萬達集團董事長王健林不太贊同“南萬科，北萬達”的說法，但這并不妨礙業(yè)界熱心于對“一南一北”兩家“萬”字頭地產(chǎn)企業(yè)的比較。

　　這其中，最讓人關注的無外乎是萬科的“減法”和萬達的“加法”——當內地第一市值的住宅地產(chǎn)公司萬科專注于“減法”之時，國內最大的商業(yè)地產(chǎn)公司萬達集團則在醞釀一個又一個的“加法”——同樣是選擇“專業(yè)化地產(chǎn)開發(fā)”的兩家企業(yè)，卻走出了兩條截然不同的道路。

　　事實上，“加法”與“減法”本身并不能規(guī)避風險，而能讓企業(yè)立于不敗之地的，則是能夠真正鍛造自身的核心競爭力，依靠產(chǎn)品、品牌和管理去贏得市場。

　　現(xiàn)如今，專注于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)并敢于做“加法”的萬達，縱向整合了一條商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，真正鍛造出屬于萬達自己的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營的核心競爭力。

　　萬達的“加法”

　　萬達最近一次做“加法”是在2007年9月。在2007年萬達集團年中總結會上，王健林宣布公司將發(fā)起成立自己的百貨連鎖品牌“萬千百貨”。“五年之內，這一百貨品牌至少將開出40家分店。”他說。

　　擔任萬千百貨總經(jīng)理一職的是萬達集團商務部總監(jiān)丁遙。這位早先供職于蘇寧電器、具備豐厚零售經(jīng)驗的萬達高管表示，萬達每年開工、竣工七八個萬達廣場，但百貨方面很少有哪家品牌公司能夠以這樣的速度開出分店，因此，萬達在反復權衡后，還是決定自己來組建一個百貨品牌，從而填補百貨主力店的面積空白。“萬千百貨今后將入駐萬達廣場新建項目的每一個分店。”他說。

　　這番言論背后凸顯的正是萬達投身百貨的一大心態(tài)：急速擴張其建筑綜合體計劃的萬達集團，不希望受制于國內幾個著名百貨品牌的發(fā)展步伐，它希望遵循并確保自己的開發(fā)節(jié)奏。

　　“一旦萬達發(fā)現(xiàn)擴張的短板出現(xiàn)，任何可能的選擇便會被予以實施。”分析人士指出。

　　2002年底，正當籌備2003年萬達商業(yè)廣場的發(fā)展計劃時，董事長王健林的辦公桌上擺上了一份關于“現(xiàn)代化購物中心定位”的調查報告。這份調查通過對其他成功商業(yè)廣場運作模式的分析和具體的數(shù)據(jù)使王健林了解到，現(xiàn)代化的購物中心應為集合了購物、休閑、娛樂、消遣四大功能于一體的一站式購物廣場。其中，電影院是必備的組成元素之一。

　　經(jīng)過企業(yè)內部的討論研究，王健林最終決定“除對之前6個購物中心重新投巨資改造改建電影院外，2003年以后投資的所有萬達商業(yè)廣場都要有電影院這個配套設施”。

　　從沒有文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的萬達“在學中干，在干中學”，經(jīng)過短短五年的時間，截至2008年初，萬達院線已經(jīng)發(fā)展成為中國排名第一的大型跨區(qū)域電影院線，擁有自主投資影城29家，231塊銀幕，覆蓋全國21個城市，是中國目前最大的影院投資商和運營商，具備了每年5億元票房的市場能力。

　　“到2010年萬達院線將基本擁有70家直接投資的電影院、600塊銀幕、15億元年均電影票房。”王健林并不滿足現(xiàn)在的成績。

　　事實上，萬達院線雖然占到國內電影票房30%的市場份額，但為集團提供的現(xiàn)金支持還不足1%，然而，對于萬達城市綜合體來說，以萬達商業(yè)廣場為主導、以萬達影城、萬千百貨、萬達酒店為側翼的高速發(fā)展模式，已經(jīng)被鍛造成萬達“不可復制”的核心競爭力之一。至此，王健林把單一的住宅地產(chǎn)模式拓展到包括住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、電影院線、高級酒店以及萬千百貨在內的超大型企業(yè)。

　　“現(xiàn)在酒店投資約有22個億，大概到2015年，我們在高級酒店的規(guī)模將會達到200億元”。萬達集團旗下萬達酒店建設有限公司副總經(jīng)理沈峰近日表示。據(jù)他介紹，萬達在北京、成都和哈爾濱已有三個開業(yè)的五星級酒店，至年底開業(yè)酒店數(shù)量將達五個。預計到2015年，其旗下高端酒店數(shù)量將增至25-30個。

　　不動產(chǎn)商

　　“我對‘南有萬科，北有萬達’的說法不太認同。不管銷售額多少，我都沒有做老大的心態(tài)，能做到國內優(yōu)秀企業(yè)之一就可以了。”王健林第一次聽到這樣說法時如是表示。王健林認為，萬達是在東北黑土地上成長起來的企業(yè)，有著萬達自己的特色。

