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撰文/李言

不久前，加拿大便利店巨頭ACT正式宣布撤回對7-11母公司Seven&i控股(以下簡稱7&i)的收購提案。

這意味著，7&i失去了通過外部資本和管理經(jīng)驗注入，實現(xiàn)快速轉型的“捷徑”。面對股東的急切期待、加盟商日益增長的焦慮，以及競爭對手的步步緊逼，如今的7-11便利店已沒有退路。

數(shù)據(jù)不會說謊。7-11日本公司2025財年第一季度營收下降0.7%，營業(yè)利潤下滑11.0%，已連續(xù)五個季度呈現(xiàn)負增長態(tài)勢。雖然7-11在日均銷售額方面確實占優(yōu)，但與2019年的數(shù)據(jù)相比，7-11的增長率僅為5%左右，而全家和羅森都達到8%左右。

面對危機，這次7-11的回應姿態(tài)與以往不同。

01

解讀2030中期計劃

在最新的“2030財年中期戰(zhàn)略說明會”上，7&i新任社長史蒂文·海斯·戴卡斯直言：“我們已經(jīng)不再像過去那樣能夠贏得顧客的信賴。長期的成功讓公司滋生了自滿心理，導致我們安于現(xiàn)狀。”

根據(jù)此次發(fā)布的財務目標，7&i計劃到2030財年實現(xiàn)營業(yè)收益11.3萬億日元(約合人民幣5497億)，EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)1.3萬億日元(約合人民幣632億)，與2024財年預測值相比，分別增長13%和44%。

7&i現(xiàn)任社長史蒂文·海斯·戴卡斯

在組織方面，公司將重新劃分控股公司與事業(yè)公司的職能邊界。戴卡斯指出：“過去母公司并未充分理解各業(yè)務內(nèi)容，卻對各子公司下達過多具體指示”，導致“缺乏一貫性與清晰性，造成了執(zhí)行力和反應速度的嚴重問題”。今后，7&i將聚焦業(yè)務監(jiān)督與資源配置，子公司則擁有更大的決策自由度，以提升整體運營效率與靈活性。

在增長戰(zhàn)略方面，公司計劃在日本國內(nèi)凈增約1000家便利店。在2030財年前，公司將投資3000億日元(約合人民幣146億)，對5000家以上的現(xiàn)有門店進行重新布局等升級改造，每家門店的年均銷售增長目標為2%。

在北美市場，公司計劃新開1300家門店，同時擴充高利潤率的自有品牌商品。線上方面，將每年新增200家支持“7NOW”即時配送服務的門店。北美業(yè)務的年均銷售增長目標為2.4%。

在優(yōu)化成本方面，公司計劃通過專注便利店主業(yè)、組織精簡等措施，將7&i的銷售管理費用從目前的810億日元(約合人民幣39.4億)削減一半。同時，公司將加快推進數(shù)字化轉型，以改善門店運營效率，彌補當前在該領域落后于同業(yè)的局面。

此前，7&i更多是被動應對外部變化，如分析消費行為變化、渠道變化、通脹壓力等，更多停留在認識問題的層面。而此次戰(zhàn)略有所不同，7&i提出了更具體的執(zhí)行方案，如投資店鋪設備、更新商品、發(fā)展數(shù)字化服務等，試圖從根本上創(chuàng)造差異化價值。

然而，口號終究要用行動來驗證。

02

日本7-11先行一步

據(jù)悉，7-11日本公司已開啟第一批店鋪改裝項目。

目前，7-11已在日本首都圈和關西地區(qū)的約10家店鋪展開改裝，公司目標2025年內(nèi)完成100家店鋪，到2027年2月(2026財年)完成500家店鋪的改裝。除加盟店店主自建土地和建筑物的店鋪外，改裝費用由7-11總部承擔。部分店鋪需停業(yè)1-2天，這是10年來7-11首次開展同等規(guī)模的店鋪改裝。

具體而言，現(xiàn)有6-7米長的收銀臺將延長至約8.4米。收銀臺較短的店鋪有4000家，占日本店鋪總數(shù)的約20%，具體改裝店鋪將根據(jù)店鋪競爭力和加盟店店主的意向等因素決定。

