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作者/Sage

一家和7-Eleven完全不一樣的超市，讓7-Eleven感覺到了威脅，這就是My Basket。

“如今，我最擔心的就是My Basket在附近開店。”一位在東京經營7-Eleven便利店、年過六旬的加盟店老板這樣說道。

盡管周邊陸續有其他便利店和藥妝店入駐參與競爭，可這并沒有對他經營的7-Eleven銷售額帶來太大的沖擊。

東池袋4丁目的My Basket

圖片來源：東京都エリア一覧

但My Basket是那個例外。

這位加盟店老板提到：“My Basket的生鮮食品種類恰到好處，而且商品價格比便利店要低。”根據這位加盟店老板提供的數據，自附近My Basket開業后，“到自己店里來的顧客減少了一成到兩成”，甚至他自己也是My Basket的常客。

這位7-Eleven加盟店老板說的話里可以提煉兩個重點：第一，My Basket賣生鮮；第二，它們的價格更有優勢。這是競爭對手感到足夠威脅的特點，但不是My Basket的全部。

My Basket

圖片來源：むーなび

01

日本大城市“特產”，My Basket拯救“購物難民”

如果說大城市的生活不方便，很多人可能都會對這個結論嗤之以鼻。

但在日本，它確實發生了。

在東京、橫濱這樣的大城市，因為買東西不太方便，誕生了大量的“購物難民”。而“購物難民”誕生的原因之一，是大城市交通太過方便。

“購物難民”，指那些想去500米范圍內購物但由于現實條件制約而無法完成的消費者。

這樣的消費者，在日本大城市有很多。日本農林水產省曾經發布的數據顯示，每4個65歲以上的老人里，就有一個屬于“購物難民”。2015年日本國內“購物難民”的數量達到825萬，比2005年增加了20%。在東京、大阪這樣的大城市圈層，“購物難民”的數量正在快速增加。

購物難民距離超市太遠，而能夠走路到達的小超市迎來了閉店潮 

圖片來源：技研商事インターナショナル

以東京為例，作為亞洲第一大城市，公共交通發達，擁有世界一流的鐵路網絡，這讓居民的生活較為便利。公共交通便捷的同時，不少東京居民開始選擇公共交通，拋棄汽車。畢竟汽車維護費用高，購物時還需支付停車費，因此在公共交通發達的城市，汽車的性價比變低，居民的機動性也隨之降低。

同時，日本還是一個少子高齡化的特殊市場。老年人使用汽車的頻率下降；女性就業率上升因此雙職工家庭普及，工作日下班才能購物的家庭更傾向于選擇公共交通工具，使東京居民購物的移動距離大幅縮短。再加上大型食品超市的壟斷化趨勢讓附近的商店消失，因此哪怕是正在壯年的消費者，只要沒有汽車，很容易成為“購物難民”。

購物難民的增加，讓消費者更需要附近的商超，My Basket的出現很好地承接了這部分需求。同時My Basket售價的“便宜”本身就需要足夠的人流量支撐，因此它本身適合的就是人口密度高、公共交通發達的大都市。而在人口密度較低的區域，My Basket則難以盈利，便利店、藥妝店反而會成為超市的替代。

My Basket門店

圖片來源：調布経済新聞

永旺社長吉田昭夫在今年四月的財報發布會上透露，My Basket目前約有1200家門店，計劃到2030年增至2500家，未來目標是5000家門店。

在吉田昭夫看來，My Basket目前已經能夠和便利店扳手腕了：“My Basket以鄰近、價格低于便利店為優勢，正在穩步增長。我們已經具備了與便利店的競爭力，并能夠穩定地創造利潤。”

My Basket官網的一張動圖，很好地展示了門店的選址要素，在醫院、學校、住宅區的周圍，十字路口的交叉處，有一家My Basket超市。

官網介紹，My Basket主導戰略為東京都、神奈川縣集中開店，單店的商圈范圍較窄，約為3分鐘步行距離。

My Basket主要服務于居住在附近的顧客：“我們在住宅區、商業街、公寓一樓等‘有這么個店就方便’的地方大量開店，作為從家或公司出發，一想起來就能馬上前往的‘社區冰箱’，為生活在城市里的人們提供生活支持。”