　　但對于普通百姓來說，對萬達的了解和對萬達的銘記卻有兩個不同的階段。

　　1994年，大連萬達成立了中國第一家職業(yè)足球俱樂部——萬達足球俱樂部，六年里奪下四個冠軍，萬達就此一舉成名。2000年，萬達集團急流勇退，徹底離開了足球圈，把全部精力投入到主業(yè)住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。至今，其率先開創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，讓萬達集團以新的“身份”再次家喻戶曉。

　　多元化經(jīng)營是很多都企業(yè)無法拒絕的一種誘惑，萬達也不例外。“2002年之前萬達做了很多行業(yè)，我們有制藥廠、電梯廠還有LG的變電站設備，搞過酒業(yè)、搞過酒店、搞過外貿……其實老覺得搞房地產(chǎn)開發(fā)不踏實，所以搞了這么幾個工廠，后來覺得這也不是路子。研究來研究去，從企業(yè)追求長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的角度考慮，決定轉型做商業(yè)地產(chǎn)。”王健林說。

　　2000年，萬達董事會決定從原有多元化模式收縮，集中資源發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務，走“地產(chǎn)專業(yè)化路線”。而當看到像聯(lián)想、海爾、紅塔都在進入房地產(chǎn)行業(yè)的時候，萬達意識到房地產(chǎn)泡沫的產(chǎn)生，為了規(guī)避風險，萬達又作出了轉型商業(yè)地產(chǎn)的決定。

　　對于萬達做“減法”以及戰(zhàn)略轉型的原因，王健林認為主要有四個方面：百年企業(yè)目標的需要、爭取資產(chǎn)價格升值利潤、追求相對高額的利潤以及容易獲得政府的支持。

　　“為什么這么多有實力的企業(yè)都不去做商業(yè)地產(chǎn)，主要是因為商業(yè)地產(chǎn)很復雜，我總結為五難：定位難，規(guī)劃難，招商難，管理難，資金難。”王健林有一個比喻，做住宅開發(fā)是小學生，做商業(yè)地產(chǎn)是大學生，“但正是因為商業(yè)地產(chǎn)難做，所以真正的競爭對手也少，競爭對手少，利潤就可以拿得多一點。”

　　盡管商業(yè)地產(chǎn)可以為企業(yè)帶來豐厚及長遠的利潤回報，使企業(yè)長久穩(wěn)序發(fā)展，但它畢竟是一根難啃的骨頭。在進軍商業(yè)地產(chǎn)的幾年里，萬達一直在“試錯”中前行創(chuàng)新，但時至今日，萬達集團已經(jīng)是一個在17個城市擁有數(shù)百萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，今天，人們習慣稱王健林為中國“商業(yè)地產(chǎn)和訂單地產(chǎn)教父”。

　　“從2002年進入到商業(yè)地產(chǎn)，萬達給自己的一個定位就是，要成為中國最大的不動產(chǎn)企業(yè)。這和成為中國最大的開發(fā)商是有區(qū)別的。”王健林認為不動產(chǎn)商才是萬達最大的特色：“全國4萬多家企業(yè)在還走住宅開發(fā)這個獨木橋，做商業(yè)地產(chǎn)的不到200家企業(yè)，專門在全國跨區(qū)域做購物中心開發(fā)的，在中國內資企業(yè)中僅有萬達1家。”

　　去年8月份“國六條”出臺之后，國務院在大連召開了一個“房地產(chǎn)形勢座談會”，會上，建設部部長汪光燾對萬達的評價是：萬達是中國唯一的不動產(chǎn)商。“事實上，外國的房地產(chǎn)絕大多數(shù)是不動產(chǎn)企業(yè)，中國的房地產(chǎn)企業(yè)卻僅僅是簡單的開發(fā)、銷售。”汪光燾說。

　　業(yè)內專家認為，萬達目前已經(jīng)搭建起一家成熟不動產(chǎn)商的構架，其首創(chuàng)的“萬達模式”的創(chuàng)新性和優(yōu)勢就在于：地產(chǎn)商充分發(fā)揮自身領域優(yōu)勢，通過模塊化的標準開發(fā)大大降低項目建設成本；通過整合型大型商業(yè)，實現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)運營的內在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式，而是以地產(chǎn)為載體（分零銷售、整體銷售、整體上市等）實現(xiàn)資本運營。

　　訂單商業(yè)地產(chǎn)是萬達的核心競爭力

　　從2004年開始，萬達開始轉為商業(yè)地產(chǎn)只租不售的策略。目前，萬達已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等30多家頂尖企業(yè)簽訂了戰(zhàn)略結盟協(xié)議，其中有12家是世界500強企業(yè)，萬達商業(yè)廣場開發(fā)到哪里，這些企業(yè)的連鎖品牌就進駐到哪里。

