來源/億邦動力

作者/胡鏷心

優衣庫的大眾印象是：性價比、基本款、不出錯。

在歷年天貓雙11榜單中，優衣庫幾乎是全方位的能打：男裝、女裝有搖粒絨、法蘭絨等爆款商品，保暖內衣是銷量王牌，童裝也時常成為爆款。

有意思的是，優衣庫在預售階段表現不佳。億邦數據顯示，在2021年10月20日至2021年10月31日間，優衣庫在預售中僅在男裝品類排名第三，女裝預售榜單上則排名第八。而在2020年天貓“雙11”的預售中，優衣庫在女裝和男裝榜單上排名第八和第四。

以至于看著雙11預售榜，都會讓人覺得優衣庫要跌下神壇，但在雙11尾款支付環節，優衣庫還是拔得頭籌。

2021年11月1日，當雙11開始結算第一批尾款時，優衣庫在女裝品類上的銷售額超過2億元，排名第二，僅次于時尚品牌集合店ITIB。在男裝榜單上排名第一，銷售額同樣超過2億元，較第二名的太平鳥男裝高出6000萬元。

在雙11最終的TOP品牌榜，優衣庫拿下第一。

而在2020年雙11，優衣庫天貓官方旗艦店在11月1日第一波零點開搶瞬間，即在男裝、女裝及配件類目排名第一，童裝排行第二。同時，最終蟬聯女裝品牌榜冠軍、男裝品牌榜冠軍。

優衣庫仍有很大幾率摘得2022年服裝桂冠 

和榜單相關的是，在疫情反復的這三年，優衣庫又交出再創佳績的成績單。

2022財年，優衣庫整體銷售額同比增長近9%至1.93萬億日元。其中，日本優衣庫銷售額下滑3.8%至8102億日元，海外優衣庫的銷售額增長20.3%至1.11萬億日元。 

盡管全球通脹導致運輸和經營成本激增，但海外優衣庫并未受到太大影響，2022財年營業利潤增長42.4%至1583億日元。

在優衣庫身上，我們可以看到一個世界級品牌成長的過程，也可以看到“抗經濟周期”的增長奇跡，更重要的是，柳井正對服裝、對企業、對經營的理解，都透露著諸多反常識之處。如果說超級品牌是一面鏡子，那么身處商業世界里的人，都可以從它的身上照出自己的短板。

雙11期間，億邦特別策劃了“超品洞察”系列研究，選取全球眾多品類賽道的優質消費品牌。這些品牌作為積極扛旗者，在商業實踐中表現出的品類嗅覺、用戶共情、產品信仰、品牌與數字化理解力等，無論褒貶，都有著顯著的標桿意義，并對中國當下乃至未來消費行業、企業極具參考價值。

01

抗經濟周期性產品

反而成為用戶需求最大公約數

“業績又創新高。”優衣庫似乎對這個形容見怪不怪。

在疫情反復的這三年，很多消費者選擇捂緊了錢包。而優衣庫的新品上市、鋪天蓋地的宣發、各大博主測評似乎未受影響。

不管是不限年齡的基本款，還是主打科技面料的搖粒絨、HEATTECH系列，似乎有具備“抗經濟周期”的屬性。

每個誕生于經濟下行期的企業都有一套自己的過冬方法。對優衣庫來說，這個保命技能就是優質的基本款。

優衣庫誕生于1984年，趕上日本經濟增長的尾巴，接著便迎頭撞上日本地產泡沫破裂后的20年。

彼時的日本社會經歷了消費從無到有、從少到多、從多到簡的百年巨變。按照日本作家三浦展的《第四消費時代》描述，可以分為四個階段：

·第一消費時代（1912-1944）：西方化的商業社會雛形；

·第二消費時代（1945-1973）：以家庭為單位的大眾消費；

·第三消費時代（1974-1995）：以個人為單位的個性消費；

·第四消費時代（1996年之后）：“返璞歸真”的簡約風起。

在優衣庫誕生的80年代，日本經濟正在經歷增速的換擋，由高速增長的“黃金時代”轉至低速發展階段。

1970年日本GDP超越西德排名第三，僅次于美國與蘇聯，經濟符合年均增長率15.53%（1945-1973年）。1973年石油危機爆發，日本經濟增速整體放緩，次年變成負增長。1974-1995年，日本GDP的復合年均增長率為6.59%。

