出品/虎嗅

作者/黃青春

快手終于迎來上市以來最大的一次組織架構調整。

昨晚（10月29日），快手科技發(fā)布公告稱，董事會已同意公司聯(lián)合創(chuàng)始人宿華辭去首席執(zhí)行官一職，并已批準聯(lián)合創(chuàng)始人程一笑擔任該職務，負責公司日常運營及業(yè)務發(fā)展，該任命自2021年10月29日起生效；宿華將繼續(xù)擔任董事長、執(zhí)行董事、薪酬委員會委員，負責制定公司長期戰(zhàn)略。不過，兩者在匯報關系上，首席執(zhí)行官程一笑依舊向董事長宿華匯報。

2021下半年，快手正通過兩次大刀闊斧的組織架構調整，自上而下修復公司的管理困境。

“君有疾在身，不治恐將亡”

客觀說，快手上市以來，內外交困的形勢頗為嚴峻——對內，要管理好1.6萬員工（截至去年底快手員工總數超1.6萬人）對公司組織能力挑戰(zhàn)不小，而平臺在加強流量控制時還受到頭部主播的“挑釁”（快手主播辛巴曾不止一次喊話快手官方）；對外，抖音以6億DAU一騎絕塵，背靠19億MAU的字節(jié)跳動衣食無憂，且來勢洶洶的微信視頻號增長勢頭強勁。

然而，無論內部的管理難題，還是外部的競爭加劇，在一位快手離職員工眼里都可以歸結為兩個問題，一是道路問題（方向問題），二是管理問題（團隊問題）。

快手的道路問題已經被市場驗證，但管理問題仍有討論的空間。

“君有疾在身，不治恐將亡”是快手前50號員工朱藍天對快手的諫言。在本輪快手關于CEO的組織架構調整之前，坊間也一直有聲音認為，如今快手面臨最棘手的問題并非來自抖音，而是公司內部雙核治理所帶來的組織效能內耗。

“自快手上市以來，市值蒸發(fā)超七成，一些媒體也在唱衰快手，很大原因在于公司內部雙核治理結構。如果想快速從這種困境中抽身，最迫切是要確定一個能拍板且握有絕對話語權的CEO，互聯(lián)網公司原本就應該有且只有一個‘靈魂人物’。”唐斌（投資人，化名）對虎嗅說道。

左宿華、右程一笑

甚至，快手前員工張浩（化名）表示，“快手公司內部，主產品流量以及產品運營、電商、游戲、直播等相關的事務都在程一笑手里，宿華拿捏的是公司戰(zhàn)略、投融資、公司管理。如果程一笑不給資源，宿華的管理就像‘紙上談兵’。”

拿快手長期對標的字節(jié)跳動舉例，卸任之前，張一鳴給外界的印象，一直是延遲滿足感強、極度自律且掌握著字節(jié)跳動航向的“靈魂人物”。甚至有報道稱，張一鳴會像機器一樣訓練自己，且沒有太多情緒化的東西，善于用數據尋找縫隙，最后一切用增長說話。

快手則不同，2011年，程一笑推出供用戶制作及分享動圖的原創(chuàng)移動應用程序“GIF快手”；2013年，經晨興資本合伙人張斐撮合宿華與程一笑結緣。

程一笑為了邀請宿華加入，甘愿拿出自己80%股份的一半和張斐那里的一半股份，湊成50%股份做期權池，并將其中大部分股份分給宿華和他的7人團隊。旋即，宿華加入快手擔任CEO（首席執(zhí)行官），程一笑任CPO（首席產品官），兩人在公司治理上組成雙核治理結構，問題也因此埋下。

“對一家公司而言，‘靈魂人物’的存在能使整個組織執(zhí)行力、人員穩(wěn)定性得到保證，就算錯了也能快速糾偏，減少內耗及向上管理成本。”唐斌對虎嗅說道。

而回頭看，快手前幾年在高管穩(wěn)定性上確實存在一定問題，以2017~2018期間快手高管變動為例，前網易副總編輯曾光明以合伙人&CMO（首席市場官）身份加入快手（僅在職一年便離職）；賁國肖入職擔任CHO（首席人力資源官，在職5個月便離職）；劉新華入職擔任CGO（首席增長官），并負責海外增長（僅在職一年便離職）。

“那段時間，公司內部部分業(yè)務負責人對宿華、程一笑是交叉匯報關系，且很多匯報一人決定后另一人有權推翻，這無疑會使推進受阻。”張浩對虎嗅說道。

一位企業(yè)戰(zhàn)略顧問則對虎嗅表示，“現(xiàn)代公司治理過程中，很多內部組織架構調整即便是‘臭棋’也必須走，不能不落子，好公司會快速糾偏，但壞公司反而會因為這一步‘臭棋’一再影響判斷。”

