來源/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/高志萍

今年是法國零售商“家樂福”進(jìn)入臺(tái)灣市場(chǎng)的第三十五周年，自1988年進(jìn)入該地區(qū)以來，家樂福已成為當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者日常購物不可或缺的渠道之一，相比之下，家樂福近年來卻在大陸地區(qū)頻頻遭遇滑鐵盧，令人好奇的是，為何兩岸家樂福命運(yùn)如此不同？

本文旨在分析家樂福在臺(tái)灣地區(qū)的市場(chǎng)策略及運(yùn)營創(chuàng)新之路，為零售企業(yè)及全球供應(yīng)鏈合作的運(yùn)營升級(jí)提供有效經(jīng)驗(yàn)與啟發(fā)。

三大市場(chǎng)策略

家樂福在臺(tái)灣的發(fā)展策略主要有三：本地合作與品牌塑造、定位中高端市場(chǎng)、深耕供應(yīng)鏈。

第一，本地合作與品牌塑造。

家樂福在進(jìn)入臺(tái)灣市場(chǎng)后，便選擇與臺(tái)灣（最大的食品及零售通路集團(tuán)）統(tǒng)一集團(tuán)建立長遠(yuǎn)且緊密的合作伙伴關(guān)系，這不僅有助于家樂福快速適應(yīng)本地市場(chǎng)，也能借助合作伙伴的人力資源、本土及法國至全球的供應(yīng)鏈體系提高商品選品的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、品牌知名度和市場(chǎng)占有率。

圖：臺(tái)灣家樂福

第二，定位中高端市場(chǎng)。

在門店選址和商品組合上，家樂福在臺(tái)灣地區(qū)定位中高端市場(chǎng)，以滿足臺(tái)灣消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)和服務(wù)的追求。

第三，深耕供應(yīng)鏈。

尤其注重供應(yīng)鏈的優(yōu)化和整合，臺(tái)灣家樂福通過與本地供應(yīng)商的深度合作，確保商品的新鮮度和品質(zhì)，同時(shí)降低運(yùn)營成本。

可借鑒的運(yùn)營創(chuàng)新之策

為何家樂福進(jìn)入臺(tái)灣市場(chǎng)后能夠逐步打敗當(dāng)時(shí)最大的荷商“萬客隆”（量販大賣場(chǎng)形式），并使之退出臺(tái)灣市場(chǎng)？筆者認(rèn)為，臺(tái)灣家樂福的運(yùn)營創(chuàng)新之策可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

1、可行性研究

家樂福通過判斷是否進(jìn)入新市場(chǎng)的一系列指標(biāo)，來分析臺(tái)灣地區(qū)的市場(chǎng)條件。

2、尋求合作伙伴的重要性 （勝利的關(guān)鍵因素）

臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)等優(yōu)質(zhì)合作伙伴為家樂福在臺(tái)發(fā)展提供了強(qiáng)大的商品力和供應(yīng)鏈支持，增強(qiáng)了其市場(chǎng)競(jìng)爭力。事實(shí)上，家樂福在臺(tái)灣地區(qū)的高效發(fā)展，不僅表現(xiàn)為第三年即取得盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售企業(yè)一同改變了當(dāng)?shù)鼐用竦南�費(fèi)習(xí)慣。

3、家樂福適應(yīng)臺(tái)灣地區(qū)的消費(fèi)特性

家樂福并未照搬在法國或其他區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，而是結(jié)合臺(tái)灣本土消費(fèi)特點(diǎn)，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營形態(tài)，以適配本地消費(fèi)者的需求和習(xí)慣，為之提供更好的商品和服務(wù)。

4、個(gè)人零售彈性分裝分量模式

與萬客隆的會(huì)員批發(fā)銷售模式不同，家樂福在臺(tái)灣市場(chǎng)采取了個(gè)人零售彈性分裝分量模式。這種模式允許消費(fèi)者根據(jù)自己的需求靈活選擇商品的數(shù)量和包裝，無需成為會(huì)員即可享受購物便利，從而吸引了更廣泛的消費(fèi)群體。

5、品牌形象和營銷策略

家樂福在臺(tái)灣市場(chǎng)尤為注重品牌形象的塑造和營銷策略的運(yùn)用。通過廣告、促銷活動(dòng)等手段提高品牌知名度和美譽(yù)度，由此吸引更多消費(fèi)者關(guān)注和信任。

另外， 家樂福在臺(tái)灣的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)來源于它的核心概念：免費(fèi)停車、一站式購物和有競(jìng)爭力的價(jià)格。

圖：臺(tái)灣家樂福

以上五點(diǎn)構(gòu)成了家樂福在臺(tái)灣市場(chǎng)脫穎而出的關(guān)鍵，在發(fā)展20余年之后，家樂福又順勢(shì)開啟了十年的運(yùn)營創(chuàng)新之路，主要包括以下幾個(gè)方面：

