在商品極大豐富，甚至過剩的市場背景下，以生產者為中心的商業模式正在加速轉向以消費者為中心。

2021年，專業身體護理品牌妮維雅與天貓新品創新中心(TMIC)合作，推出新品Q10頸霜，僅花費9個月便實現從0到1，登陸直播間，3秒售出15000套，打破淘寶直播男士護理產品紀錄。

這一成績來自于C2B的新品研發模式。拜爾斯道夫集團（妮維雅母公司）中國區企業事務部總經理雷開霆透露，“眼膜最早做的是貼片，后來經過天貓提供的消費洞察，以及消費者測試，將需求反饋給研發部門，最終生產出凝膠質地的眼膜。這款男士眼膜也是妮維雅在中國的首款C2B產品。”

拜爾斯道夫并非個例，歐萊雅、達能等品牌和集團，都在中國市場嘗試和天貓新品創新中心合作C2B的新品研發，并將其作為品牌數字化轉型的探索。

移動互聯網流量紅利已盡數釋放，在新的發展階段，對消費者以及消費者新需求有更深入了解的品牌，對新技術有深刻理解并知道如何利用最新平臺能力的品牌，無疑將更具競爭優勢。在這個過程中，品牌的供應鏈組織能力和新品研發能力通常是重要的制勝因素。

“從工廠到消費者之間，最快只需要10天。時尚行業的效率，從未如此之高。”Heiti告訴筆者。她是茵寶快反供應鏈團隊的負責人。去年8月，擁有近百年歷史的茵寶成立了這個新團隊，承擔著品牌創新的破局的任務：在年輕人的需求多元化且迅速變化，訂單趨于碎片化的趨勢下，品牌如何能從激烈的競爭中取勝？

通過和阿里巴巴旗下的新制造平臺犀牛智造合作，茵寶在3個月實現3款新品開發上線，品牌銷量在天貓運動服飾類目里從排名70多攀升到了前20。

從TMIC到犀牛智造，從研發到供應鏈端的參與，意味著天貓正在破解電商新發展階段。在這個過程中，天貓“做品牌的朋友”的選擇，從未改變甚至愈加鮮明。

01

天貓的新發展階段

不再是一個簡單的產品發售渠道，而是天貓與品牌的共創。

2003年誕生的淘寶，是時代的產物。通過互聯網技術，無數的襄陽路市場和四季青市場以及個體創業者的活力被激發出來。淘寶聚集了大量年輕的消費者，也改變了他們的消費習慣。

天貓的出現，則是在淘寶內建立了一個品牌市場。通過天貓、旗艦店和雙11，阿里巴巴創造商業史上諸多的里程碑。

互聯網發展的特征之一，是利用先進的技術和創新的模式，平臺實現對消費者的權利代持。特別是對流量進行中心化管理的平臺，對品牌具備極大的議價能力。然而，天貓從第一天，便選擇做品牌的朋友，讓渡自身的部分權利，天貓旗艦店由此產生。

很少有人意識到，天貓旗艦店其實是一個技術產品。在不斷迭代與完善的過程中，一方面，在淘寶APP中，消費者可以在搜索、導航、廣告展示、活動會場等各個重要接觸點，清晰地識別天貓旗艦店。品牌直營與正品的心智逐漸深入人心。另一方面，通過天貓旗艦店提供的數字化工具，品牌將消費者數字資產積累在私域，并形成中長期的品牌建設能力，從而實現業務的可持續發展。這些回報甚至遠超GMV本身。

另一方面，天貓雙11為品牌創造了巨大的商業機會。2021年，天貓雙11的成交額達5403億元，再次創下新高。蘋果和歐萊雅集團分別創造了單品牌、集團在單一購物節銷售額破100億人民幣的記錄。

如果將這一過程放置于全球品牌的數字化轉型中考量，則會重新理解天貓。梳理多家知名消費品集團的財報，則不難發現，2014年前后，歐萊雅、寶潔、聯合利華、雅詩蘭黛在中國市場均遭遇了罕見的利潤下滑。

這究竟是什么原因呢？

有分析認為，傳統快消品集團如果從規模優勢出發，無論怎樣擴充品牌、滲透渠道，本質上還是利潤導向的，是“以生產者為中心”的模式。這意味著，品牌在“貨”上是強勢的，但對于“人”和“場”的響應是保守且滯后的，這導致品牌方一時無法適應數字時代消費者和環境的新變化。

于是，這些集團紛紛在2014年前后啟動了數字化轉型的戰略，并在隨后的幾年取得了驚人的成績。以歐萊雅為例，2021年在中國大陸市場，歐萊雅實現了兩位數的強勁增長，是全球美妝市場整體增速的兩倍。在電商渠道，歐萊雅實現25.7%的增長，占銷售額的 28.9%，天貓雙11的成績被寫入集團財報。

