出品/聯(lián)商專欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

近日，ST易購（蘇寧易購）的一紙公告為持續(xù)六年的“蘇寧x家樂福”商業(yè)聯(lián)姻畫上了階段性句號。根據(jù)公告，蘇寧以2.2億元“一口價”徹底買斷與家樂福集團的所有債務糾紛，包括16.67%股權尾款、知識產(chǎn)權欠費及多項仲裁索賠。這個數(shù)字僅相當于最初48億元收購價的4.6%，卻讓蘇寧成功甩掉了逾13億元的潛在債務包袱，在賬面上創(chuàng)造了11.1億元的重組收益。 

這場被稱為“零售業(yè)最昂貴離婚”的和解，背后是一個時代的終結。曾經(jīng)在中國市場擁有210家大型綜合超市、年營收近300億元的家樂福，如今僅剩上海萬里店在做最后的清倉處理。而當年雄心勃勃的收購方蘇寧，在今年6月份也不得不通過包括“1元甩賣”資不抵債的子公司在內(nèi)的各種方式斷臂求生。

一、大賣場的黃昏

作為大賣場模式的開創(chuàng)者，家樂福1995年進入中國時帶來的“一站式購物”體驗曾引發(fā)廣泛關注。北京首店開業(yè)當天，等待進場的人群綿延數(shù)百米，這種盛況在90年代的中國商業(yè)史上也屈指可數(shù)。

但三十年河東三十年河西，家樂福在中國市場的衰落軌跡，幾乎與電商崛起曲線完全重合。2013年，當阿里巴巴雙十一銷售額突破350億元時，家樂福到2015年才倉促上線網(wǎng)上商城；2015年京東在上海建成亞洲一號智能物流中心時，家樂福才剛剛開始自建配送體系。這種“慢半拍”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓家樂福在2013-2023這關鍵的十年里，眼睜睜看著自己的核心客群被電商平臺蠶食。

更致命的是其盈利模式的僵化。一位曾與家樂福合作十年的快消品經(jīng)銷商透露：“入場費、堆頭費、節(jié)慶費......各種名目的通道費能占到我們供貨價的15%，這些成本最終都轉(zhuǎn)嫁給了消費者。”這種源于歐美的“通道費”模式，在講究性價比的中國市場逐漸失靈。相比之下，胖東來、永輝超市的生鮮直采，大潤發(fā)的供應鏈優(yōu)化，都更符合中國消費者的需求。

蘇寧入主后也曾試圖力挽狂瀾，2020年將家電專區(qū)植入家樂福賣場，2021年轉(zhuǎn)型會員店，2022年試水社區(qū)店......但這些舉措都未能扭轉(zhuǎn)頹勢。這就像給蒸汽機車換新能源電池，核心動力系統(tǒng)不改變，外觀再改造也難逃被高鐵淘汰的命運。

二、現(xiàn)金流游戲為何玩不轉(zhuǎn)了？

時間回到2019年，蘇寧正處于“去電器化”的激進擴張期：48億收購家樂福中國，27億吞下萬達百貨37家門店，還戰(zhàn)略投資了萬達商業(yè)等多家企業(yè)。這一年蘇寧易購的投資現(xiàn)金流凈流出高達328億元，是其凈利潤的20倍。

這種“以債養(yǎng)購”的擴張模式在流動性寬松時期尚可維系，但遭遇2020年疫情黑天鵝后立即現(xiàn)出原形。財務報表顯示，2020年蘇寧短期借款激增至460億元，而賬面貨幣資金僅258億元。彼時蘇寧不得不將家樂福中國股權質(zhì)押給銀行換取貸款，這種“飲鴆止渴”的操作直接導致后續(xù)整合資金枯竭。