1、數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型

電商興起的浪潮之下，家樂福迅速投身數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推出線上購物平臺(tái)、移動(dòng)支付、無人自助結(jié)賬系統(tǒng)、智能貨架等，以滿足消費(fèi)者日益增長的線上購物需求，提升購物體驗(yàn)和運(yùn)營效率。

圖：家樂福快速配送“家速配”

家樂福在臺(tái)灣在注重線下門店的運(yùn)營的同時(shí)也積極拓展線上渠道，通過電商平臺(tái)、社交媒體等實(shí)現(xiàn)線上線下融合。家樂福由此收獲了較為亮眼的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果：前期短短三年間， 電商訂單數(shù)成長十倍、電商營收從每年8億新臺(tái)幣飆升至40億新臺(tái)幣。

2、優(yōu)化本土及全球供應(yīng)鏈

家樂福以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營導(dǎo)向，注重供應(yīng)鏈的優(yōu)化和管理，通過與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系、采用先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)等方式，提升供應(yīng)鏈效率和靈活性，確保商品品質(zhì)和供應(yīng)穩(wěn)定性。

圖：臺(tái)灣家樂福

3、持續(xù)深化經(jīng)營自有品牌和進(jìn)口品牌

臺(tái)灣家樂福目前主要經(jīng)營本土品牌、自有品牌和進(jìn)口品牌商品，且歐洲商品占比達(dá)四、五成，未來歐洲商品占比會(huì)更多。

圖：家樂福自有品牌及進(jìn)口食品

此外，臺(tái)灣家樂福打造“永續(xù)”平臺(tái)，優(yōu)先上架涵蓋生鮮、食品及家庭日常所需的約2500個(gè)永續(xù)商品，包括營養(yǎng)飲食、無添加物、有機(jī)產(chǎn)品、生態(tài)農(nóng)業(yè)、地方創(chuàng)生、動(dòng)物福利、永續(xù)漁業(yè)、永續(xù)發(fā)展、減少塑料和森林保育等十類價(jià)值的永續(xù)品類，并定期檢視及增加品項(xiàng)。

4、門店創(chuàng)新

臺(tái)灣家樂福設(shè)立了大型超市、中型超市、小型便利店等不同店型，主要是為了滿足不同消費(fèi)者的需求和適應(yīng)不同的商業(yè)環(huán)境。同時(shí)，門店內(nèi)也引入了自助結(jié)賬、智能貨架等新技術(shù)，提升購物體驗(yàn)。

圖：家樂福臺(tái)灣門店

臺(tái)灣家樂福還推出便利店品牌“24h便利購”，為消費(fèi)者提供日常所需的各類商品，門店通常設(shè)置在人口密集或商業(yè)繁華的地區(qū)，滿足快速、便捷的購物需求。

另外，自2019年成立第一家臺(tái)灣家樂福“影響力概念店”以來， 為了提高永續(xù)商品能見度及消費(fèi)者購買之便利性，家樂福將臺(tái)灣300多家門店轉(zhuǎn)型升級(jí)為概念店，且通過雙標(biāo)合一讓消費(fèi)者更為清晰認(rèn)知“永續(xù)商品”品牌。

5、持續(xù)完善會(huì)員制度與精準(zhǔn)營銷

通過積分、優(yōu)惠券、會(huì)員專享活動(dòng)等方式，家樂福不斷吸引新會(huì)員和留住老顧客，由此提高客戶黏性和消費(fèi)頻次的轉(zhuǎn)化率。

圖：家樂福臺(tái)灣會(huì)員活動(dòng)

6、深化本地化策略

針對(duì)臺(tái)灣市場(chǎng)的特點(diǎn)和消費(fèi)者需求，家樂福深化本地化策略，如引入臺(tái)灣特色商品、與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作推出聯(lián)名商品等，以增強(qiáng)品牌認(rèn)同感和市場(chǎng)競(jìng)爭力。

圖：家樂福臺(tái)灣名產(chǎn)等特色產(chǎn)品

十年運(yùn)營創(chuàng)新之路，從后端供應(yīng)鏈優(yōu)化到前端會(huì)員策略深化，家樂福在臺(tái)灣市場(chǎng)的步步為營，也造就其不可撼動(dòng)的格局。

運(yùn)營升級(jí)啟示

首先，家樂福在臺(tái)灣市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)本地化合作、深耕供應(yīng)鏈與品牌塑造，這是零售企業(yè)發(fā)展必要的基本功。

其次，家樂福在臺(tái)灣地區(qū)瞄準(zhǔn)了中高端的市場(chǎng)定位，這對(duì)商超大賣場(chǎng)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中尋找差異化定位具有指導(dǎo)意義。