由此延伸出更嚴重的問題在于，一旦業(yè)務發(fā)展提速，折中解決方案就只能是換“老大”。比如2020年5月那輪組織架構調整，原運營負責人馬宏彬與原商業(yè)化負責人嚴強調換崗位；原產品負責人之一徐欣調任負責用戶體驗中心；原產品負責人之一王劍偉，收攏產品和直播業(yè)務匯報線，成為產品最高負責人，這次快手自成立以來的最大架構調整涉及商業(yè)化、運營、產品等多個核心部門。

對此，另一位快手離職員工錢恒佳（化名）對虎嗅表示，公司這樣做人事調整，下面中層管理者十分痛苦，“基本上很多老員工一年要先后接手好幾個新業(yè)務，正在做就被新領導派了新任務，至于此前的工作大多會被擱置，所以大家慢慢都學會做‘面子工程’。”

她還進一步補充道，互聯(lián)網大廠普遍存在的“空降”現(xiàn)象在很大程度上加劇了二級部門的政治角力，并且會在業(yè)務推進過程中出現(xiàn)很多推諉、撕扯現(xiàn)象。“你能想象一個項目只換負責人，團隊有多絕望嗎？每個領導都有親疏之分，每次調整都會有各種會議在等你，就像個無情的開會機器，哪來時間做業(yè)務？”

似乎為了證明這種現(xiàn)象并非個體感知偏差，錢恒佳專門從微信收藏中翻到了快手前50號員工朱藍天2020年在快手內網發(fā)布的《談談我司的病》，這封內部信中快手可謂“百病纏身”——消失的老板、空降管理者、業(yè)務暗中較勁、部門派系林立、信息不通暢、偽數據驅動、文化稀釋等等。

甚至，信中還專門羅列了在業(yè)務上暗中較勁的快手高管：徐欣和Thomas人盡皆知互相不服、音視頻于冰和負責客戶端的春雨互相侵略滲透業(yè)務、海外KT的Zack和XYZ的遠熙較勁、推薦的兩座大山連總和萬指導；再談二級部門，直播林磷和周馳、商業(yè)化產品中臺ci和業(yè)務負責人之間的互不妥協(xié)，商業(yè)化銷售一部和銷售二部的較勁。

“他（朱藍天）那么資深的老員工，都在抱怨部門墻、政治斗爭、業(yè)務推動困難，這樣的團隊怎么和抖音打仗？”錢恒佳說道。

“治沉疴，下猛藥”

快手在“熬”過2021上半年后，三季度開始明顯加快了組織迭代的步伐，試圖先從內部去除“病根”。

時間拉回一個月前（9月28日下午），快手剛完成一輪組織架構調整：

快手宣布組織架構轉型設主站產運線，負責人為快手經營管理委員會委員、高級副總裁、原產品負責人王劍偉，向創(chuàng)始人程一笑匯報；原電商業(yè)務負責人笑古擔任電商事業(yè)部負責人，連同游戲事業(yè)部負責人徐杰向程一笑匯報；而原商業(yè)化業(yè)務負責人馬宏斌成為商業(yè)化事業(yè)部負責人，與國際化事業(yè)部負責人仇廣宇一起向快手聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO宿華匯報。

從快手內部信來看，調整不但對主站產品部、運營部、用戶增長部、游戲生態(tài)、搜索等業(yè)務進行收攏，還配合主站產運線設立了電商事業(yè)部、商業(yè)化事業(yè)部、國際化事業(yè)部、游戲事業(yè)部四大事業(yè)部。

也就是說，快手正逐步從過去依據職能劃分的組織架構體系向事業(yè)部制架構轉型。快手官方認為這樣能夠在加強事業(yè)部閉環(huán)管理前提下進一步提升效率。畢竟，阿里、騰訊、美團等互聯(lián)網巨頭的組織架構體系均是按照產品、服務、業(yè)務集群或利潤中心來組建事業(yè)部。

而且，與以往歷次快手重大人事任命不同，在9月末那輪權力更迭過程中，快手高級副總裁、快手經營管理委員會委員嚴強“出局”（嚴強以內部信形式宣告自己離職）——作為2016年便加入快手的老兵，嚴強是宿華親自面試且提攜的高管之一，在其掌管快手商業(yè)化任內出色完成了K3戰(zhàn)役制定的廣告營銷收入目標。

不過，早在今年7月快手上市首輪組織架構調整中，嚴強便不再擔任用戶增長負責人，這或許可以看做其離職前的權力交接緩沖。而且，據財新報道稱，不少快手員工表示對嚴強出走并不意外，并稱這是“程一笑的勝利”。