　　早在1999年，萬達就同沃爾瑪?shù)膸讉�高層探討合作事宜。經(jīng)過一年多的磨合，2000年雙方在長春合作了一個長春沃爾瑪項目，獲得了很大成功。

　　“有了長春萬達購物廣場的成功經(jīng)驗，推廣到其他城市，于是有了第一批六個項目，全部是跟沃爾瑪、美國百勝，還有國際家私連鎖公司這三家企業(yè)合作。”王健林介紹。隨后，在2001年，萬達專門成立商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理有限公司，在國內首家提出了商業(yè)地產(chǎn)，也就是訂單商業(yè)地產(chǎn)的概念。

　　接下來的2002年被稱為是萬達的“訂單商業(yè)地產(chǎn)年”，“訂單商業(yè)地產(chǎn)”概念的拋出與實踐讓王健林在業(yè)界有了更多的話語權。“這是一種新的商業(yè)地產(chǎn)模式：先找沃爾瑪?shù)壬碳液炞赓U合同，然后再蓋商場，以降低商業(yè)風險。這就是后來我們所說的‘訂單商業(yè)地產(chǎn)’。”王健林說。

　　但在當時，不少業(yè)內人士紛紛表示擔心，沃爾瑪?shù)壬虡I(yè)企業(yè)很少投資不動產(chǎn)，只租不買，這就意味著萬達商業(yè)地產(chǎn)的資金回籠將是一個漫長的過程，“王健林會不會還沒吃到‘蛋糕’，就掉進了負債的‘陷阱’？”

　　按照訂單商業(yè)地產(chǎn)的流程，在開發(fā)建設之前，萬達先與合作伙伴簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，由對方提出物業(yè)需求，等到雙方認證之后，對方要交給萬達一定的保證金，如果反悔將賠償萬達一年的租金，一開始就把風險排除。

　　王健林認為規(guī)避風險是每一個企業(yè)家的本能，由他創(chuàng)造的訂單地產(chǎn)模式的風險很小。“因為不負責營運，實際上我們就是一個物業(yè)管理公司，這個物業(yè)管理公司的風險會很小。那些超市是為沃爾瑪，或者家樂福訂做的。這些企業(yè)本身有品牌，即使經(jīng)營不好，我們也是固定收租金，用這種模式本身就規(guī)避了自己去投資建商場，自己去經(jīng)營的風險。”

　　“隨著這三四年萬達在全國的推廣，我反復對那些做商業(yè)地產(chǎn)的同行講一句話：一定要招商在前，把程序做顛倒；或者說把程序做對。”王健林說。

　　實際上，招商招得好和今后經(jīng)營得好又是完全不同的兩個概念。經(jīng)過了幾年的專業(yè)發(fā)展，萬達在商業(yè)地產(chǎn)運營上的能力正在不斷加強。“做商業(yè)地產(chǎn)絕對不是開業(yè)大吉。商業(yè)地產(chǎn)開業(yè)絕不是順利的開始，而是麻煩的開始。開業(yè)以后就會有很多店鋪的調整，租金能不能收上來，管理能不能到位，資產(chǎn)能不能增值，租金能不能增加，一系列麻煩的問題。”王健林坦言。

　　他表示，商業(yè)地產(chǎn)建成容易、管理難，而且萬達又是在跨區(qū)域做Mall，跨區(qū)經(jīng)營是對房地產(chǎn)企業(yè)的一次“大考”，考驗的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業(yè)的管理制度和文化。

　　目前，萬達已擁有一個一千多人的專業(yè)管理團隊——萬達商業(yè)管理有限公司，這也是中國目前唯一一家冠以商業(yè)管理名稱、跨區(qū)域進行商業(yè)管理的企業(yè)。這也是萬達商業(yè)地產(chǎn)運營管理的人才儲備庫和“黃埔軍校”。

　　“我們也是被逼出來的，一開始我們做購物中心時候，想請別人來管，一談管理費高的要命，只好自己管，一開始的時候手忙腳亂的，五六年的時間我們練出來了這種能力。這種營運管理的能力就是萬達的核心競爭優(yōu)勢，而這種核心競爭優(yōu)勢是很難克隆的。”王健林說。

　　另一方面，商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的最高端的是金融。在國外，購物中心、酒店這類資產(chǎn)，九成是由信托基金持有的。萬達接下來將在融資渠道多元化的基礎上，以基金的形式打通整個商業(yè)地產(chǎn)的金融渠道。

　　“商業(yè)地產(chǎn)只有打通了金融渠道，才算是形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。海外的財團能信任我們，能把錢投給我們，說明萬達經(jīng)受住了資本市場的嚴格檢驗，形成了自己的核心競爭力和競爭優(yōu)勢。這一點是最重要的，而且也是很難被克隆、被模仿的。”王健林表示。
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