三年來，綠籃子的業績成果在12家種子班企業中并不是非常靠前的，但是我跟團隊說：“我們不要因為成果背包袱，一定要輕松，按照自己既定的方向去做事就行了。”但是今年以來的調改成果，我覺得非常滿意。

從今年春節到目前為止，我們調了四家店。其中，最差的一家店銷售也增長了25%，另外兩家店增長了40%到50%。其中，我們和諧店才五六百平方，本來是準備關掉的，但是店長說我們在這塊顧客口碑還好，于是就納入了調改店名單。調的效果特別好，如今日均銷售也可以做到10萬多。

我們第四家調改店是龍湖山莊店，6月20日恢復營業，也是目前我們綠籃子規模最大的門店，經營面積有4000平方米。調改之前，門店日均銷售大概在21萬左右。這次我們調改得比較徹底，從賣場環境、動線布局再到商品結構進行了全方位升級。

從開業到現在一個多月過去了，如果除去開業前三天的數據，銷售是增長了150%，目前日均銷售是50萬。這樣的業績增長，給了團隊極大的信心。以前我們也調改，雖然業績也有增長，不過一般是百分之十幾，為什么今年變化這么大？

我覺得這主要來自于團隊的變化。這三年來，團隊按照每個品類去種子班的兄弟企業學習。比如蔬果品類，一家親做得好，我們就去一家親學習；海鮮品類，滿家歡做得好，我們就去滿家歡學習；加工板塊就去萬家惠學習……團隊過去學習，人家手把手帶，手把手教。就這樣，團隊在專業能力方面成長特別快，門店調起來，團隊也能接得住。

前幾天，一家親賈總還在打電話關心門店的調改情況。我跟他說，這個店效果很好。他就說：“調好一家店，就能救一家企業。”我覺得這句話總結得特別經典。從步步高的梅溪湖店到永輝的信萬廣場店，再回想之前的嘉百樂萬力店，真的是這樣。

尤其是我們龍湖山莊店徹底調改之后，看到結果的反饋，團隊的信心一下子就起來了，并且發自內心地認同，這對團隊的激勵真的非常大。

這也是我給大家的心得和建議：調改就要徹底調好一家店，對一個企業，對一個團隊來說，這個意義和作用真的非常大。真如賈總所言，調好一家店能夠救一家企業。

三年來，胖東來的美好理念在我們綠籃子生根發芽。今天這幾個店的調改成果是一種反饋，也是一種水到渠成的結果。學習胖東來不是一朝一夕之功，不是學了立馬就能改變，放下包袱靜靜學，按照東來哥分享的理念和方法逐步去做，肯定會有結果的反饋。我們不能太急，剛加了工資就想要結果，就想要回報，這是不可能的。

當時，東來哥對我們說得最多的一句話就是，加了工資不要提高要求。我當時心里就疑惑：工資加了還不給提要求？但是這話不好意思提，就憋在心里。現在，我終于理解了，這句話講得真的非常對。如果加了工資，立馬就提高要求，提高標準，提高目標，這樣就會抵消加工資的作用。如果加了工資之后就立馬要結果，立馬要反饋，團隊就看不到希望了，還不如不加。

我們要一步一步來，靜靜地往這個方向走，一定會水到渠成。學習胖東來理念帶來的這種變化，不僅僅是經營成果的變化，更多是生活狀態、工作狀態的變化。現在不僅老板狀態輕松，包括團隊也輕松了。

這個月，我給自己定了一個任務：啥事也不做。為什么給自己定個任務呢？因為看到了成果，就會忍不住想要更大的成果，人往往是貪婪的。我這個月什么事都不做，就不會對團隊有要求。團隊就按照既定的標準慢慢去做，不要急，不要為了保住銷售而去怎樣怎樣。把商品做好，把服務做好，更真誠地對待消費者，慢慢來。顧客會看到我們的變化，會感受到我們的用心，就會對我們產生認可。

什么是幸福企業？我認為幸福企業的本質是“成就人”，成就員工，不是去追求規模，員工幸福才能傳遞顧客幸福。調改不是顛覆，而是回歸初心：用 “真心” 對待員工，以 “真誠” 服務顧客。

走在美好之路上，大家要慢下來，凈心，專注，慢就是快，量力而行。謝謝大家。

互動交流環節：

問題一：為什么有的調改店銷售增長少，有的增長多？

張兵：當然，這跟門店所在的商圈和物業有一定的關系。但是，最重要的還是對商品的徹底調整，商品結構真正對標胖東來。我們龍湖山莊店的商品結構就達到了胖東來85%以上。另外，生鮮品類目前直接對標胖東來的話，我們還達不到這個水平。但是，我們可以向一些優秀的兄弟企業去學習，向行業優秀的門店去學習。我們也不奢求一步就達到他們的標準，逐步朝這個方向前進。每個品類都是這樣，用心去做。