My Basket官網圖片

圖片來源：My Basket官網

《東芝科技新聞》報道稱，My Basket很多門店距離很近，在橫濱市西區的2個主導區域，半徑300米內有5家My Basket門店，密度驚人。橫濱西區的消費者如果要去超市需要進行多次繞路，因此從地理位置來看，超市不夠方便，他們無疑也是“購物難民”的一員。

而橫濱西區也滿足My Basket對人口密度的需求，這里單身家庭比例達到了57%，很多年輕消費者下班回家時會順路到車站附近的My Basket購買一個人的食物。這些特點，讓My Basket即便在半徑300米內的區域開設5家門店，每家門店也有足夠的客源。

同時，因為My Basket的小型門店特征，也更容易找到合適的店鋪選址。《東芝科技新聞》報道稱，在市中心，幾乎沒有能開設大型超市的地方，My Basket保持每年100家的開店速度，也和其對環境要求不高有關。

日本經濟商業媒體《ツギノジダイ》就發現，在部分地區幾乎每個公交站都能見到My Basket的店鋪，甚至很多店鋪就是在倒閉的便利店、餐飲店上開設的。

My Basket在大型超市無法涉足的區域，找到了便利店無法滿足生鮮的需求缺口，打造出能在小商圈內立足的經營模式，滿足“購物難民”需求，以填補市場空白的方式完成了擴張。

橫濱西區兩個半徑300米的區域門店

圖片來源：東芝テックCVC

02

店員上崗，需要“搶單”

如果說My Basket的選址和便利店仍有重疊，那My Basket的營業時間和用工機制則和便利店有明顯的不同。

在便利店紛紛保持24小時營業的今天，My Basket卻選擇了反其道而行之——營業時間在7:00-23:00，全天有8小時處于閉店狀態。

這是My Basket壓縮成本的關鍵之一。

同時，My Basket和便利店普遍采用的特許經營模式不同，它所有門店均為全店直營。其優勢就是員工能夠迅速上手工作，每個店鋪運營僅需要2-3人，不同店鋪的員工都可以直接上手工作，這讓My Basket的用人成本進一步降低。My Basket在2020年上線的點工系統，則是將附近居民可以更高效的加入到My Basket的兼職工作中來，讓員工可以打2小時的“短工”，人力效率進一步提升。

My Basket店員

圖片來源：社員採用TOP | まいばすけっと

日本招聘網站《バイトル》曾采訪My Basket的招聘負責人，我們可以從其分享的內容中了解My Basket員工工作的靈活性。該招聘負責人表示，My Basket是一個自由度高、容易工作的地方，適合沒有工作經驗或只有碎片時間的工作者，且員工可以在不同的區域的店鋪進行工作。

My Basket的所有門店在店內內容上保持高度統一，無論是商品陳列、貨架布局，還是工作流程、操作規范等都實現了標準化，這讓員工可以在不同店鋪中迅速上手。

對于新員工，該招聘負責人透露，公司基本每天都有培訓課程，課程分為2次，每次4小時。第一天，新員工會接受以理論為主的培訓，第二天會在實際店鋪進行收銀實操培訓，員工最快一周完成培訓，兩周可以掌握全部工作。

利用易上手、可復刻的優勢，My Basket于2020年引入了獨特的點工系統，徹底改變了傳統的排班模式。

My Basket的點工系統

圖片來源：My Basket

員工可以通過專門的APP，查看自己家、學校、回鄉地以及外出時附近店鋪的班次空缺。只要有空閑時間，員工基本上可以從2小時開始申請工作，靈活選擇上班的時間和地點，該招聘負責人表示：“當外出突然有時間時，附近的店鋪也有短時間的工作機會。”

每個門店都備有圍裙等工作用品，員工可以輕松到崗上班。這種類似外賣員搶訂單的“搶”崗位模式，不僅極大地提高了員工的工作積極性和自由度，也讓門店能夠根據實時的客流情況靈活調配人力，改變了傳統排班模式，避免了人力閑置或不足的問題，顯著提升了人力效率。

招聘負責人介紹，每一家My Basket的員工配置基本上是店長1人，其他兼職員工約20人。而兼職員工也有完善的晉升機制，如果有意愿成為店長，可以先轉正，之后會有詳細的培訓，學習店長的工作。My Basket有很多學生、家庭主婦、自由職業者、中老年人都是My Basket的兼職員工，很多人工作超過一年半，甚至有工作5年、10年的兼職員工，是穩定的長期兼職。

