出品/商隱社

作者/浩然

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這幾天的熱點是“阿里反思”，先是4月3日阿里董事會主席蔡崇信接受外媒采訪時談到了阿里過去犯的錯誤，“尺度很大”：

“因為我們忘記了我們真正的客戶是誰。我們的客戶是使用我們的應用程序購物的用戶，我們沒有給他們最好的體驗。所以在某種程度上，我們有點自食其果。”

然后是退休5年的馬云昨日在阿里內網發布《致改革 致創新》，肯定阿里改革一年的成效，強調“這一年最核心的變化，不是去追趕KPI,而是認清自己，重回客戶價值軌道。”“我們必須跟上時代，不僅僅要勇于承認并及時糾正昨天的問題，更是要面向未來而改革。”

兩位在阿里影響力排前二的人物都坦誠面對阿里存在的問題，表明了變革的決心，蔡崇信甚至用了“我們自食其果”這樣的說法，這在企業高層的言行往往被精密包裝、充斥著公關辭令的輿論環境里極為罕見。

另外，他們都提到了客戶，蔡崇信認為阿里過去忘記了真正的客戶是使用他們APP購物的用戶，馬云認為過去一年最核心的變化是重回客戶價值軌道。

阿里早在2004年，也就是淘寶成立的后一年，就把“客戶第一”列入代表公司價值觀的“六脈神劍”里，后來在2006年B2B業務上市前，阿里提出了“客戶第一，員工第二，股東第三”的排序。

阿里2019年提出的“新六脈神劍”里，也把“客戶第一，員工第二，股東第三”列為六大價值觀之一。

但在阿里的解釋中，“客戶”是包含商家、消費者和合作伙伴的多元客戶，并沒有非常明確的指向，這似乎為阿里后來在“客戶”和“用戶”之間的擰巴埋下了伏筆。

眾所周知，“客戶”跟“用戶”有所區別。一般就是賺誰的錢，誰就是客戶；誰使用你的產品，誰就是用戶。

比如我們曾研究過童裝行業，付錢購買童裝的成年人，但用戶卻是兒童，所以短期主義的品牌會把重點用在迎合大人審美，提高銷量。但長期主義的品牌就會從不怎么會表達的兒童的實際需求著手，即便當下銷量差一些，花的成本多一些。

互聯網誕生前，由于信息差的存在，買的不如賣的精，商家千方百計賣東西給付錢的客戶，4P營銷理論（即產品Product、價格Price、推廣Promotion、渠道Place）就是講怎么把產品賣出去，一手交錢一手交貨，也不存在“用戶”的說法，

互聯網誕生后，“用戶”就浮現出來了，因為互聯網攻城略地時普遍采用了免費模式，很多人在用你的產品，卻不一定給你交錢，但你還得通過產品來讓他們體驗到你的價值。

互聯網的盈利模式大抵有三種。

一是網上賣東西，像電商、本地生活等，包括賣理財產品，就是互聯網金融；

二是打廣告，用戶足夠多，就會像他們推薦一些產品和服務，廣告是最有效果、最直接的盈利模式，廣告業務也是中國互聯網公司的半壁江山；

三是以網游為代表的增值服務。手游付費率一般在5%左右，少數能超過10%，絕大多數都是不想付費的“用戶”。

所以，互聯網海量的用戶基數堆起來塔尖的利潤，也造成了用戶群和客戶群一定程度上的分化。

比如電商，收入基本是由廣告費和商家成交額的抽成構成，但最大頭的還是廣告費。淘寶天貓的廣告費在總營收中基本能占到六七成，如果按照客戶的意志推廣商品，而不是貼合用戶需要的，就會讓用戶體驗變差；

再比如短視頻，如果充斥著信息流廣告，還沒刷幾條就看到好幾個廣告，就會招致用戶的煩感，社區氛圍變差；

還有游戲，網游最初興起時，有的游戲就平衡不好客戶與用戶的關系，“人民幣玩家”在虛擬世界四處行走，大殺四方，不想花錢的用戶只能穿著短褲在新手村采礦或耕田，一不小心就成為被“人民幣玩家”秒殺的對象，懸殊的差異給“人民幣玩家”帶來了爽感和愉悅，卻慢慢侵蝕著金字塔的塔基。

所以，把“客戶”還是“用戶”放在第一位的取舍很重要。

02

但對“客戶”與“用戶”的排序也是相當難以取舍的，用戶基礎與盈利，兩個都關乎企業生死。

曾經淘寶就是只有用戶基礎，但無法盈利。

當2003年淘寶成立時，全球最大的C2C公司eBay易趣掌握著絕大部分市場份額，但eBay易趣對用戶采用收費模式，而且收費項目較多，包括開店費、商品登錄費、櫥窗費、交易費等，這種收費模式是eBay賴以生存的盈利模式。

但在軟銀的資金支持下，淘寶使用了比低價策略更為極端的策略——免費，極大地降低了賣家開店的門檻，很多eBay易趣賣家在成本壓力下涌現淘寶，免費模式使淘寶在成立初期迅速積累了大量賣家資源。

當時涌入淘寶的中小商家絕大多數是二三十歲的年輕人，居住在三四線城鎮，以微薄的資本和二十四小時的服務精神，做著幾萬甚至幾百萬的生意。他們的店鋪被稱為“淘寶C店”。

這一批人與淘寶相伴而生，使淘寶僅用兩年就戰勝了強大的eBay易趣，取得了75%的市場份額。

但免費模式也是一把“雙刃劍”，成為制約淘寶盈利的絆腳石。中小商家在習慣了免費模式后，對收費呈抵制態度，淘寶推出的關鍵字付費點擊業務“招財進寶”的失敗就是一個例子。

