出品/觀潮新消費(fèi)

作者/辛夷

對(duì)安踏集團(tuán)的大老板丁世忠來說，最近一個(gè)季度都是好消息。

先是安踏收購的日本戶外品牌迪桑特（中國）上半年?duì)I收超30億，后是集團(tuán)旗下韓籍品牌可隆（KOLON SPORT）前三季度收入增幅高達(dá)50%，成為集團(tuán)增速最快的品牌。

迪桑特、可隆，加上之前已經(jīng)成功運(yùn)作的FILA，安踏似乎已經(jīng)破解了“爆改海外品牌”的密碼。如此看來，丁世忠在10年前就喊出的“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，已經(jīng)近在咫尺。

不過，讓所有的收購品牌在中國變得更成功，這就是“世界的安踏”最終的樣子嗎？

01

迪桑特、可隆和“丁二代”‍

剛從“安踏系”里冒頭的迪桑特和可隆其實(shí)有諸多共性。

·兩者都是成立超過半個(gè)世紀(jì)的海外品牌，主打中高端、垂類運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域；其中，迪桑特主攻滑雪、高爾夫、鐵人三項(xiàng)；而可隆聚焦露營、徒步。

·兩者此前在中國均有20年左右的經(jīng)營歷程，但市場規(guī)模小且品牌影響力不足；

·兩者同在2016-2017年被安踏集團(tuán)收入麾下，更巧合的是，它們的品牌掌舵者都是“丁二代”。

可隆的董事長兼CEO丁思榕，是丁世忠的哥哥、安踏執(zhí)行董事副總裁丁世家的兒子，1992年出生，個(gè)人履歷很“二代”：從小受家族熏陶，是典型的戶外發(fā)燒友。不僅精通籃球、乒乓球、登山、徒步、跑步，還酷愛收藏，據(jù)說光運(yùn)動(dòng)鞋就收集了幾百雙。

丁思榕還是典型的留洋精英。早早出國讀書，因?yàn)橄矚g廣告而考入英國考文垂大學(xué)主修廣告營銷。畢業(yè)后先在一家英國運(yùn)動(dòng)熱店積累工作經(jīng)驗(yàn)，后來又回歸家族企業(yè)安踏。

據(jù)說這家英國公司同時(shí)也是友商耐克的供應(yīng)商，丁思榕的離開或多或少也是“礙于身份”。

迪桑特的董事長丁少翔是丁世忠的兒子，1995年生人。和堂哥丁思榕相比，丁少翔算是叛逆版的二代：因?yàn)橛X得課程太無聊，丁少翔在英國念了一年大學(xué)就決然退學(xué)，氣得丁世忠三四個(gè)月沒和他說話。丁少翔的理由也很直白——實(shí)踐出真知，還有“就想賺錢”。

而通向理想最高效的路徑，無外乎進(jìn)入自家企業(yè)。2015年，丁少翔正式回國。

了解每個(gè)核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是合格主理人的必修課，二代們也不能免俗。丁思榕經(jīng)歷了安踏導(dǎo)購、商品企劃的歷練，在安踏與韓國品牌可隆成立合資公司的2017年正式進(jìn)入該品牌。

而嫡出的“少主”丁少翔，初中時(shí)就在安踏有過每天12小時(shí)的實(shí)習(xí)經(jīng)歷，車間、店鋪、倉庫摸個(gè)遍。2016年，丁少翔先后在日本和國內(nèi)進(jìn)修商業(yè)零售，而安踏也剛好在這一年收購了日本品牌迪桑特。

到2017年初，學(xué)成歸來的丁少翔順勢接手了迪桑特，和丁思榕進(jìn)入可隆是同一年。

對(duì)于多品牌的集團(tuán)型企業(yè)來說，評(píng)估現(xiàn)代化管理能力的最好方式，就是看其如何協(xié)調(diào)各品牌條線之間的關(guān)系。

一些公司喜歡搞品牌“內(nèi)斗”，你死我活的競爭機(jī)制美其名曰“賽馬”。然而這很可能導(dǎo)致嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，還會(huì)瓦解組織凝聚力。一些公司則走向另一個(gè)極端：“一言堂”的集權(quán)化管理，后果是品牌喪失自主性，變得沒有活力甚至誤入歧途。

安踏選了第三條路，讓每個(gè)品牌都能按照主理人的意志構(gòu)思，但集團(tuán)會(huì)在產(chǎn)業(yè)支撐和品牌調(diào)性層面托底把關(guān)。因此，今天迪桑特和可隆的發(fā)展現(xiàn)狀基本代表了“丁二代”們的經(jīng)營能力，甚至也多少映射了個(gè)人性格。