My Basket店員

圖片來源：社員採用TOP | まいばすけっと

My Basket負責人表示，他們在招聘時也傾向于能工作更久的員工：“工作時間預期最好是三個月以上。”但整體的用工機制也較為靈活，對無特殊情況（如期末考、護理課程等特殊要求）的員工，要求每周至少工作1次，每次至少2小時。該負責人介紹：“這份工作容易請假，可以固定工作日上班，因此容易形成習慣，能更好地兼顧家務和育兒。與其他主婦一起工作也能建立社交圈，這也是一個優勢。”

除了“事少”、離家近，My Basket的福利也很在線。兼職最低時薪1170日元，最高時薪1720日元；兼職員工也可以在永旺系列商店享受員工折扣；若距離上班店鋪超過2公里，公司還會報銷交通費；大部分員工將其作為長期兼職，因此兼職員工也能夠享有完整的年假。

My Basket店員

圖片來源：社員採用TOP | まいばすけっと

為了盡可能減少人力成本，My Basket做的不僅于此。

在支付環節，My Basket積極順應自助化趨勢，引入“自助結賬”系統。進一步減少了店員在結賬環節的工作量，節省了人效。甚至競爭對手便利店標榜的店內烹飪、快遞發貨、公共事業費發貨等服務也被一起省去，以此減少不必要的成本支出和運營環節。

2024年6月，My Basket引入了餐飲外送平臺Uber Eats的即時服務。這和我們熟悉的外賣員到店取貨不同，外賣員到店沒辦法直接取貨，還需要自行配貨、打包。這是為了不增加店員的額外工作，此業務上線時，My Basket相關人士透露，店員不參與，店鋪運營完全不變是即時配送服務的前提。

Uber配送員打包產品

圖片來源：Impress Watch

在這套完整、靈活、聚焦主營業務的用工體系下，My Basket的成本得到了進一步壓縮，利潤率得到了提升。

2024年2月，My Basket人事、水電，銷售及管理費用占比為23.6%，相較2019年2月期減少1.3%。這種“搶單”上崗的新模式，對零售行業的人力管理也能提供借鑒。

03

便宜，到底怎么做到？

回到開頭，7-Eleven之所以對My Basket門店的開業感到憂心，主要就是因為它的價格更有優勢，同時售賣生鮮。

人力成本進一步壓縮是My Basket能夠控制售價的重要原因，但一切不止于此。

My Basket向2000店目標發展

圖片來源：日本經濟新聞

2025年2月，《日本經濟新聞》記者發表了My Basket經營模式的調研文章。文章中對比了JR錦糸町站北口附近便利店、超市的產品價格，調查結果顯示，My Basket不僅比便利店便宜，甚至部分產品相較LIFE、堂吉柯德都更具價格優勢。

以日常消費品距離：My Basket的日清杯面售價204日元，比各大便利店便宜約2成，比唐吉訶德便宜10日元；My Basket朝日超爽啤酒售價185日元，低于便利店近2成，比唐吉訶德便宜17日元，比LIFE便宜18日元；而對比自有品牌6片裝的切片面包價格，My Basket售價105日元，比便利店便宜40%。

調研的地鐵站附近渠道商品售價時，《日本經濟新聞》記者發現My Basket距離站點最遠，但在傍晚時分最為擁擠。現場消費者從10幾歲的學生到80多歲的老年人不等，消費者都給出了價格有優勢的評價。

My Basket門店

圖片來源：日本經濟新聞

第一，My Basket背后母公司是永旺。作為亞洲領先的零售集團，永旺的“拖底”是My Basket能夠提供平價產品的核心因素。借助永旺的規模效應，My Basket成功將產品價格壓縮到了比便利店更低的水平，甚至其產品售價低于EDLP（每日低價）型超市。同時，永旺自有品牌Topvalu也是My Basket商品的主要構成，“沒有中間商賺差價”，進一步控制了成本。

除去商品采購，My Basket通過簡化、革新用工流程盡可能壓縮了人工成本，這是超市獲得價格優勢的第二個重點。

第三，在店內售賣商品的選擇上，My Basket主要針對城市中的單身家庭提供服務，通過滿足這部分消費者的日常購物需求，做出了商品的取舍，提高價格競爭力。具體表現在My Basket的日常食品通常比便利店更便宜，而永旺自有品牌的軟包裝紙巾——消費者常購買的日用品，其含稅價格為250日元，遠低于便利店。