東來哥曾經說過：“做超市也不是什么高科技，只要用心，兩三年就能成專家。”當時我們還不理解，后來發現真的是這樣。我們肉禽課才上來一位負責人，以前做店長的，就這兩三年時間，他不斷學習，雖然達不到行業最優秀標準，但也很專業了。

我覺得這是我們最大的變化，每個品類必須要找到行業最優秀的標準，然后朝著這個標準去靠近。胖東來也是這樣，也在不斷學習，在國內找不著，就在國際上找最優秀標準去對標。這樣一來，團隊的成長速度會非常快。

問題二：各家企業都有各家的強項品類，你覺得綠籃子的優勢品類、強項品類是什么？

張兵：這個問題有點難。以前，東來哥經常說，大家要對這個行業有貢獻。什么叫對行業有貢獻？把品類做到行業優秀，你對這個行業就有貢獻。一些優秀的門店，很多同行去學習，這就是對行業的貢獻，因為它引領了這個行業。如果整體做不到，但在某一個品類做得非常優秀，也是對行業有貢獻。

我們綠籃子現在還沒有哪一個品類在行業來說做得非常優秀，只是這三年有了很大的進步和成長。但是我們的目標一定是對標最優秀的同行。這樣，團隊就有了方向，他知道好的標準是什么？我們和優秀同行差距有多大。

現在沒做好沒事，說明我們提升空間大，團隊學習成長的速度就快，有了方向，就知道怎么去學。真的，這樣兩三年，大家就可以做得很專業。

問題三：剛才您講的600平的小店具體是怎么調的，能不能具體分享一下？

張兵：這家店調改之后，幾個品類變化比較大。首先是肉禽課，之前因為門店面積小，肉禽課資源分配就比較少。此次調改后，門店肉禽課的面積設置堪比2000 平的門店。第二是水產課，調改后，水產課資源也給足了。之前，門店水產課面積小，一天也就賣2, 000塊錢左右。調了之后現在日均能達到6, 000多，這個變化就大了。還有蔬果課，資源也要給夠。此外，食品百貨這一塊要優選，以民生為基礎，優選一線品牌，把面積規劃好，優化商品結構。

我覺得，門店最大的變化就是這些。這樣就能滿足社區居民的日常消費，而且最重要的是產品品質好，功能全。整體調了之后，門店SKU數并沒有增加多少，因為門店面積有限，但是商品結構更合理了。

問題四：我明天要帶隊去胖東來學習，請問有什么建議給到我嗎？

張兵：到胖東來學習，當然要到門店去看去體驗，體驗門店的品質，商品的品質。當然還有員工的狀態，他們的工作狀態、生活狀態甚至是生命狀態都不一樣，背后的原因是什么？

這三年學下來，我理解的背后的原因，就是胖東來所踐行的文化理念，指引著胖東來人的人生目標、事業目標、生活目標。我覺得我的建議就是把這兩本書(《走在信仰的路上》和《美好之路》)看一看。我在這里很難用幾句話概括，這兩本書看了之后，就會真正理解。不管是企業家還是個體戶，或者是上班族，我覺得這些理念都是實用的，真正如何讓自己的生命狀態發生根本性的變化，真正活出健康的、燦爛的、美麗的人生。

我覺得到胖東來去學習，我的建議不僅僅去看賣場，要真正去體驗感受他們的狀態，我們如何也能夠活出更好的狀態？

問題五：團隊的狀態如何調整？

張兵：調整團隊的狀態其實很簡單，就是東來哥經常說的：真誠+信任。只要老板是真誠的，而且是發自內心地想去成就團隊，團隊就會改變。

大家心里都有一桿秤，老板說什么不重要，重要的是做什么。比如，只要你量力而行地去加工資，根據公司目前的財務情況，你盡力了，團隊能感受到。而且你加工資不是為了立馬要結果要回報，你是為了讓員工越來越好，讓員工去成長。到最后，其實收獲最大的是老板，因為你輕松了。而且最終你會發現，賺的也不會少。這是個水到渠成，自然而然的結果。

調團隊，最重要的是老板的發心，而且要讓團隊看到這種發心。

問題六：調整后實施的績效方案和調整前的區別？

張兵：學了胖東來之后，績效變得更簡單了。以前，我們做企業，薪酬激勵政策非常復雜。當時，東來哥給我們調了薪之后，就讓我們第一年就不要搞績效方案。

我們第二年才開始逐步有一些績效方案。技術崗位也開始有分級，這樣也越來越公平。如果一開始做得太復雜，也達不到，員工也不理解。這樣一步一步來，朝著越來越公平、越來越科學的方向去規劃，可以讓員工能夠朝著自己喜歡的方向成長。

