“原材料、房租、員工成本占總收入99%……，半年都是賠本賺吆喝”。

近日，各大連鎖餐企都相繼公布出上半年財(cái)報(bào)，這份成績單略顯“沉重”，一半的餐企都在以“億元”為計(jì)量單位虧損。

而疫情之下，拓店和虧損猶如“黑白無常”，困住了“火鍋頂流”海底撈，也困住了“小酒館第一股”海倫司。

海倫司公布上半年虧損3個(gè)億，雖然較去年同期營收增長0.6%，但基本收入都抵了支出成本。

從海倫司上半年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看得出，這匹曾單月進(jìn)賬1.39億的酒館黑馬，在努力地維持生存，同大部分連鎖餐企一樣，處在“保命”的狀態(tài)之中。

“國內(nèi)小酒館第一股”虧損3億，關(guān)店69家

海倫司上市前，擁有372家門店，單月進(jìn)賬1.39億元，是國內(nèi)最大的連鎖酒館品牌。

上市后，它市值突破300億元，一下子成為聚光燈下的一匹黑馬。

但從去年其發(fā)布的年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，上市沒到一年，它就虧損2.3億。

最近這兩天，2022上半年財(cái)報(bào)也出爐了，這個(gè)全國規(guī)模最大的連鎖小酒館，依舊沒能擺脫虧損窘境，褪去了“盈利光環(huán)”，在努力“保命”中。

1、凈虧損達(dá)3.04億元，營收較去年同比增長0.6%

據(jù)海倫司2022年上半年財(cái)報(bào)，報(bào)告期內(nèi)該公司營收為8.74億元，去年同期為8.68億元，增長0.6%；

但凈虧損達(dá)到3.04億元，去年同期凈虧損為2484萬元，經(jīng)調(diào)整凈虧損9990萬元，而2021年上半年盈利8060萬元。

對于虧損的原因，海倫司稱，期內(nèi)公司對門店進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生1個(gè)億的一次性損失。

包括關(guān)停產(chǎn)生的處置資產(chǎn)損失、預(yù)計(jì)關(guān)停產(chǎn)生減值損失等。

2、上半年新開133家店，關(guān)店69家

2019和2020年，為了實(shí)現(xiàn)千店規(guī)模，加之上市的助推，海倫司始終以“一年開百店”的速度沖刺。

2021年，海倫司全年增加452家門店、以平均每天新開1.18家店的速度狂奔。

2022年也還沒停下來，繼續(xù)開出72家新店，截至今年3月25日共有854家。       

但從第二季度開始，它不僅放慢了腳步優(yōu)化門店，還關(guān)停了多家門店。

海倫司財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2022上半年，其新開門店133家，關(guān)店69家。

截至到8月21日，門店數(shù)較之于6月30日，又減少了25家門店，這種優(yōu)化閉店還在持續(xù)。

3、虧損主因：“原材料、房租和員工工資三項(xiàng)成本上升占總營收99%”

而虧損的原因主要來自，疫情后原材料、房租、人工三座大山成本逐步上漲。成本負(fù)重，讓海倫司基本處于維持狀態(tài)，根本不盈利。

具體來看，對比2021年上半年，海倫司今年上半年的原材料成本（所用原材料及消耗品）從2.7億元，漲到2.9億元。

員工成本（雇員福利及人力服務(wù)開支）由去年上半年的3.1億漲到今年上半年的3.7億；

所有酒館均為直營的海倫司，房租成本（包含酒館場地使用權(quán)的資產(chǎn)折舊、短期租賃及其他相關(guān)費(fèi)用），由去年上半年的1.1億擴(kuò)大至今年上半年的2億。

2022年上半年，海倫司的原材料、人工、房租這三項(xiàng)成本加起來8.6億元。

而其總收入才8.7億元，三項(xiàng)成本占總收入的比例達(dá)99%。去年上半年，這三項(xiàng)成本合計(jì)6.9億元，占總收入的79%。對比之下，同期一下子上升了20%。

而原材料成本的上漲，令海倫司酒飲的毛利率下滑，自有酒飲的毛利率從81.8%降至78.7%，第三方品牌酒飲的毛利率則低至48.5%。

上半年一半餐企都在虧損，一批大型連鎖餐飲品牌都在“保命”

最近各大知名連鎖餐企相繼公布上半年財(cái)報(bào)，32家餐飲企業(yè)里有一半面臨虧損，而且都是以“億”計(jì)算。

累積虧損近20億元，平均每家餐企虧損1.21億元。

中式正餐、西式快餐、鹵味等品類凈利潤直降，火鍋品類面臨巨額虧損，虧損企業(yè)較去年同期翻倍增加。

面對龐大的門店體量，員工支出，拓店擴(kuò)張成本，以及原材料等原因的上漲，加上疫情的重創(chuàng)沒有增收增利。

眾多大型連鎖餐飲品牌都在賠本賺吆喝，努力保命存活下去。

1、“三座大山”成本高漲，消費(fèi)力下降，關(guān)店止損只為“保命"

