8月2日，《財富》雜志發布的世界500強排行榜中，沃爾瑪連續第八年成為全球最大公司。

在互聯網時代，日用零售商業的日常聲量，沒有那么高。但從數據上來看，無論是放眼沃爾瑪全球整體業務，還是聚焦其在中國的發展，都有亮眼的表現。

特別是進入2021年以來，沃爾瑪中國反復刷新歷史記錄——今年的618，沃爾瑪中國115家門店、O2O單量都突破歷史峰值；一季度，又創造了沃爾瑪中國25年來，單季度營收、利潤最好的歷史成績。

透過數據和案例觀察，從長期主義者沃爾瑪身上，有三條思維值得注意。而這三條思維，和時下某些流行的做法，區別明顯。

反潮流思維一：對市場數據不執著，對零售直覺不偏廢

動輒談大數據是潮流。沃爾瑪則是對市場數據不執著，對零售直覺不偏廢。零售是藝術和科學的結合，關于這一點，沃爾瑪是這樣想的，也是這樣做的。

沃爾瑪認為自己是一站式零售商，不是平臺商。這其中重大的區別在于：零售商要做的，是幫消費者無限降低選擇成本。而平臺商的一般特點，則是提供更多選擇，幫助消費者消耗時間成本。由此延伸，零售商和平臺商在看待人、貨、場的主次關系上又不同。

所以，在沃爾瑪的兩個業態：大賣場和會員制零售里面，大賣場就是要做到“天天平價”，山姆會員商店就是要為會員省錢。

而為300萬山姆會員家庭提供購物“尋寶”體驗的，是200余人的買手團隊，真正在一線負責“買買買”的人數更精。他們通過專業能力為會員“尋寶”，依靠提供長期價值獲得回報。所以，光看數據是行不通的。有時候還是要靠對零售的直覺和判斷。

以山姆的大罐堅果為例。七年前山姆依據健康趨勢，推出大罐脫殼堅果時，中國市場同類單品大多是小罐、帶殼的。最初一兩年，會員反饋一般，連山姆的營運團隊也堅決反對。

是戰術錯了還是戰略錯了？后來研究發現，問題出在堅果組合當中。經過40天海運，去掉殼的巴西果容易出油蒿味。于是，山姆調整堅果組合，從美國、澳大利亞、越南等產地優選當地原料做出第二代商品，從此開始獲得成功。

再后來，第三代商品上市時，油炸方式被拋棄，采用了烘烤工藝。這款商品受到了會員的追捧。有了會員規模，山姆再跟供應商合作，增效降本，最終將價格下降了15%。

今天，大罐堅果在中國市場已經普遍。而山姆在提前七年的時間里，挖掘出這個單品的組合規律和價值，完成了兩次迭代。

反潮流思維二：向自己要利潤

盡可能多的制造品牌溢價，是潮流。而沃爾瑪的選擇，是向自己要利潤。

向自己要利潤，翻譯成沃爾瑪的語言，就是：只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低價）。意思是，通過提升效能，向效能要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反復驗證的規律。

這種給自己的壓力，反而會催生出一些新的生機。在業務層面，受疫情影響，去年第三季度預包裝蔬菜銷售額同比增長15%。通常預包裝生鮮比散裝更貴，在這種情況下，沃爾瑪中國在深圳建立了生鮮包裝中心，根據短期的測試數據顯示，這樣做對降低損耗、降低門店運營成本、促進銷售都有幫助。這就是向效能要利潤。

在沃爾瑪，流傳這這樣一句話，歷久彌新：如果你進行的是高效能經營，那么你可能犯很多不同的錯誤后，仍然有機會恢復元氣；要是你的運營效率太低，那么就可能輝煌一時，換來最終的關門大吉。

反潮流思維三：爆款是結果不是策略

用流量制造爆款是潮流。沃爾瑪則是花時間和精力在商品本身上面，通過商品和消費者溝通，讓爆款成為結果。

配料從31項減到了11項——為某個食品“減配”的過程很痛苦，但山姆還是花了很大精力，在保持味覺體驗的同時，干了這件事。之所以這么做，是知道如何回應會員對健康飲食的追求。

會員制零售是基于信任產生的商業模式。山姆進入中國25年，商業布局過程，就是信任鏈接過程。一個經典的故事：一名新員工入職第一天，竟然是一名山姆會員告訴她，這家店隨便選，都好吃。

“零售業的秘密都在沃爾瑪的貨架上”

今天，沃爾瑪在中國保有四大核心資產——數以萬計的員工；運營和供應鏈能力；深入人心的品牌信任度；實體門店和云倉規模；

這一切，是沃爾瑪深耕中國25年的基本功。沃爾瑪在全球贏得市場的核心經營理念，就是顧客/會員第一。為了更好服務顧客/會員，沃爾瑪發展出了獨特的供應鏈管理、信息化網絡等時代性的能力。

當零售市場的邊界越來越模糊，模式與模型越來越繁多時，回歸零售的本質，變成了稀缺的思考方式。

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓撰寫的《富甲美國》中文版序言中有這么一句話，“零售業的秘密都在沃爾瑪的貨架上”。