02

“激進(jìn)派”和“保守黨”‍

丁少翔執(zhí)掌的迪桑特是動(dòng)作更大的那個(gè)。

2017年-2024年上半年報(bào)告期內(nèi)，迪桑特門店數(shù)從64家擴(kuò)充到197家。而根據(jù)上年度目標(biāo)展望，截止今年年底，迪桑特門店數(shù)有望達(dá)到220-230家。

丁少翔此前在采訪中透露，他本人曾親自帶大家分頭求人，幾乎每天都去纏商場的負(fù)責(zé)人，請(qǐng)求商場給個(gè)開店的機(jī)會(huì)。一天至少跑三個(gè)城市，經(jīng)常是在上海吃的早餐，在南京吃的中餐，在濟(jì)南吃的晚餐。

被拒絕是常有的事。畢竟相對(duì)當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正盛的耐克阿迪，迪桑特只是一張鮮有知名度，也給不出太多業(yè)績背書的生面孔。為了開店，全靠臉皮厚。

“我們與上海一個(gè)全國連鎖的知名老百貨公司談了兩年了，專賣店還沒開成，我們還在努力，沒有放棄，因?yàn)檫@個(gè)商場在上海太有地位了。”丁少翔稱。

說這番話時(shí)大概在2019年，而如今迪桑特已在上海落地21家店，其中包括與奢牌并肩的港匯恒隆店，布滿藝術(shù)裝置的新天地城市概念店，面積超700平方米的正大廣場旗艦店。

同時(shí)間起步，同樣定位小眾的可隆，整體進(jìn)度保守了一些，一如丁思榕給人的印象。

截止今年中報(bào)，可隆中國門店數(shù)160家，而在2019年，這個(gè)數(shù)字曾一度達(dá)到峰值的185家。震蕩從2020年開始，當(dāng)年可隆的門店數(shù)驟降到157家，次年再次落至152家。

疫情直接導(dǎo)致了可隆的業(yè)務(wù)調(diào)整，關(guān)停38家門店也成為品牌重塑的信號(hào)——2020年，可隆決定建立全直營的零售團(tuán)隊(duì)，由此換來了當(dāng)年結(jié)束時(shí)品牌的扭虧為盈。

丁少翔在談到迪桑特規(guī)模預(yù)期的時(shí)候曾說，迪桑特作為在安踏集團(tuán)里面的一個(gè)品牌，使命跟愿景不是說要做到多大的規(guī)模，而是做到多大才能保持現(xiàn)在的調(diào)性。從擴(kuò)張節(jié)奏來看，這樣的論斷似乎更適合可隆。

當(dāng)然，作為面向中高端小眾運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的品牌，迪桑特和可隆目前為止在營銷上都還相對(duì)克制。

比如產(chǎn)品都以功能性為優(yōu)先級(jí)，聯(lián)名方面優(yōu)選資深藝術(shù)家和高奢品牌；對(duì)外露出常見于高端賽事和品牌概念店型，主品牌代言人更傾向資深藝人而非流量偶像；渠道上注重打造私域會(huì)員，通過做重服務(wù)提升品牌體感。可隆還以自建的“路”營實(shí)驗(yàn)室為載體，彰顯環(huán)保理念。

價(jià)格是另一種格調(diào)標(biāo)榜。迪桑特在小紅書上出圈的長羽絨服，筆記1萬+，熱門款售價(jià)3690元；可隆熱銷的沖鋒衣和羽絨服同樣有著筆記過萬的熱度，前者均價(jià)超過2000元，后者則在3000-7000元。

2024年雙十一，迪桑特天貓店的折扣大致在7.5折，可隆還死咬著8折不放，這與品牌兩年前購物節(jié)的折扣力度相當(dāng)。與之相對(duì)應(yīng)的，安踏和李寧已經(jīng)掛出了“折上再6折”的字樣。

03

好方法和好時(shí)機(jī)‍

從被收購以來7年多時(shí)間，雖然中途免不了回撤整頓，但總體來說，兩個(gè)品牌的發(fā)展穩(wěn)中有進(jìn)。

財(cái)報(bào)顯示，安踏“其他品牌”板塊（主要由迪桑特和可隆構(gòu)成）的營收從2018年的12.82億元，上升到2023年的69.47億元，業(yè)績?cè)鲩L超5.4倍；凈利潤則從6年前的近1.6億虧損，到去年錄得盈利19億元。

到今年上半年，其他品牌的營收和凈利潤已經(jīng)分別達(dá)到46.02億元和13.8億元，同比增長率均在40%左右。

即便抓住中間的虧損不放，兩個(gè)品牌所在板塊的累計(jì)虧損也不超過2.2億元，且到2020年就已經(jīng)扭虧為盈。

丁世忠曾專門為新品牌的突出成績發(fā)了表揚(yáng)信，其中必定蘊(yùn)含對(duì)丁思榕和丁少翔的認(rèn)可和勉勵(lì)。但不容否認(rèn)的是，安踏與收購品牌多年磨合出的方法論同樣功不可沒。