隨著移動互聯網高度發展帶來的用戶紅利基本上釋放完畢，中國的電商業務已經迅速從增量用戶市場變成了存量的用戶市場。如何在存量用戶市場上，繼續實現業務的增量？

借助數字化手段轉變成以“消費者為中心”、滿足年輕一代的需求，才是未來的趨勢。簡而言之，消費者的運營能力與需求洞察的能力，成為品牌未來的核心競爭力之一。

去年雙11前夕，天貓發布企業經營的方法論，提出雙輪驅動，包括了消費者全生命周期運營（Fast&Grow）和貨品全生命周期運營（Super）。

貨品全生命周期的運營是首次提出，天貓在商品供應鏈方面的企圖心開始顯現。通過商品供應鏈能力的創新，幫助品牌發掘存量用戶市場的增長潛力，將成為天貓下階段的目標之一。

TMIC與犀牛正是這一背景之下的產物。

TMIC成立于2017年。簡而言之，其主要業務便是從前期需求洞察，到中期研發生產，以及后期營銷上市，全方位幫助品牌方優化策略，縮短研發周期，提升爆款概率。

2020年，被稱為阿里新制造“一號工程”的犀牛智造工廠也在杭州正式投產。其主要致力于構建需求的實時響應、極小化庫存以及“100件起訂、7天交付”的小單快反新模式，目標是實現供需之間更精準的匹配，以及更高水平的動態平衡。

新品對品牌的意義遠不止于成交額，更重要的是在新需求驅動下品牌發掘新人群、新物種、新品類機會。而天貓之于新品，并不是一個簡單的發布渠道，而是品牌與天貓共創，涉及趨勢洞察、研發、上市等一整套嚴密流程。

02

傳統制造新轉型

“成功不成功已經不是某一個營銷人員天才營銷的點子，而是有了更多的數據洞察和比較。”

當產業互聯網來臨的時候，互聯網+所產生的數據就像水電煤一樣，其價值貫穿商品生產始終。

以新品創新為例，過去新品只有在研發中后期才能接觸消費者，而通過TMIC等平臺，產品通向消費者的第一環節節點大大提前。

這相當于把原來鏈接消費者的“最后一公里”前置了，更能幫助品牌方認清消費者需求。

“在與TMIC合作后，我們現在雖然不能完全避免新品上市不成功，但是明顯感受到成功率的提高以及對資源浪費率的減少，成功不成功已經不是某一個營銷人員天才營銷的點子，而是有了更多的數據洞察和比較”，雷開霆向巨潮表示。

對于品牌方來說，一旦降低了新品的創新成本，那么在相同的預算下新品的數量也會提升，爆品出現的概率隨之提升。

后端制造環節里也同樣如此。在犀牛智造剛剛揭幕之際，犀牛智造CEO伍學剛在接受媒體采訪時表示：

與其說犀牛工廠是一家工廠，不如說是一個數字實驗室。它基于數字化鏈路，進行集群化的擴張。大品牌看重的不僅是成本，還有快速交接。隨著工廠能力的革新及技術的成熟，新智造未來會開放給更多的合作方、品牌和賣家，我們希望能幫助中國傳統制造提升自己的競爭力。

山東魯泰則是一個尤其有代表性的企業，它是全球高端色織布最大的生產商，也是全球頂級襯衫品牌供應商。然而，服裝產業向來是以產定銷的，批量式、長周期是其主要業務特點。

隨著消費者需求轉向以個性化、多元化為主，魯泰這種生產模式比較傳統的企業面臨很大挑戰。為此，犀牛智造通過數字化賦能幫助山東魯泰建立了小單快返產能。

2021年11月正式投產的一期4條智能生產線，讓魯泰基本實現了從接單、計劃排產、工藝方案、生產管理、質量控制到發貨的全流程數字化交付。這讓魯泰的供給能力擴展到包括瑜伽褲、T恤、衛衣、防曬服在內的十幾個新品類，平均交貨期縮短超過50%，達到7到10天。

03

新供給的價值

2007年喬布斯發布第一代iPhone之前，世界對它的需求是零。

從更大的維度來看，供給的價值更是遠不止“優化”。高庫存的實質，是供給能力跟不上需求的快速變化，是管理能力和創新能力滯后的結果。

經濟學家滕泰為代表的、推崇“新供給主義經濟學”的學者們普遍認為，中國經濟這一輪增速下行，既不同于工業社會早期的生產相對過剩型經濟危機，也不同于工業社會中期的有效需求不足型經濟衰退，而是工業社會后期的“供給老化型經濟下行”，增速持續下行的主要原因是供給結構老化。

以服裝行業為例，國際公司當季產品售罄率達到90%，國內企業平均只有不到30%；國際公司庫存周轉平均為87天，國內企業191天；服裝行業庫存過去十年增長了8倍，中國服裝行業每年庫存積壓約9000億元，占到銷售總額的30%到50%。

2016年以來，行政側供給側改革的效果已初步顯現，但舊供給的出清只能減緩經濟下行的壓力，新的上升周期依舊取決于新的供給的擴張。換言之，中國經濟的未來不取決于那些供給老化的產業，而取決于哪些新供給，將來會創造哪些新需求，形成多大的增長新動能。

2020年7月，天貓推出新品牌成長計劃，提出3年內推動1000個新品牌實現年銷售過億，100個新品牌年銷售過10億的目標。數據顯示，天貓上Top500的新品牌，多數由新供給引領，在新需求“無人區”領域出現，有的甚至還開拓了全新的品類，比如方便米飯、餐具消毒機、手持洗地機等。

一個有些極端但足以解釋這些情況的案例是，在2007年喬布斯發布第一代iPhone之前，世界對它的需求是零。蘋果的新供給創造了新需求，并帶來新的持續性的經濟增長。

從本質上看，創新就是通過創造新供給來催生新需求。而創新過程中所必須面對的不確定性，可以通過數據和技術手段進行一定程度的規避。這也是犀牛智造和TMIC們存在的價值和意義。

就好像當多數人還在使用羅盤時，有的人已經借助衛星導航奔向了更廣闊的天空。