圖來自中信建投

到了優衣庫真正發力增長的90年代，日本前有1990年地產泡沫破滅，后有1997年亞洲金融風暴，經濟陷入長期停滯不前甚至衰退階段，開始進入“失去的20年”。

這時，日本社會的消費習慣也從個性化消費、炫耀式消費轉為理性消費。

第三消費時代的年輕人，剛隨著上一代家庭完成從鄉村向城市的遷移，他們大多生于城市，長于日本經濟的黃金時期（60年代末日本超越西德成為第三大經濟體，80年代末超越蘇聯成為第二大經濟體）。

他們喜歡個性化產品，喜歡高端品牌——身在日本，享受西方一流國家的物質生活，擁有比他人更貴重的消費品，享受隨之而來的滿足感——1995年日本奢侈品市場規模達978億美元，占據全球68%市場份額。

進入90年代，泡沫破裂，日本居民收入增長為零、出生率逐漸下降、老齡化日益嚴重、年輕人失業率上升、中產階級內部分化明顯，而經歷過物質的極度繁華后的消費者，開始意識到攀比無價值，轉而追逐樸素、簡約、品質，消費呈現出社會化、本土化、簡約化、理性化、環保化等趨勢。

淡化品牌、強調高性價比的優衣庫生逢其時。

在柳井正的理解中，優衣庫順應的是一種強烈的社會轉變，消費者的衣服重心從穿著漂亮、強調社會地位，變成了舒服、品質和性價比。

誕生于小城郊外的優衣庫，為了生存，故意不鎖定消費者的年齡與性別，以“Noage·Unisex”為目標，專做受眾廣、不會過時的基礎款，并以擁有絕對優勢的低價格，在小商圈站穩腳跟。

比如一件簡單的純色短袖T恤，優衣庫提供圓領、V領、男款、女款、兒童款等細分產品，每個款式又擁有多種顏色，除標準尺碼，優衣庫還提供11種嬰幼兒尺碼，7種特別尺碼，全方面覆蓋各體型。同時配合營銷，通過拍攝不同生活場景，完成多種產品搭配的形象展示，為品牌印上百搭的標簽。

圖來自中信建投

低價、百搭、不踩雷的優衣庫開始在日本崛起。

柳井正認為，時尚趨勢會隨著時間發生變化，但只要持續關注人們日常生活的實際所需，提供功能性的產品，不管時尚的趨勢如何變化，優衣庫都能應對。

在億邦動力的消費者調研走訪中發現，“不會踩雷”和“價格便宜”在優衣庫用戶的敘述中反復出現，在他們看來，優衣庫很好地迎合了當代人的消費習慣，普通人買起來不會有負擔，有錢人穿著也不會覺得跌份兒。“功能設計非常好，外形簡約，性價比很高，基本適合各個年齡層次、各個職業群體。”

國內優衣庫老顧客的典型購買決策是，“大概買了上百件，不僅自己穿，還買給家人朋友，不停復購。”同時，有事兒沒事兒逛優衣庫也是這類人群的一個消遣，“打折的時候逛一逛，去商場吃飯之后逛一逛，運動風、潮牌風、OL風的人都可以一起逛優衣庫。”

據說在投行圈，也有一群追求效率的消費者，他們一買就是一疊優衣庫的打底衫及襪子，足夠穿半年。

在老少皆宜的基礎上，優衣庫還在不斷推出男女皆宜的單品。比如由愛馬仕前創意總監Lemaire操刀的2022秋冬U系列中，多款單品都給出了男女不同的搭配方法。

圖片來源：優衣庫官網

可以看出，這些衣服有著最直觀的特點：簡單，貼合人體線條的設計，舒適的面料和舒心的顏色。

從不限年齡的基本款，到不分男女的時尚平替款，優衣庫在低價、品質、基本款的路上更進一步。

正是因為產品貼合著需求的最大公約數，優衣庫不僅天花板高，而且具備了“抗經濟周期”的屬性。

02

“我們沒有工廠，但我們的意志能明確

傳達到生產過程中的每一個環節”

不管在任何地方，基本款這種高性價比的市場早就卷出新高度——去批發市場就可以看到，基本款的現狀是款式高度雷同、價格一壓再壓、SKU海量。

僅憑基本款和性價比，做大做強后的優衣庫應該是城郊批發市場四季青的同行，而不是Zara、H&M的對手。

優衣庫的另一個殺手锏是把基本款做成經典款。

為此，早在90年代，柳井正在管理模式和產品研發上做了兩手準備。

1998年，柳井正看到基本款的同質化、低質量的問題。柳井正認為“如果優衣庫只是碰巧因為便宜才大賣，那優衣庫就沒有未來可言。”為此，優衣庫開始逆天改命。

如果說創業伊始，優衣庫還是一個通過自助式購物和低價商品而崛起的經銷商，柳井正想要的是優衣庫有自己的品牌、設計和生產工廠。

如何從經銷商轉型為品牌商？

柳井正的想法是：首先，向所有生產廠家下單定制單品。也就是一件衣服，從款式設計到材料選擇、到生產數量、到價格設定，都由優衣庫來制定，這樣讓生產廠家變為純加工工廠。

第二，轉型為 SPA （Specialty retailer of Private label Apparel）模式，即自有品牌專業零售商經營模式。這個模式由美國服裝企業GAP提出，之后由優衣庫運用并推廣，是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式，強化高性價比產品優勢。