在盈利壓力下，淘寶于2008年4月上線了天貓的前身“淘寶商城”，正式進入B2C業務。淘寶此舉意在避開對價格敏感的中小商家，向有較大規模的商家和品牌收取店鋪服務費、二級域名服務費、保證金等多項費來實現盈利，淘寶利用平臺巨大的流量為商家實現銷售收入

這讓中小商家感覺到了一絲絲涼意和危機感。

最終矛盾爆發在2011年10月10日。這一天，淘寶商城發布了《2012年度淘寶商城商家招商續簽及規則調整公告》，對商城的招商規則做了一次調整，其中提高技術服務費和提高保證金這兩條被廣為傳播。這被認為是淘寶要將一部分中小商家擋在門外。

這則公告發布后，立即就在擁有150萬之眾的淘寶賣家中點燃了沖天的憤怒，隨后引發了中小商家到杭州總部抗議的“十月圍城”事件。

此后，淘寶商城改名為“天貓”，以能提供“理想生活”的品牌商家，也就是B店為主。

與中小品牌相比，大品牌客戶擁有更強勁的資金實力，如果追求高GMV、高ARPU為導向，平臺肯定給大品牌更多的流量支持，獲取更大收益。

大客戶仿佛像一塊磁石，在企業追求業績的目標下，吸引企業的動作不斷變形。

這其實是絕大多數企業都難以抵擋的力量。

“顛覆性創新之父”克里斯坦森教授研究了大量的企業案例后發現，技術進步帶來的高端市場，往往具有良好的增長前景和更高的盈利能力，因此我們經常看到管理良好的企業在追求更高端客戶的過程中，部分或全部放棄了它們當前的客戶。

而且在一個企業中，能凝聚人力、物力的總是那些計劃提高產品性能、沖擊高端市場并且能給企業帶來更高利潤率的提案。

通過進入高端市場提高財務績效的吸引力如此之大，以至于技術進步的速度超過了市場需求提升的速度，甚至讓人們感到在行業發展軌線圖的右上角似乎存在一種由巨大的磁石產生的吸引力，克里斯坦森將這種強大的吸引力稱為“右上角遷移力”。

這種力量讓企業并不會滿足于固守最初的價值網，轉而將大量的人力、物力投入高端市場，這意味著在原有的大眾價值網中，會出現一個“性能過度”（服務于高端產品的技術與低端市場的需求之間的空當）的競爭真空地帶。這就成為后來者崛起的空間。

想想看，前幾年在消費升級浪潮下，是不是出現了大量“性能過度”的產品，特別是所謂的新消費產品，換個精致的包裝和營銷方式，價格動輒提升好幾倍。結果沒過多久就都成為了泡沫。

在提高財務績效的誘惑下，企業會沿著一條不易被察覺、然而極其既定的軌跡行進，直至企業過度脫離市場而被淘汰。

從用戶的角度來說，高溢價、大品牌的產品并不一定能滿足需求，還很貴。再加上大環境的風云突變。

除此之外，這里還有一個相當重要的變化。

克里斯坦森教授還提過有一個詞叫“貨品化”，意思是使高利潤、差異化、專利性的產品變成大路貨的轉變過程。

當下我們生活中的絕大多數產品，都在往“貨品化”轉變，以前我們覺得某個品牌的衣服結實、面料好，但現在即便不是什么大品牌，隨隨便便一個品牌甚至白牌也能做到結實、面料好。

一些小品牌甚至白牌國貨日用、美妝、服飾等等，都能提供跟以前大牌幾乎同樣的效果，甚至連汽車，都不一定非得是奧迪、奔馳、寶馬才會有更好的配置，小米SU7也能提供類似保時捷的感覺。

當一個行業打起了價格戰，就幾乎是進入到貨品化階段了，以前的差異化、創新化產品成為了大路貨，高利潤也被擊潰。

“貨品化”產生的原因之一就是供給的極大豐富、技術的大規模擴散。以前相當多的產品性能不達標，一個好品牌能跨越鴻溝，讓他們不再為擔心無名廠商的產品質量而發愁。好品牌的力量就體現在品牌產品的高價格上。

但如果多家供應商的產品性能都明顯達到了市場需求，品牌的溢價能力也就隨之萎縮了，所以近些年白牌、平替紛紛崛起。

產品的競爭基礎從產品質量轉變為購買體驗的簡潔性和方便度。

這些都是用戶端的變化。當各類商品出現了此種變化，電商這種承載商品的平臺也會發生“貨品化”，即電商成了生活的普惠、常態，人們只想從中更快、更簡潔、更方便地買到性價比最高的產品。而拼多多、抖音電商提供了現階段的最佳解決方案，雖然下個階段難以預測。

03

我們曾在《阿里的第六次突圍》中提到過，企業追求效率跟追求布局未來的可持續性之間，存在著矛盾。

具體說來，一家企業必須提高效率才能適應此時此地的環境，才能生存和發展；但是它的效率越高、對此時此地環境的適應越好，它對未來環境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。

把“客戶”排在第一位，追求GMV的增長往往能提高盈利效率，但卻會以犧牲對未來環境的適應能力為代價，而真正把用戶排在第一，洞悉市場變化，才能蹚出可持續發展的路子。

去年9月，阿里新任CEO吳泳銘發布全員信，宣布確立兩大戰略重心：用戶為先、AI驅動。

阿里重新把用戶作為優先級考慮，同時布局AI，試圖贏在下一個變革時代，阿里開始打造在下個時代的生存能力，正如馬云所說：“創新不是為了趕時髦，它是對你真正的生存能力的考驗。”