My Basket商品情報，中間為永旺自有品牌

圖片來源：My Basket官網

從My Basket的SKU來看，它和便利店最大的不同就是有豐富的生鮮產品。

以千葉縣妙典駅店的My Basket為例，整個門店SKU數量超過3800，生鮮占約17%，日配產品（如乳制品、烘焙食品、蔬果肉類、即食餐等）占約26%，生鮮和日配產品占到了總和的44%，而日用品的構成在11%左右。

作為一家食品超市，My Basket的SKU和大型便利店5000的SKU相比不具優勢，但My Basket有大量便利店沒有的生鮮食品。

便利店雖然以“小而全”著稱，但在生鮮領域的響應速度較慢。7-Eleven的生鮮概念便利店SIP商店于2024年開設首店，仍處于實驗階段；小型超市羅森100則在今年5月將宣布提升生鮮商品的種類。便利店巨頭在生鮮領域相對滯后，讓My Basket迎頭趕上。

SIP商店1號店內

圖片來源：零售圈

日本零售分銷垂直媒體《Retail Leaders》曾針對My Basket的一家門店進行調研，分析其生鮮產品為何脫穎而出。

調研團隊走進門店后發現，My Basket生鮮區域的陳列邏輯與商品組合較為明確。店內陳列以水果為主，哈密瓜、西瓜、櫻桃等水果以599日元銷售，注重檔次感，品種齊全；新鮮蔬菜則以購買頻度高的商品和土特產為中心，西紅柿一個品類就有6種SKU，品種豐富，冷凍蔬菜也放滿了4扇冷凍柜門；加工肉類種類齊全，其中一半以上是精肉包裝商品，刺身僅提供金槍魚和三文魚的切片，重點展示適合簡單烹飪的商品。

My Basket生鮮食品

圖片來源：Retail Leaders

《Retail Leaders》認為，My Basket的一大特色在于其不斷拓展蔬菜、水果、鮮魚、精肉等產品品類，種類十分豐富，這也是它與超市和便利店形成差異的地方。不僅如此，My Basket還與其他競爭店鋪有所不同——它在激發顧客“順便買一件”需求的同時，通過突出商品種類的特色，進一步提升顧客對其他產品的購買欲望。

永旺官網顯示，集團重點改革課題是綜合百貨超市（GMS）改革、食品超市（SM）改革。永旺北海道社長青栁英樹在接受媒體采訪時表示，My Basket將會保持與GMS、SM一致的商品價格進行銷售：“作為一家小型超市，我們的概念是增加生鮮商品的SKU。”

My Basket肉類陳列

圖片來源：Retail Leaders

而為了盡可能控制成本，My Basket選擇在有限的SKU數量中，讓其他品類的產品為生鮮作出妥協。

為了控制成本，My Basket著重發揮全店直營的優勢，推行低成本運營策略。在店鋪運營中，統一采用相同的貨架、商品種類和價格。在便利店普遍采用的特許經營模式下，業主通常能夠在商品種類上展現出一定的獨特性。

但My Basket卻拋棄了“個性”，《日本經濟新聞》報道引用了My Basket曾對外分享的內容：“如果過于追求商品種類的繁盛，采購特定商品或增加進貨量，采購網絡和物流網絡就會發生變化，容易造成損失。”

基于這種理念，My Basket運營較為精簡：沒有特賣活動；不發放廣告傳單；沒有圣誕蛋糕等節慶產品。由總部主導管理從采購到物流的各個環節，穩定的流程實現了效率化，也為My Basket背后的永旺爭取了更大的議價空間。最終，My Basket在產品品類的豐富度上進行了取舍，從而專注于EDLP（每日低價）策略，在有限的品類中為消費者提供實惠價格。

My Basket拓張速度快的原因

圖片來源：日本經濟新聞

在日媒的報道中，My Basket的成功來源于它的“沒個性”。作為標準化超市，My Basket全店直營的模式能夠給員工工作減壓，進一步壓低產品的價格，因此哪怕沒有創意爆品，它還是能吸引附近的消費者。

但在“沒個性”之外，My Basket通過差異性的產品、鄰近的選址、靈活的用人模式，在社區里“安營扎寨”，甚至讓便利店的店主也成了它的常客。這家不賣圣誕蛋糕的超市，“掐住”了消費者對零售渠道的核心需求——便利、低價、高效，這何嘗不是My Basket選擇的“個性”。