第三，ABC改革，即“所有（All）、更好（Better）、改變（Change）”。包括：提高生產集中度，將原來的140家工廠縮減至40家，然后加大每家工廠的生產量，提高產品質量；優衣庫直接負責生產、企劃和銷售；縮減每個季節的商品品種，將原本的400個品種縮減至200個以內；及時反饋數據，包括門店的銷售數據和工廠的生產數據等。

ABC改革的要求不是技術上的創新，而是精益求精，將優勢資源集中到優勢產品上。

什么是優勢產品？就是基本款+高科技。

優衣庫在商品開發上傾注極大熱忱與執著，一個依仗就是日本高水平的纖維技術。

比如優衣庫與東麗集團的“次世代原材料開發項目”，十分重視日常生活中的需求，力求開發出“應該有卻沒有的商品”，比如白色防透布料、防紫外線布料等。項目組會同時跟進30～40個主題，能實現量產化的不過一兩成而已。

HEATTECH溫暖內衣的發熱科技、Ultra Light Down羽絨服的輕盈便攜、AIRism內衣科技面料的速干順滑、KANDO PANTS褲子的百搭，以及Dry-EX的快干科技面料，這些優衣庫最引以為豪、有科技含量的系列，也是優衣庫和東麗15年合作的主要成果。

圖來自興業證券

柳井正很早就表示：與那些走在流行尖端的品牌相比，優衣庫擅長的是運用創新的技術，結合設計與品質，讓每件衣服耐穿又不退流行。他不止一次對外宣稱：“優衣庫不是一家服裝公司，而是一家科技公司。我們的對手是蘋果，而不是GAP。”

在生產中，優衣庫采用外包代工的方式，但制定了嚴格的生產管理規定，堅持整合性生產。

曾任迅銷執行董事、生產部負責人的國井圭浩說過：我們沒有工廠，但我們的意志能明確傳達到制造過程中的每一個環節。這其中的關鍵是要讓對方（伙伴工廠）明白我們的理念。與歐美企業相比，我們的要求會更多一些，所以我們的合作條件也是十分嚴格的。也正因為這樣，所以我們必須成為對對方最有利的客戶。只為優衣庫制造產品的工廠是有的，但我們會盡量將優衣庫的產品份額控制在工廠生產總數的50%以下。

優衣庫原則上不對伙伴工廠終止合作，工廠的總數也沒有增減，但每隔5～10年，會有兩成左右的更新。在選定新工廠時，“能完成大額訂單的規模”自然是必備條件之一，且新工廠還要達到優衣庫的商品制造標準才能與優衣庫簽約。

換言之，拼命開發、銷售那些精挑細選、千錘百煉的商品——這才是優衣庫在這一行業的最強理念。

也正是因為以基本款的廣大人口基數為底座，輔以技術加成的品質保障，優衣庫在日本企業“失去的二十年”，實現160倍增長，經營利潤1500倍增長，搖身一變成了日本第一的服裝連鎖店。

03

03500個SKU、深度庫存

是對產品的極度信心

在基本款保命的前提下，優衣庫還要依靠爆款突圍。

在科技感之后，優衣庫頻頻跟經典IP、潮牌、奢侈品設計師合作推出聯名款，“時尚”成為優衣庫的另一個關鍵詞。

以“技術公司”自居的優衣庫早年便已經開始聯手Jil Sander、高橋盾等設計師。

比如今年繼續發布的UNIQLO U，就有“升級基本款”之稱，來自愛馬仕前創意總監Lemaire之手。

相比于Jil Sander的+J系列，UNIQLO U更加大眾化，試圖消除高級成衣和普通服裝之間的隔閡。 

UT系列則聯手任天堂、《周刊少年Jump》、CAPCOM、美國的暴雪、迪士尼等公司旗下的游戲、動漫 IP。

街頭藝術也在優衣庫的考量范疇，并被優衣庫視為“向年輕人傳達酷”的機會。優衣庫 x KAWS聯名的限量T恤和托特包曾引發“格斗式瘋搶”，電商網站開售3秒便售罄。

在這里，我們可以看到優衣庫的產品策略，簡言之就是守正出奇。

首先，優衣庫擁有不斷模糊行業、模糊年齡甚至模糊性別的設計理念，這與大行其道的品牌理念背道而馳。

說起營銷戰略，首先就是明確自身的STP——市場細分（Segmentation）、目標市場選擇（Targeting）、市場定位（Positioning）。在市場細分的過程中，進行目標市場選擇，最后決定如何與競爭對手區分，由此確立競爭優勢。