時(shí)間如果倒退回2年前，海倫司真的可以稱得上是酒館界的“傳奇”。

它被稱為酒館界的蜜雪冰城，憑借10元小酒館的高性價(jià)比價(jià)格，單月就進(jìn)賬1個(gè)多億，而且上市后一年就開出300多家門店，直接向千店規(guī)模擴(kuò)張。

但一場疫情打破了它的擴(kuò)張速度，甚至讓它處于一種“維持活下去”的狀態(tài)。

從去年起，谷物價(jià)格上漲，啤酒生產(chǎn)成本大幅攀升。

海倫司在產(chǎn)品上主打“自營”品牌，也是依靠自有品牌的啤酒才能把客單拉低，吸引很多追求性價(jià)比的大學(xué)生群體。

但隨著客觀因素，啤酒成本的上升，其他品牌啤酒紛紛漲價(jià)，海倫司卻不敢“漲價(jià)”。

一方面因?yàn)橐咔橐院笙M(fèi)力下滑，顧客都在貨比三家追求性價(jià)比；另一方面則是因?yàn)樗苊摲f而出，靠的就是10元高性價(jià)比戰(zhàn)略。

去年10月，它還曾因漲價(jià)道歉，漲價(jià)幅度還沒超過1塊錢。

在它的上半年財(cái)報(bào)中，自有酒飲的毛利率從81.8%降至78.7%，第三方品牌酒飲的毛利率則低至48.5%。

不敢漲價(jià)，成本又在攀升，加上部分區(qū)域的暫停堂食影響門店利潤，海倫司只能“啞巴吃黃連有苦說不出”，漲價(jià)就傷顧客，不漲價(jià)不僅不賺錢還賠本。

這也是為什么財(cái)報(bào)中，它的支出成本占總營收的99%，對于一個(gè)開店800多家的大型連鎖餐企，已經(jīng)在勉強(qiáng)度日。

2、開500平新模式店“自救”，用“酒+燒烤”探索新的增長曲線

面對虧損“窘境”，大部分連鎖餐企都在尋求新的增長路徑。

有的餐企是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做調(diào)整，像是喜家德增加了燉鍋、鹵肉飯，有的則是探索新的模式，比如老鄉(xiāng)雞開啟全新自助稱重模式，都在不斷探索新的突破口。

當(dāng)然海倫司也在努力“自救”，創(chuàng)始人徐炳忠在自己的家鄉(xiāng)，開了首家“酒+燒烤”模式店。

新店圍繞“小鎮(zhèn)青年”，因?yàn)榭h城夜經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較滯后，夜生活大多以 KTV、燒烤店等傳統(tǒng)場所為主，年輕人在酒館類上沒有太多的選擇。

海倫司已經(jīng)在一二線積累了一定的品牌勢能，門店對比大排檔、燒烤攤來說，裝修相對更加“洋氣”，用餐環(huán)境更加干凈衛(wèi)生，而且另辟蹊徑選擇商圈，依靠商圈客流量更能吸引到剛工作的職工或者小鎮(zhèn)青年。

再用“酒+燒烤”，下午賣咖啡、奶茶、披薩等下午茶產(chǎn)品，到了晚上就開始賣燒烤、小龍蝦等。拓展更多消費(fèi)場景，雖然門店500多平，沒有提高客單價(jià)，依然是低價(jià)戰(zhàn)略，靠“極致性價(jià)比”切市場。

根據(jù)門店?duì)I業(yè)數(shù)據(jù)，現(xiàn)日均營業(yè)額超2萬，目前看來算是一個(gè)不小的突破。

總結(jié)：

上半年，疫情散點(diǎn)頻發(fā)，三年來的重創(chuàng)，讓大連鎖餐企“負(fù)重”前行。

我們曾研究過老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等的招股書，發(fā)現(xiàn)其一年下來一家門店的凈利潤才10幾萬。

有網(wǎng)友評論說，這還不抵打工上班，可見這些百店、千店連鎖企業(yè)經(jīng)營有多不容易。

尤其是直營模式，牽一發(fā)而動(dòng)全身，現(xiàn)在更多的是“保命”努力活著。

只希望它們能探索出新的模式，尋找到新的突破口，因?yàn)槠髽I(yè)的背后是千千萬萬個(gè)家庭。