再看本輪組織架構調整（10月29日）：程一笑任CEO，負責公司日常運營及業(yè)務發(fā)展后，快手自上而下有了靈魂人物，相比之前公司內部的匯報效率再到減少內耗都在一定程度上得到了優(yōu)化。

這對于穩(wěn)定“市場情緒和信心”起到非常大的作用，也是符合資本市場預期的調整，因為在本輪快手換CEO之前，已有分析師朋友與虎嗅聊天時預測，“宿華、程一笑之于快手，要不一人充分讓權，要不兩人都退居幕后，不失為一種撫慰市場及提振快手士氣的手段。”

至于快手董事會為什么選擇讓程一笑接棒宿華任快手CEO，目前外界很難給出確切的說法。不過，這背后的原因既可能源自程一笑也可能源自于宿華。

歷史證明，宿華不是個“很聽話”的人，騰訊作為快手的大股東，按理說宿華應該“禮讓三分”，但事實并非如此。比如去年互聯(lián)網曾傳出快手收購搜狗的傳聞，而搜狗是騰訊覬覦多年的蛋糕；比如此前有媒體報道，快手拒絕游戲直播業(yè)務與虎牙斗魚合并，而騰訊曾力推虎牙斗魚的合并，雖然如今已經告吹，但其一統(tǒng)游戲直播江湖的野心早已路人皆知。

而且，不論是收購A站、上線快手直播PC平臺，還是出海、追擊3億日活等戰(zhàn)略舉措，如今看大多數結果并不盡如人意，而且現(xiàn)在快手被質疑最多的投融資、海外、公司管理都是宿華主抓的方面。所以，如果非要找一個人為快手當下的困境擔責，被推到臺前的CEO宿華責任顯然更大一些。

反觀程一笑，在快手高歌猛進這幾年一直“隱身”幕后，其性格類似張小龍不善言辭，但身上充滿產品經理特質。在抖音這兩年咄咄逼人的攻勢下，其負責的產品運營、電商等死死咬住了第二的位置，保證了快手基本盤的穩(wěn)固，體現(xiàn)出強大的“產品韌性”和頑強的好勝心，甚至在很多人看來，“因為大家高估了抖音，所以極大低估了快手這款產品對整個中國互聯(lián)網的深遠影響。”

況且，快手的“老鐵”基本盤主要得益于雙列產品設計與流量分發(fā)方式，產品很大程度上受到程一笑的意志影響，而他本人堅持“普惠式分發(fā)”，產品堅持關注普通用戶的理念，已經深深刻進了快手這款產品的DNA里。

另外，在快手調整CEO之前，就有知情人士表示，快手的投資者關系部門最近在向外傳達 “Q3季度，公司用戶數據及收入數據不錯” 的信號，這個時間節(jié)點非常耐人尋味。

所以，大股東們最終站在了程一笑一邊，或許是希望經過此次組織架構調整，能對推動快手接下來發(fā)展帶來一些積極的改變，但更深遠的影響在于，快手正在通過一次次大刀闊斧的組織架構調整自上而下修復公司的管理困境。

“再造一個快手”

中國的互聯(lián)網企業(yè)，有兩個共同的煩惱：一是業(yè)務和規(guī)模發(fā)展太快，管理水平、組織能力、企業(yè)文化建設嚴重滯后；二是首款產品的成功來自于時代機遇，難以復制。

第一個問題上面已經討論過不再贅述，至于第二個問題，以快手寄予厚望的出海為例，2021Q2季度財報中，快手首次將海外市場拓展以“核心戰(zhàn)略之一”的口徑寫進財報：快手方面認為，短視頻和直播行業(yè)在海外市場的成熟程度相對較低，仍處于發(fā)展和商業(yè)化的早期階段，用戶滲透率低，代表著巨大且極具多元化的變現(xiàn)潛力，未來充滿增長和發(fā)展的機遇。

問題在于，快手真能憑借出海實現(xiàn)“二次發(fā)育”嗎？

快手今年的海外增長目標是2.5億MAU，對應為海外市場準備了10億美元的“糧草”。然而，據《晚點LatePost》報道，2021年僅用三個月的時間，快手便花掉了至少2.5億美元。這種高舉高打的激進燒錢策略，在快手財報電話會中也得到了快手CFO鐘奕祺的證實，“Q2季度，海外銷售費用占比約占總營銷費用的 1/3。”

按照公開數據粗略估算，2021上半年快手至少已經花掉了近80%的預算（一季度2.5億美元，二季度5.5億美元），但Q2季度快手海外用戶凈增不過3000萬人（Q1海外用戶1.5億，Q2海外用戶1.8億）。