這些策略來自市場競爭的白熱化。但在過度消費成熟的日本市場，優衣庫不僅沒有鎖定市場、目標人群與定位，從結果看，它似乎否定了“為商品差異化而存在的市場營銷”。

正像一個德國日裔說唱歌手Blumio在名為《UNIQLO》的單曲中唱到：“我的T恤是普拉達，鞋子是古馳，外套是紀梵希，可‘打底’永遠是優衣庫”，著實描述了很多中產以上對優衣庫的態度。

其次，優衣庫貫徹了“少品種、多庫存”的經營策略策略，每一種商品都是至關重要的。

優衣庫在每一季度投放的新商品數不過500種，與其他自有品牌服裝企業（ZARA、H&M）相比，優衣庫的商品數還不到競爭對手的十分之一。

而且研發投入大，“我們的價格很實惠，但我們的過程很奢侈。”優衣庫大中華區CMO吳品慧表示，優衣庫很多產品都在原有產品上進化，生產周期大概要12月，包括市場需求調查、商品計劃、設計到生產。從某種意義上來講，優衣庫并不便宜。2008年發售的“可機洗毛衣”，從項目確立到完成，耗費兩年時間。

第三，在守正的基礎上，優衣庫依靠聯名UT系列，屢屢出奇制勝。

沉迷二次元的年輕人可以千方百計從日本代購那里搞到一件漫威UT，熱愛時尚的女孩子會爭相搶購前愛馬仕創意總監Lemaire的搖粒絨外套。

而Lemaire、村上隆、KAWS這些有錢人的“時尚”，正在以一種“奢侈品平替”、“便宜又好用”的姿態出現在優衣庫。

低調、科技、時尚的風格，讓優衣庫打破圈層——月薪五千可以穿，月薪五萬也能穿。

04

優衣庫會在中國“失寵”？

盡管財報喜人，但優衣庫面臨的沖擊一點都不少。

比如2021年雙11，優衣庫雖然守住了TOP品牌榜第一，但在天貓服裝各品類銷售榜單上，優衣庫只鎮守住男裝榜單的第一位，女裝被ITIB反超，降至第二位；內衣則落在國產新興品牌Ubras、蕉內之后，排在第3位。

當然，優衣庫面臨的沖擊不止這些。

首當其沖的是國有品牌的崛起。

今年雙11第一波預售，內衣/家居服品類中，蕉內超越Ubras登上榜首，優衣庫位居第三；在女裝、男裝兩個品類中，優衣庫超越波司登重登男裝、女裝兩個類目的榜首，但銷售額較去年同期有所下降。

除此之外，這些國產品牌在線下也開始進攻，比如內外目前已經在全國23個一二線省會城市開出了近100家門店；Ubras當前的門店數在10家左右；蕉內于2020年底在深圳開了首家門店，上海首個門店也于2021年9月26日正式開業。

“廉價的基本款，在國內的供應鏈環境下，是最不缺的類型。”有服裝從業人士認為。

第二，品牌老化，缺乏爆款。

優衣庫最早做聯名。這些聯名款雖然仍以優衣庫的風格為基調，但讓消費者們接觸到了大牌設計，嘗到奢侈品的“味道”。可以說，聯名服飾間接滿足了青年群體對奢侈品的渴望。

但當下，曾非常受歡迎的UT系列，貌似沒再有此前那么大的“動靜” 。

在聯名中，選擇IP至關重要。與此前賣得火熱的設計師聯名款服裝不同，近期優衣庫主推的聯名系列多是漫威、櫻桃小丸子、小黃人、linefriends等IP，雖然都為聯名，但路線有所不同。

有專業人士指出：“設計師聯名款往往更有定制性、稀缺性，卡通、動漫、影視的稀缺感、限量感就相對會差一些。”

而且聯名方法也被其他服裝企業學習。

第三，悄悄漲價。

走到優衣庫門店，曾經300元以下的衣服在店內隨處可見，現在隨便抓一件，都是599這樣偏高的價格。一件外套699元，實在不符合優衣庫“59一件的T恤，99一件的襯衫，129一條的休閑褲，299一件的羽絨服”的大眾認知。