聚焦國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)變化，現(xiàn)階段，越來越多的消費(fèi)者既要高品質(zhì)、又要低價(jià)格，還要舒適的購物環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。尤其在追求“極致性價(jià)比”的風(fēng)潮之下，零售企業(yè)可以通過優(yōu)化商品組合和定位篩選，提供更多符合中高端市場(chǎng)需求的商品選品，同時(shí)提升服務(wù)質(zhì)量和環(huán)境體驗(yàn)，以吸引并留住中高端消費(fèi)者，從而提高市場(chǎng)占有率，而不是以犧牲商品質(zhì)量為前提的盲目價(jià)格戰(zhàn)。

再者，家樂福在臺(tái)灣的數(shù)字化與智能化轉(zhuǎn)型，以及線上線下融合的策略，持續(xù)深化經(jīng)營自有品牌和進(jìn)口品牌，并進(jìn)行門店形態(tài)創(chuàng)新，也為零售企業(yè)提供了借鑒思路。

在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)高速發(fā)展的今天，數(shù)智化是零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然趨勢(shì)，自助結(jié)賬、智能貨架、AI大數(shù)據(jù)分析等都是提升運(yùn)營效率、改善消費(fèi)者體驗(yàn)的有效途徑。

同時(shí)，拓展線上渠道，實(shí)現(xiàn)線上線下融合，滿足消費(fèi)者多樣化的購物需求。特別是在門店形態(tài)創(chuàng)新和經(jīng)營自有品牌方面，臺(tái)灣家樂福通過持續(xù)深化經(jīng)營自有品牌和進(jìn)口品牌，打造獨(dú)具特色的門店形象。他們注重品牌故事的講述，通過獨(dú)特的陳列和設(shè)計(jì)，將自有品牌和進(jìn)口品牌的獨(dú)特魅力展現(xiàn)給消費(fèi)者。

這種門店形態(tài)的創(chuàng)新不僅提升了品牌形象，還增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)門店的認(rèn)同感和忠誠度，為商超大賣場(chǎng)在門店經(jīng)營和品牌塑造方面提供了有益參考。

最后，法商家樂福在臺(tái)灣市場(chǎng)經(jīng)營超過30年功成身退，投資獲益，從1988年一開始投資約7000萬新臺(tái)幣，到30多年后，最終以235億新臺(tái)幣將60%股權(quán)全數(shù)賣給本土合作伙伴，這有利于減輕財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，優(yōu)化資源配置，并專注于當(dāng)前其他更具潛力的市場(chǎng)如巴西等拉美地區(qū)新興市場(chǎng)，其成功經(jīng)驗(yàn)也為其他國際零售企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)提供借鑒和啟示。

在全球化背景下，家樂福在臺(tái)灣地區(qū)的市場(chǎng)策略及運(yùn)營創(chuàng)新之路，無疑為國內(nèi)零售企業(yè)提供了如何適應(yīng)市場(chǎng)變化、提升競(jìng)爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的寶貴啟示。

值得一提的是，臺(tái)灣家樂福被臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)并購也有一定好處：

1、擴(kuò)大市場(chǎng)份額

臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)通過收購家樂福，可以進(jìn)一步鞏固在臺(tái)灣零售市場(chǎng)的地位，擴(kuò)大零售業(yè)態(tài)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

2、多元化投資組合及可持續(xù)發(fā)展 (ESG)

收購家樂福有助于統(tǒng)一集團(tuán)在零售業(yè)領(lǐng)域建立更廣泛的投資組合和渠道管理，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

圖：家樂福臺(tái)灣ESG策略

3、提升品牌影響力且拓展零售商業(yè)業(yè)態(tài)和矩陣

通過收購知名連鎖量販大賣場(chǎng)品牌如家樂福，統(tǒng)一集團(tuán)可以增強(qiáng)自身品牌的知名度和影響力。同時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)作為臺(tái)灣最大食品與飲料生產(chǎn)商和通路商，擁有廣泛的產(chǎn)品線、豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和深厚的消費(fèi)者基礎(chǔ)，其品牌影響力可為收購后的家樂福提供有力支持。

統(tǒng)一集團(tuán)在長期的經(jīng)營過程中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，特別是在商品供應(yīng)鏈和采購成本、物流、品牌營銷等方面具有顯著優(yōu)勢(shì)。這些經(jīng)驗(yàn)有助于提升收購后家樂福的運(yùn)營水平和服務(wù)質(zhì)量。

近期，統(tǒng)一集團(tuán)積極搶攻早餐即食市場(chǎng)商機(jī)，旗下100%轉(zhuǎn)投資統(tǒng)一夢(mèng)公園代理進(jìn)口挪威面粉，已與統(tǒng)一旗下的100%擁有的量販通路家樂福烘焙，成立挪威烘焙面包專柜，統(tǒng)一預(yù)估將推升2024全年家樂福烘焙業(yè)績成長逾二成。