7-11將通過調(diào)整商品貨架位置確保延長收銀臺的空間，部分店鋪還計劃縮減員工休息室和商品庫存區(qū)面積。改裝后的收銀臺區(qū)域除放置現(xiàn)沖咖啡機外，還將增設炸雞、現(xiàn)做面包及烘焙點心的展示柜，并增加水果蔬菜奶昔、紅茶等現(xiàn)制飲品的品種。

受銷售額下降影響，原先擺放在窗邊的雜志貨架將從5個減至2個左右，騰出的空間將用于陳列日用品和雜貨。此外，店內(nèi)空余區(qū)域?qū)⒃鲈O專柜，陳列自有品牌“7-11 Premium”冷凍食品和軟糖等高人氣零食。

公司董事竹井浩樹表示：“公司需要持續(xù)創(chuàng)造價值，在開發(fā)新商品的同時，優(yōu)化顧客所需商品的賣場布局，以提升到店客流量和銷售額。”

7-11日本社長阿久津知洋則坦言：“與競爭對手相比，消費者認為我們在商品結構上存在不足。”這一判斷得到了銷售數(shù)據(jù)的印證：5月份既有店鋪銷售數(shù)據(jù)顯示，羅森同比增長4.9%，全家便利店增長2.9%，而7-11基本持平。對此，阿久津知洋表示：“這些數(shù)據(jù)反映了顧客對我們的真實評價，我們必須虛心接受消費者更青睞其他品牌的事實。”

03

從增量競爭轉向存量競爭

戰(zhàn)略宣言的熱度褪去后，7-11這場自救需要更冷靜的審視。

從基本面看，7-11仍然擁有令競爭對手艷羨的“硬實力”。170家專用工廠構建的供應鏈體系，至今仍是其他便利店難以復制的核心壁壘。日本單店日均銷售額69.2萬日元(約合人民幣3.3萬)，依然比羅森和全家高出20%以上，這說明7-11的品牌號召力和運營效率基礎依然扎實。

然而，挑戰(zhàn)同樣不容小覷。日本便利店市場的飽和度已達到相當高的水平，在這樣的背景下新增1000家門店，其可行性確實令人質(zhì)疑。正如業(yè)內(nèi)人士所擔憂的：“市場就這么大，新開店鋪很可能只是左手換右手，從現(xiàn)有門店分流客源。”

事實上，顧客和加盟商對7-11的反饋，比實際銷售數(shù)據(jù)反映的情況更為“嚴厲”。這源于7-11本就比其他公司承載著更高的期待。但或許是因為對自身競爭力過于自信，7-11在洞察顧客心理方面的態(tài)度有所減弱，應對措施也總是滯后。

更關鍵的是組織變革的執(zhí)行難度。戴卡斯坦承“7&i還不是真正的全球化公司”，承認全球化人才短缺的問題。但人才培養(yǎng)絕非一朝一夕之功，管理流程的重塑也需要時間來驗證效果。“決策權下放”這種去中心化的變革在理論上很美好，但在實際執(zhí)行中往往會遇到利益沖突、文化阻力等諸多障礙。

從時間維度看，7-11面臨的壓力更加緊迫。承諾突破每股2600日元(約合人民幣126元)的目標，意味著公司必須在相對較短的時間內(nèi)展現(xiàn)出實質(zhì)性的業(yè)績改善。正如巖井COSMO證券分析師菅原拓所言，現(xiàn)在已進入“用數(shù)字證明成果”的階段。

不過，從行業(yè)趨勢看，7-11或許還是趕上了一個關鍵的時間窗口。日本便利店行業(yè)正從增量競爭轉向存量競爭，這種結構性變化帶來了重新洗牌的機會。當下，日本三大便利店巨頭(7-11、全家、羅森)紛紛布局“下一代便利店”。7-11在供應鏈和品牌方面的深厚底蘊，若能搶占先機，找到可持續(xù)、可復制的模式，還有機會重回正軌。

寫在最后

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文曾說，真正的競爭對手不是“同行業(yè)者”，而是“顧客”。只有不斷超越顧客的期待，才能在變化的市場中保持領先。正是這種“顧客心理”理念，讓7-11走上巔峰；而如今，失去它，也讓7-11陷入泥沼。

背水一戰(zhàn)的好處是，所有人都清楚失敗的代價。只是，這場變革不會因為情懷而勝利，它需要更快的反應速度、更精準的顧客洞察，以及真正觸動加盟商與消費者的改變。