迪桑特和可隆有個(gè)好老師：FILA。

FILA原籍意大利，在2009年被安踏收購，對(duì)價(jià)6億港元。交易完成時(shí)，安踏正值2008年北京奧運(yùn)的狂熱尾聲、2011年前后大規(guī)模庫存危機(jī)的前夕。不過丁世忠領(lǐng)銜的核心團(tuán)隊(duì)并沒有因?yàn)檫@條微妙的發(fā)展縫隙，就放棄一個(gè)重要的戰(zhàn)略方向——他們需要一個(gè)國際、高端、有美譽(yù)度的運(yùn)動(dòng)品牌，和定位大眾市場的安踏主品牌形成互補(bǔ)。

安踏相信，雖然當(dāng)時(shí)FILA在中國只有50家門店，拖著幾千萬虧損，但它是個(gè)好品牌。事實(shí)也的確證明了這一點(diǎn)。

在和FILA相處的十余年里，安踏通過不斷測試單店模型，讓FILA的試驗(yàn)田里結(jié)出了名為DTC模式的碩果。此后，安踏不僅將這套方法論復(fù)制給了迪桑特、可隆，還賦能給始祖鳥領(lǐng)銜的亞瑪芬品牌矩陣，甚至主品牌安踏的全盤轉(zhuǎn)型當(dāng)中。

現(xiàn)任安踏聯(lián)席CEO的賴世賢就曾感嘆，“安踏品牌有1萬家門店，為什么我們有底氣做DTC轉(zhuǎn)型？如果沒有FILA在前面打底，哪有可能啊？風(fēng)險(xiǎn)就太大了。”

從財(cái)務(wù)角度來看，大規(guī)模直營的支撐力在于超高定價(jià)和極低的運(yùn)營成本。

·定價(jià)源于定位。

‍“高端”是FILA被收購之初就定好的故事線，“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”的定位是安踏為其親手勾勒的名場面。與之相配合的是有腔調(diào)的門店和毫不手軟的流量營銷，如此導(dǎo)向了FILA常年維持在70%左右的超高毛利率（耐克約為40%）。

客單價(jià)上到千元，依然不能熄滅消費(fèi)者掏錢的熱情，這就是品牌的意義，也是FILA給一直安于薄利多銷的安踏上的關(guān)鍵一課。

·極低的運(yùn)營成本來自集團(tuán)中臺(tái)的搭建。

安踏在財(cái)報(bào)里列舉了“多品牌管理服務(wù)支持”和“多品牌資源協(xié)同共用”兩套品牌支持系統(tǒng)，包含戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、IT、創(chuàng)新資源、數(shù)字化、供應(yīng)鏈、物流等全產(chǎn)業(yè)板塊；伴隨品牌向海外擴(kuò)張，安踏又加入了“全球化運(yùn)營與資源布局能力”，具體涉及生產(chǎn)、零售、創(chuàng)新三大核心環(huán)節(jié)。

簡而言之，今天各品牌線能以最小成本快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、寄送，店鋪開業(yè)、運(yùn)維、品牌營銷，財(cái)務(wù)核算、報(bào)關(guān)審批等，主要倚賴集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)底層的賦能。

基于此，今天迪桑特有意識(shí)的將品牌產(chǎn)線移到國內(nèi)、實(shí)現(xiàn)80%自產(chǎn)，可隆一系列的品牌營銷手段，以及兩個(gè)品牌有條不紊的門店布局，都脫不開當(dāng)時(shí)安踏為支持FILA打下的基礎(chǔ)。

更何況兩個(gè)新銳品牌還趕上了戶外行業(yè)的好時(shí)候。

2021-2022年，中國戶外人群規(guī)模從1.3億左右飆升到超過4億。小紅書上露營、徒步、登山、水上運(yùn)動(dòng)的觀看增長量一度高達(dá)300%。中國戶外運(yùn)動(dòng)相關(guān)企業(yè)的數(shù)量隨之水漲船高，僅淘寶平臺(tái)的戶外品牌就實(shí)現(xiàn)了翻倍增長，同樣翻倍的還有帳篷、沖鋒衣、登山鞋們的銷量。

在戶外這趟高速電梯上，迪桑特和可隆無疑是適格的乘客，它們的身邊還站著始祖鳥、lululemon、駱駝、蕉下，以及無數(shù)名不見經(jīng)傳的領(lǐng)域白牌。至于那些沒有及時(shí)向戶外轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)快時(shí)尚，只能不幸的沉浸在錯(cuò)過“電梯”的迷惘當(dāng)中。

到理性消費(fèi)主義盛行時(shí)，中高端運(yùn)動(dòng)品牌再次用業(yè)績秀了一把不屈不撓的品牌力。不得不說品牌是一門需要靈感和巧思的學(xué)問，迪桑特和可隆再次抓住了重點(diǎn)。