圖：臺(tái)灣家樂福

4、完善的供應(yīng)鏈體系

統(tǒng)一集團(tuán)擁有完整的供應(yīng)鏈體系，包括采購、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。這使得統(tǒng)一集團(tuán)能夠在短時(shí)間內(nèi)有效整合家樂福的資源，優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)營效率。

5、強(qiáng)大的財(cái)務(wù)實(shí)力

統(tǒng)一集團(tuán)作為上市企業(yè)具備雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力，這為收購后的家樂福提供了穩(wěn)定的資金來源和支持，也確保了公司長遠(yuǎn)運(yùn)營與發(fā)展。

全球化戰(zhàn)略與本地化運(yùn)營相結(jié)合的最佳商業(yè)模式范例之一

家樂福在臺(tái)灣市場(chǎng)的商品企劃策略及運(yùn)營創(chuàng)新之路，展現(xiàn)了其全球化戰(zhàn)略與本地化運(yùn)營的有效結(jié)合。憑借對(duì)臺(tái)灣獨(dú)特消費(fèi)文化、市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭態(tài)勢(shì)的深入了解，家樂福實(shí)現(xiàn)了快速適應(yīng)和穩(wěn)健發(fā)展，為其在亞洲乃至全球市場(chǎng)的擴(kuò)張，提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

圖：臺(tái)灣家樂福

家樂福在臺(tái)灣大型量販賣場(chǎng)業(yè)績排名中位居前列，其成功關(guān)鍵在于堅(jiān)持以臺(tái)灣消費(fèi)者為中心的經(jīng)營理念，注重商品企劃、采購品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，提供多樣化的商品選擇和便捷的購物體驗(yàn)。

同時(shí)，家樂福注重市場(chǎng)調(diào)研和商業(yè)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化經(jīng)營策略以保持競(jìng)爭力，并注重品牌建設(shè)和營銷策略的創(chuàng)新，提高品牌知名度以吸引更多顧客。

35年來，家樂福不斷創(chuàng)新和改進(jìn)，注重品牌建設(shè)和市場(chǎng)拓展，這是其在臺(tái)灣市場(chǎng)取得成功的重要原因。

結(jié)語

從中國零售商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)來看，商品的企劃與運(yùn)營是兩個(gè)重要環(huán)節(jié)。企劃如同大腦，負(fù)責(zé)構(gòu)思和創(chuàng)新規(guī)劃；而運(yùn)營則如同四肢，負(fù)責(zé)執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。

優(yōu)秀的運(yùn)營能夠?qū)⑵髣澽D(zhuǎn)化為實(shí)際成果，推動(dòng)零售業(yè)的持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，中國零售業(yè)在企劃方面已經(jīng)擁有了豐富的人才儲(chǔ)備和成熟的體系，但在運(yùn)營方面，相較于企劃的繁榮，運(yùn)營人才的匱乏成為一大痛點(diǎn)。這種不平衡的狀態(tài)不僅影響了商業(yè)策略的有效執(zhí)行，也制約了整個(gè)零售行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

因此，加強(qiáng)運(yùn)營人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，以及資金的投入，實(shí)現(xiàn)企劃與運(yùn)營的相輔相成，已經(jīng)成為國內(nèi)零售業(yè)升級(jí)的重要課題。

此外，面對(duì)市場(chǎng)的不斷變化和經(jīng)營挑戰(zhàn)，大型量販賣場(chǎng)需展現(xiàn)出高度的運(yùn)營戰(zhàn)略靈活性，適時(shí)從不盈利或不再適應(yīng)的市場(chǎng)中撤退，或進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)型升級(jí)，以此規(guī)避資源浪費(fèi)，并降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

在此過程中，正確尋求合作伙伴的攜手共進(jìn)顯得尤為重要。

以先前家樂福（法國第一大量販賣場(chǎng)）與統(tǒng)一集團(tuán)（臺(tái)灣最大的食品和零售通路商）的合作為例，這兩大零售與食品通路巨頭的聯(lián)手，不僅為當(dāng)今競(jìng)爭激烈的零售商業(yè)市場(chǎng)樹立了典范，更為未來零售運(yùn)營指明了節(jié)省成本、提升效率的方向，預(yù)示著合作共贏、事半功倍的美好前景。

又例如：雀巢與家樂福的VMI系統(tǒng)運(yùn)營合作案例，雀巢與家樂福通過VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)進(jìn)行合作，家樂福依據(jù)實(shí)際銷售及安全庫存需求，由雀巢替其下訂單或補(bǔ)貨。這種合作模式大幅縮短了供貨商面對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)時(shí)間，降低了不必要庫存，提高了市場(chǎng)適應(yīng)性。