如果要達到2.5MAU的海外增長目標，至少需要在6個月內完成7000萬的用戶新增。然而，按照Q2季度“撒幣”換增長的力度，也不過勉強維持住1000萬人/月的增長速度。所以，在預算僅剩20%的情況下還要保持增速提高，難度可想而知。

更糟的是，快手已于8月20日正式關閉旗下短視頻產品Zynn，快手海外“三子”僅剩其二，快手接下來只能靠Kwai（南美），SnackVideo（東南亞、南亞）拉動海外用戶新增。而且在運營策略上，快手也缺乏一套成熟的體系——以Zynn為例，從砸錢猛推至北美下載榜一到放棄運營，僅僅十幾個月的時間。

即便不提運營能力及“糧草”是否充沛的問題，字節(jié)跳動早于2015年便開始布局海外，Tik Tok擴張版圖上有遍布各國的本地辦公室，還聘請了大量當地員工和留學生。對此，張一鳴在接受清華經管學院院長錢穎一采訪時說，“我們的策略是，全球化產品，本地化內容。”

等于說，遠程協(xié)同、辦公體系、管理制度，甚至很多底層基礎能力都在同步搭建，再加上收購本地團隊、本土化運營，才使Tik Tok在算法、組織、運營的加持下產生了巨大合力。

反觀快手，等到2017年國內用戶規(guī)模接近天花板，國內短視頻市場紅利趨于見頂的情況下，才開始布局海外，對標TikTok推出了Kwai。而且，在相關媒體報道中，快手的出海團隊早期并不在當地辦公，而是在北京總部。

對此，資深產品經理、快手前員工判官認為，缺乏本土化的出海業(yè)務其實更像“云出海”：“假設海外也存在一個老鐵市場，但不代表快手能做。首先，快手至今未做出第二款有影響力的產品，缺乏一套被市場驗證的方法論；其次，海外業(yè)務非常考驗運營能力及本土化，而這恰恰是快手的軟肋。”

對此，涂琨（化名，投資人）分析稱：“一家互聯(lián)網公司增速放緩后，資本會格外關注這家公司的賺錢能力，如果還賺不到錢，這家公司天花板直接就壓下來了。至于快手，無論是對基本盤還是對產品價值的討論，最終估值會跟抖音脫鉤。”

而且，打開字節(jié)跳動中文官網，產品欄目中，包括抖音在內的十一款產品在列，其中絕大多數日活過千萬；打開快手官網，產品欄目給出了“快影”、“AcFun”、“一甜相機”，而此前推出的特效相機“一甜相機”、新聞資訊聚合平臺“快看點”、種草社區(qū)“豆田”、手游“愛游斗地主”、游戲直播平臺“電喵直播”、快手小游戲“快手電丸”等產品均未見蹤影。

一位快手研發(fā)人員就對自媒體“奇偶派”表示，“公司對于對于新APP的支持，一直不明朗，很難得到主站的支持。快手的高層認為他們當年是白手起家，現(xiàn)在新的APP也應該白手起家證明自己，再找公司要支持。”

不過，同樣是捕食大眾娛樂內容，快手與抖音的算法網絡比起來似乎某個齒輪的空轉帶動了整個社區(qū)內容分層的失靈——人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，“老鐵”作為最初的精神烙印至今依舊是快手的代名詞，除此之外，快手這家公司的公眾標簽“面容模糊”。

圖片來源：方正證券

比如，一位大廠員工就曾對虎嗅吐槽，現(xiàn)在快手老鐵文化也好，向上兼容也罷，增長瓶頸其實卡在算法，用戶分層差導致個性化推送差。“原本對于快手奧運這次是抱以期待的，覺得運營好會有不錯的數據增長，然而東京奧運會期間我打開快手每次刷兩三屏才有稀稀拉拉幾個奧運視頻，對快手運營能力真是嘆為觀止。”

對此，判官認為，“快手前期用戶和內容形成的核心競爭力，反而成了出圈時的包袱——快手現(xiàn)在既舍不得老鐵基本盤，去老鐵化會讓快手失去特色，又饞一二線用戶想做內容及品牌的上浮，問題這兩類人群的內容生產和內容消費品位天差地別，結果就是‘內容向上爬，老鐵向下拽’，特別分裂。”

而且，在他看來，“無論DAU、MAU還是商業(yè)化能力，快手與抖音已不是一個量級，快手就應該拋棄‘流量饑渴癥’，沒必要再對標抖音，把現(xiàn)在的3億DAU整得明明白白，也能活的很不錯。”

*文中張浩、唐斌、錢恒佳、涂琨皆為化名。