上次聽東來哥說在規劃胖東來保潔崗位薪酬，達到一定水平，保潔都能拿到30萬年薪。一個非常優秀的保潔在這個領域做到出類拔萃，也是很有技術含量的，要根據技術含量給底薪。每個領域、每個崗位都是這樣，豬肉分割、水產、加工等等，很多崗位都是有技術含量的。讓員工能夠真正靜下心來，去專注，去成長。不一定每個人都要去當店長，行政是一條線，技術又是一條線，我們在薪酬、績效和規劃上，要引導員工朝自己擅長的方向走。

我覺得，我們調改前和調改后績效最大的變化就是以前更多與業績掛鉤，按照業績給提成發獎金；現在，我們更多注重員工的成長。

問題七：針對在縣城綜合體里不太好的門店，有沒有相關調改經驗可以分享一下？

張兵：這要根據當地商業的整體現狀分析一下，即便綜合體不是太好，但如果是當地最大的綜合體，問題也不大。我覺得最關鍵的還是要把超市自身的品質做好，這很重要。

我們這次調改的龍湖山莊店，也不在綜合體里面，是獨立的門店。這種門店完全靠自己吸客。為什么調改效果超出我們預期呢？這個門店所在的商圈小，又不在綜合體里面，當時我們規劃能覆蓋周圍2公里就可以了。沒想到結果覆蓋了好幾公里，甚至很遠地方的消費者都趕過來。

為什么變化這么大呢？消費者對我們商品的認可很重要。商品品質好，價格合理，功能全，門店環境好，消費者就會認可。

問題八：哪種門店適合調改，如何評估？

張兵：調改店肯定要有標準。首先，門店所處的商圈要進行評估，值不值得調；第二，物業條件也要評估，有沒有調的價值和空間。有些門店硬件條件達不到要求，比如我們有家門店沒有停車場，一輛車都停不了，這就是硬傷，這個店就沒有辦法調。

如果物業條件能達到，只是因為我們以前經營不好，商品沒有規劃好，商品品質不好，賣場規劃不合理或者團隊專業能力沒達到等等這些因素，我覺得都可以調。如果因為商圈或者物業等外部原因的硬傷，我建議就不要調了，該關還是要關掉。把資源用于有調改條件和空間的店。

聯商東來商業研究院執行院長程相民：我補充一下，對于調改門店的評估，其實也有一套工具。比如，從外部商圈評估來講，有幾個細項：1、政府的政策，現階段及未來政府對城市規劃的方向與政策；2、常住人口，兩公里以內的常住人口規模與人口密度以及小區的數量包括房價等等；3、交通的便利性，兩公里之內地鐵、公交的條數、站點數；4、周邊的配套，門店周邊學校的數量、醫院的數量，零售同行的數量等等。另外還有外部評估，比如顧客畫像，周邊兩公里以內的居住人群的年齡分布、收入分布、職業分布等等。

針對需要調改門店也要做一些評估分析，比如門店在綜合體里面，就需要評估綜合體的建筑面積、位置、客流、客群、營業時間、停車位數量等等，尤其是停車位數量對這些調改的影響都很大。

門店自身也要做評估，比如門店的基礎結構，消防分區、電梯、樓層、收貨口與后場的位置等等。另外，門店還有很重要的一條是租金單價、剩余租賃合同的年限以及甲方的支持和配合力度等等，這些要做一個綜合評估。總之，選擇調改的門店應該是一個商圈比較成熟，甲方的支持力度比較大，租金的成本相對比較低的門店。尤其是租金成本也制約著調改之后的盈虧平衡點的高低。

問題九：持續兩年虧損的店怎么去扭轉，關店風險怎么規避？

張兵：如果門店持續兩年虧損，肯定要分析一下原因，到底是經營問題還是選址問題。找到原因，才能有針對性地去調整。如果是選址的問題，那肯定要關店。如果商圈沒有問題，物業也沒有問題，那就是經營問題，接下來就調改嘛。關店的話，就一定要按照標準去關，把員工給安置好。

我們現在關店也不是盲目地關，老店的員工一定要安排好。好在我們的店相對來說比較集中，一家店關了，那就集中安置到就近的店。如果要走的員工，一定要按標準進行補償。

問題十：如何安撫和平衡未調改店員工的收入和成長？（目前很多企業是調改店一套政策，比如激勵政策、薪資政策等等，而沒有調改的店還是沿用老政策。）

張兵：我們當時是所有門店一起調，工資普漲，一視同仁。目前，我們這一輪門店深度調改正在進行中，當然也出現了一些區別。有的門店調了，業績增長得比較好，沒調改的店業績增長相對慢一點。員工收入方面就會有區別，好的門店能拿5, 000多，沒調整的店增長得慢，在4, 500左右。

有的企業現在條件達不到，不能一步到位，那就慢慢來，調的店給政策，沒調的店還是按原來的方法。這樣說清楚，員工也能理解。沒調的店什么時候調？公司整體規劃是什么？要讓員工看到希望，要讓員工知道方向，知道公司的整體調改計劃。