它們知道，“心價(jià)比”遠(yuǎn)比“性價(jià)比”聽起來性感，前者代表了瑟縮著的人們對(duì)體面生活的不屈就，而這正是迪桑特和可隆一直以來對(duì)著用戶反復(fù)耳語的內(nèi)容。“相比于無腦買一堆平價(jià)產(chǎn)品，花更多的錢買一件好的運(yùn)動(dòng)服，反而是一種節(jié)省。”

專業(yè)、體驗(yàn)、滿足、認(rèn)同，這幾個(gè)詞就這樣在雙十一轉(zhuǎn)化成了實(shí)在的交易額，往后很長一段時(shí)間，也會(huì)成為消費(fèi)者腦際揮之不去的回聲。

04

這，就是世界安踏？‍

2021年，安踏在財(cái)報(bào)里首次將集團(tuán)戰(zhàn)略定為“單聚焦、多品牌、全球化”，而在這之前，后三個(gè)字還是“全渠道”。此時(shí)距離安踏超越耐克還有一年時(shí)間，但丁世忠顯然已經(jīng)不再把國內(nèi)排名放在眼里。

這一年，安踏主品牌營收240.12億元，F(xiàn)ILA營收218.22億元，其他品牌營收近35億元，各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)指標(biāo)全線上升，而這還是疫情干擾下的水平。

況且當(dāng)時(shí)“全渠道”的框架已經(jīng)完成了。

歷經(jīng)改革，DTC模式伴隨著經(jīng)銷商的逐漸離場被全線推廣，同時(shí)，公司線上化比率不斷攀升；“柔性”不止表現(xiàn)在生產(chǎn)的靈活度上，還意味著每個(gè)渠道都可以擁有獨(dú)特的產(chǎn)品和定價(jià)體系，因?yàn)椤爸信_(tái)”已經(jīng)搭起來了。

安踏中臺(tái)；來源：安踏財(cái)報(bào)

“不做中國的耐克，要做世界的安踏”或許是時(shí)候了。

安踏品牌矩陣；來源：安踏財(cái)報(bào)

FILA當(dāng)然是張好牌。它是安踏第一個(gè)盤活的海外品牌，是安踏“收一個(gè)成一個(gè)”的基礎(chǔ)和密鑰。它還是單聚焦、多品牌、全渠道、國際化四個(gè)戰(zhàn)略關(guān)鍵詞的集大成者，今天近2000店的FILA還在往兒童線（FILA KIDS）、潮牌線（FILA FUSION）伸展裂變，永不止步。

強(qiáng)勢增長的迪桑特和可隆也被寄予眾望。縱然當(dāng)前兩個(gè)品牌的營收占比還不足14%，但也有了外拓的苗頭。2024年中報(bào)顯示，迪桑特已在馬來西亞落地海外首店，后續(xù)將把東南亞作為新?lián)c(diǎn)。

但總有一些難以翻越的藩籬。

無論是FILA、迪桑特還是可隆，安踏都只收購了品牌在中國區(qū)的業(yè)務(wù)，它們外資品牌的基因和身份，一時(shí)難以在精神文化層面成為中國品牌的代表。

實(shí)操更是問題，目前新品牌的核心技術(shù)仍有一部分在海外，這顯然不是中國品牌全球化的理想狀態(tài)。

且至少在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，讓高端品牌真正具備規(guī)模化的世界影響力并不容易。想要暢行全球，依然需要“大眾定位”這本厚重的通關(guān)文牒。

從這個(gè)角度來說，“世界安踏”指的不是集團(tuán)層面的安踏，而是多年來被性價(jià)比淹沒的主品牌安踏。

過去安踏主品牌的主帥大都是銷售出身，不太熟悉用品牌的方式賣產(chǎn)品。言下之意，如果想辦法賣給經(jīng)銷商是核心策略，就意味著就算成本還能繼續(xù)壓縮，溢價(jià)也鮮有提升空間。

而營銷背景、曾成功帶出始祖鳥，現(xiàn)任安踏品牌CEO的徐陽有破題的自信。

2023年，安踏財(cái)報(bào)的顯著位置罕有的出現(xiàn)了一張國際面孔，2016年美國職業(yè)籃球聯(lián)賽總冠軍、8次入選全明星陣容的球星凱里·歐文，他是安踏用來打開美國市場的第一把鑰匙。

現(xiàn)在明星聯(lián)名款的銷量故事已經(jīng)講出來了，未來市場想聽到更多科技的故事、產(chǎn)品的故事、品牌的故事，那也就是世界安踏的故事。

徐陽曾說，自己并不知道世界為什么需要中國貢獻(xiàn)一個(gè)安踏。

但中國，或許真的需要一個(gè)“世界的安踏”。