更值得玩味的是收購條款的設計。蘇寧在支付48億元獲得80%股權后，合約中暗藏“賣出期權”陷阱：家樂福方面有權在兩年后強制蘇寧收購剩余20%股權。正是這個條款讓蘇寧在2022年陷入被動，當零售環(huán)境惡化時仍需繼續(xù)注資，最終演變?yōu)閭鶆占m紛。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析：“當時蘇寧談判團隊可能是將全部精力都放在收購價格上，造成對后續(xù)期權條款的風險評估嚴重不足。這反映出傳統(tǒng)零售企業(yè)在資本運作上的經(jīng)驗欠缺。”這種重交易輕整合的做法，在快消品行業(yè)并購史上并不鮮見，寶潔收購吉列、聯(lián)合利華收購百事食品都曾吃過類似虧。

三、誰在分食大賣場的份額？

“消費者不是不愛逛超市了，只是不愛像逛博物館一樣購物了”，這句網(wǎng)友的調(diào)侃，精準地揭示了當下快消品渠道變革的本質(zhì)。曾經(jīng)在零售領域風光無限的大賣場業(yè)態(tài)逐漸式微，而其留下的龐大市場空白，正被三種新興力量迅速瓜分。

即時零售發(fā)起了“閃電戰(zhàn)”。以京東秒送、美團買菜、叮咚買菜等為代表的平臺，憑借“前置倉+30分鐘達”的模式，強勢截走了大賣場原有的應急購物需求。這種模式極大地滿足了消費者對于及時性的需求，讓消費者能夠在極短時間內(nèi)獲得所需商品。相關數(shù)據(jù)顯示，2024年快消品即時配送市場規(guī)模已達6000億元，遠非傳統(tǒng)大賣場可比。

會員店則展開了“精準打擊”。山姆、Costco、盒馬X會員店等通過收取會員費的方式，篩選出高凈值客戶群體。它們采用大包裝售賣商品，同時大力發(fā)展自有品牌，為消費者提供更具性價比和差異化的產(chǎn)品。比如上海浦東山姆店開業(yè)首日銷售額破千萬，人潮涌動，而同期部分大賣場門店卻門可羅雀，形成鮮明對比。

折扣業(yè)態(tài)正逐漸成為分流大賣場份額的主流力量。2025年上半年，各路玩家紛紛加碼折扣賽道，形成全域競爭格局。外資代表奧樂齊在上海站穩(wěn)后加速擴張，蘇州已布局4家門店，無錫2家，8月又入駐南京、常州，還在無錫設辦公室專攻本地化運營；盒馬NB表現(xiàn)尤為亮眼，截至6月門店超300家，年銷售額破百億；京東、美團也強勢入局，京東8月將在宿遷、涿州開5家折扣超市，美團“快樂猴”首店同時落地杭州、北京；沃爾瑪、中百、物美等存量玩家也紛紛加碼，業(yè)態(tài)模式多對標奧樂齊和盒馬NB，凸顯低價與品質(zhì)兼顧，成為大賣場客群的重要分流者。

這種渠道碎片化的趨勢，給快消品企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。從生產(chǎn)環(huán)節(jié)根據(jù)不同渠道需求定制產(chǎn)品，到物流環(huán)節(jié)構建不同的配送體系，再到營銷環(huán)節(jié)針對不同渠道消費者制定策略，整個快消品的生產(chǎn)、物流、營銷模式都在這場變革中被重構，企業(yè)需要不斷適應，才能在新的市場格局中立足。 

寫在最后

站在2025年回望，家樂福中國的落幕既不是第一個，也絕不會是最后一個傳統(tǒng)零售巨頭謝幕的案例。但這個案例的特殊性在于，它同時集合了“外資零售本土化困境”、“大賣場業(yè)態(tài)衰退”和“并購整合失敗”三重命題。

如今，站在家樂福上海萬里店清倉的貨架前，依稀還能看到"天天低價"的褪色標語。這個曾經(jīng)改變中國零售業(yè)的品牌，最終被變革的洪流所淹沒。而其留下的教訓，正在被那些仍在賽道上的玩家們反復咀嚼——在這個變革加速的時代，昨天的成功經(jīng)驗可能正是今天的失敗根源。

這其中唯一不變的，或許只有消費者對“多快好省”的永恒追求。