出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員王國平

三和鮮森超市不到兩個月敗退，是泉州大洋百貨這么多年來變革的縮影，反復試錯，淺嘗而止。

大洋百貨對三和鮮森寄予厚望，希望超市能夠幫助百貨引流，還給予百萬扶持資金，換來的確是超市跑路的結局。這種尷尬是大洋百貨多年持續出現的一幕，根結在哪?

下面五個維度探討大洋之困

一、多次變革品類突圍緣何連續失敗

二、專業百貨與社區購物中心之間搖擺

三、大洋百貨能力圈邊際有多寬

四、流量來源與引流之困

五、護城河到底是什么

一、多次變革品類突圍緣何連續失敗

大概在20年前，泉州市區百貨市場主要由中閩百匯、奇龍百貨構成。隨后中閩百匯率先變革，逐步脫引而出。2002年新華都以百貨+超市模式入駐泉州豐澤廣場，隨后一騎絕塵，成為后來新華都上市的主力旗艦。幾個月后，2003年大洋百貨進軍泉州。大洋百貨主力團隊來自太平洋，萬達領投，在國內聲勢極大。入駐前，市場給予極大的關注。可惜大洋百貨高開低走，進入連續虧損階段，市場被中閩百匯、新華都吃得牢牢的。

大洋百貨主力陣容由化妝品+珠寶+女鞋+女裝構成，其余品類作為補充業態。

大洋強大的品牌資源，引入了大批首進品牌，可惜水土不服。作為配套類更是動蕩不已。

早期百貨都會配套家電，大洋也不例外。泉州永樂電器首店平時日銷在2-300萬，節假日更加威猛。大洋的結論是家電分離，避開與永樂電器的競爭。這個結論對，也不對。家電市場后來進入爆發性增長，國美、蘇寧都分到市場紅利，泉州永樂更是因為業績更過于兇猛，直接與其它5區并列全國6大分舵。

接著又布局兒童業態，拿一層做兒童百貨+樂園，想要滲透做家庭客層。邏輯基本清晰，現在反推來看，非常具有前瞻性。沒多久，又宣布不想玩了。兒童百貨板塊讓中閩百匯接走，做成當地頭部。

好不容易熬到市場井噴，享受到人口溢出紅利，化妝品、女裝等主力品類全線爆發，綾致、艾格、拉夏、百麗如日中天，帶動其它品類增長。

2012年遭遇萬達廣場進軍泉州。

超市TESCO、快時尚(ZARA、H&M、優衣庫)、IMAX影城、萬達百貨、大玩家、大歌星、絲芙蘭、輕奢布克兄弟等來襲。

快時尚對于傳統服飾進行圍剿，IMAX影城最高吃掉泉州市區近60%市場份額，大玩家直接躋身全國TOP1。

強勢通路的出現，直接威脅到旁邊的大洋。

后來的故事跟全國其它戰場一樣，百貨系統幾員大將百麗、ESPRIT、艾格、拉夏等相繼被擊穿，綾致等品牌老化。大洋百貨這種強招商模式，因供應鏈退化，產品無法被市場認可，整體進入快速下滑。

為了應對市場的快速下滑，大洋百貨曾切入做大運動板塊，無疾而終。也無緣后來運動板塊的爆發。

主力品類又遭到競品的不斷切割。化妝品遭遇絲芙蘭等玩家切入；黃金品類專柜被萬達百貨當成救命稻草，形象店又讓街店搶走；服裝被萬達廣場壓制；女鞋自己倒得差不多。之前建立起來的護城河完全被擊穿，此后大洋百貨再也沒有重新構建起護城河。

配套品類看準了不少趨勢，可惜未能深耕，與紅利插肩而過。主力品類供應鏈老化，未能進行有效迭代。面對競品切割，沒有進行有效狙擊。以至于全面失守。

二、專業百貨與社區購物中心之間搖擺

到底是繼續做精百貨，還是切入購物中心賽道，從布局來看，大洋百貨曾經有過很大搖擺。強品類原本是大洋之本，萬達模式的威力又讓大洋心動不已。可惜大洋百貨是百貨物業，不是購物中心物業，物業條件又限制了大洋向購物中心轉換的空間。