早在2020年，#優衣庫悄悄漲價#的話題都曾經登上微博熱搜。

對此，優衣庫方面回應稱，“商品沒有漲價，只不過是增加了中高端產品的占比。”

在2021年，優衣庫還經歷了日本降價，而海外不降價的差別對待。

迅銷集團解釋，“受到疫情的原因，很多顧客正經歷前所未有的困難……因此，公司決定將繼續以消費者負擔得起的價格出售產品”。

05

“教父”情節：

只有柳井正才能定義不同時期的優衣庫

盡管競爭正在激烈化，但這不妨礙柳井正又又又成為日本首富。

2022年9月，《福布斯日本富豪榜》發布，柳井正及其家族以236億美元身家登頂日本首富。這背后是訊銷集團的2022年財報，數據顯示其營收、凈利潤均實現較大幅度增長，歸母凈利潤增長61%，業績創下近年來新高。

回到優衣庫發展，柳井正是無可置疑的靈魂人物。

早優衣庫成立伊始，柳井正就從祖傳的男裝西服品類轉型休閑品類，邏輯是經濟下行期的產品開發邏輯是做“生活必需品”。生活必需品擁有“抗經濟周期”的屬性。

在極度成熟的日本市場上競爭，柳井正認為，要給消費者有原因的便宜，也就是在便宜的基礎上，增加產品的購買理由。

柳井正并不認為商品本身具有多大的吸引力，他認為決定購買的關鍵反而是商品的形象或是各種信息的價值，“不斷向外主動發送信息”才是今后服裝零售企業的要點。所以在柳井正眼中，“服裝就是信息”。

服裝有哪些購買理由？柳井正認為，通過“服裝”所表現的信息是“時代感”“社會需求”“生活方式”“生活必要需求”“潮流”“時尚”“穿著感受”“搭配”“風格”“設計”“材質”“功能”“舒適度”。這樣才能發現“人們為何需要這種產品”的理由，即發現產品新價值的發現。

而一旦加入“發送信息”這樣的思考（而不是只重視流行），優衣庫有了重組服裝企業的可能，創造出和以往截然不同的分類。

在優衣庫的發展過程中，柳井正跳出制造業、服裝業、零售業這樣的傳統框架，將優衣庫定義為科技企業，競爭對手是蘋果等科技公司，而不是GAP、Zara等服裝公司。

柳井正認為，蘋果公司就沒有被以往音樂行業和手機行業的秩序所束縛，他們開發了iPod、iPhone，還創造出了在線音樂銷售、智能手機等一系列新市場與新產業。優衣庫也同樣，沒有被過往服裝傳統所限制，而是一直創造新市場。

同時，柳井正認為實體零售行業不會消亡。他認為即便電商渠道能夠讓品牌獲得更多關于消費者的信息，但并無法得知消費者在看到產品時的真實反應，而這對品牌發展而言非常重要。

在新冠疫情發生后，優衣庫依然堅持在日本東京和橫濱開設3家大型新概念門店。其中，橫濱店整體零售面積達4000平方米，東京的兩家新店則主打線上線下聯動的全渠道概念，并特別為迅銷集團推出的穿搭APP StyleHint開辟了首個專屬的零售空間。

通過StyleHint APP，消費者可以上傳自己喜歡的搭配，在優衣庫和GU品牌中搜索類似款。新概念門店未來會進一步在日本推廣，以喚醒年輕一代對優衣庫的新鮮感。

2022年，優衣庫在三里屯開設首家“復合式明日生活館”，里面有為中國消費者特別企劃商品、優衣庫黑科技王牌商品、服裝設計的“沉浸式科技藝術展”，設立了中國大陸首家生機花店，還推出北京首家UTme!定制工坊，同時UT世界文創“博物館”首次登陸北京，并進行了與清華學子共創的“生生不息”巨幅手工苗繡的門店首展。

“雖然疫情使國家和國家之間似乎呈現隔斷分裂，但我覺得通過服裝大家可以互相交流。”柳井正解釋，“我希望大家了解優衣庫是這樣的一個企業，不僅是單純的技術創新，因為服裝不僅是一個工業產品，它是有情感的，能夠展現情感和綠色環保性，不能光靠科技，里面需要有藝術和文化。我們的'Art&Science（藝術與科學）’以及'Made For All（造服于人）’是為所有人提供有新價值的最好服裝。這是我們的理念和目標，我們一直朝著這個方向在努力的。”