這期間，大洋百貨合約到期，恰逢商業地產爆發，物業過剩，原本可以換場操作，可惜未能抓住換擋良機。

大洋百貨這種搖擺、猶豫其實一直貫穿著。

最終走出一種類購物中心模式，一樓引入了KFC、85°C、星巴克等休閑餐飲，頂樓引入中影UL影城、大豐收餐飲。以及負一層剛關門的三和鮮森超市。

三、大洋百貨能力圈邊際有多寬？

在百貨板塊各品類面對貼身肉搏，又無力迅速突破時，大洋選擇進入了自己陌生的購物中心模式，覺得這會是一個比較輕松的活。這種跨界非常考驗操盤手的能力邊際，需要重新組織供應鏈，迅速迎合新的游戲規則，并對百貨進行改造使之匹配。

從落地來看，物業結構限制了操盤手的發揮，這個癥結原本可以在合約到期時換場操作解決，可惜錯過了;供應鏈建設上，大洋對于新業態相當陌生，或者急于填場，對于選商把控火候不夠到位。

KFC、85°C這類品牌現在靠吸收流量轉化，引流能力已經回不到過去。把好的位置讓渡出來，百貨更弱。

中影UL影城屬于社區影院，4米多的層高也不支持其做大。影院配套只能滿足填場需求，對于客流號召力有限。如果說獨立構建以影院為主的小生態，加入餐飲，也能獨立存活。

影院樓層只引入大豐收，如果單獨引一兩家餐飲也行，引進那種喜歡獨家享受全場流量的餐飲店，而不是喜歡集群型的餐飲。不愿意再拿一層同時做大餐飲，這種形單影只的構建很有特點。這中間可能涉及物業改造和成本，也涉及商戶調整等，成本核算相當糾結。這種糾結也導致了影城、餐飲最終撤場。

三和鮮森則暴露了大洋百貨不懂超市行業，這種跨圈對于其能力邊際要求相當高。福州大洋晶典曾經開過一個精品超市，比永輝綠標還早，后來表象是沒有流量和轉化率退出市場。看似同屬零售行業，各有各的深度。泉州大洋采用招商引進超市，避開自己經營短板，卻避不開驗商環節。引入三和鮮森，可能是大洋沒有超市盟友，也沒有能力破圈找到合適的盟友。在流量饑渴情況下，特批強上的結果。

跨界容易，深度在于打破原有的能力邊界，進入一個完全陌生領域，還能游刃有余。操盤手沒有足夠的能力圈邊際，又沒有人保駕護航，很可能才入虎口，又入狼窩。

四、流量來源與引流之困

大部分百貨把業績下滑歸結為流量缺失。實際上更多的是流量與產品匹配問題。

以前基于位置引流的基礎，基本快不存在了，未來的物業一定越來越不值錢，甚至連倉儲價值都沒有。現在不少物業都是倒貼錢在招商。

強流量低變現率這種粗放型模式，在引流成本高昂的時代，更不可能持續。

大洋流量下滑本質還是產品不行，跟不上消費者口味。強勢場還可以穿著西裝站在岸上指揮，反正你說什么都是對的；弱勢場必須下水一起折騰，深耕供應鏈。品類高度的把控，大洋看得很透，哪個品類會崛起未卜先知，風起了，自己的豬呢。戰略高度在百貨與購物中心模式猶豫不決，直到今年才定調方向，進軍商管，錯失了多少先機。實操上，對于能力邊際短板更加明顯，落地就容易出問題。

重構供應鏈，加深對供應鏈各環節的滲透，才能出好的產品。光腳在田間地頭比穿西裝岸上指揮更容易理解產品，理解用戶，才能真正做匹配。

疫情重挫倒逼華中大洋百貨背水一戰，進入直播板塊，但直播的增量可以當零食，不能當主食。百貨供應商的產品上新頻率是支撐不了主播高頻的，低價也不是供應商想要的，正價又不走量。有時候做幾場滿送熱熱身走走過場可以，直播占銷售比是有頂部的。

五、護城河到底是什么

泉州大洋百貨的困境已經到了抉擇的時候，簡單招商填鋪無法解決問題。退出泉州市場，換場，邊經營邊尋找替代新場子，可能成為大洋百貨的未來一段時間的方向。以大洋百貨轉型商管方向，現有的物業肯定不符合大洋未來發展的需求。退出泉州市場又相當可惜，畢竟在一個GDP萬億級的市場苦心經營那么久，市場紅利隨時可能兌現。

泉州中端市場出現局部同質過剩，中高端市場卻是空白，不能往上切的話，生存空間非常惡劣。大洋不是以服務見長，沒有粘性。招商就要看引入品牌力度、新品首發力度以及迭代匹配速度。不往高走，就要做產品深度，從商到品鏈條必須打通，提高變現率，反向又推動流量池進一步做大，才能在低流量時代做大營收。不能重新構建出新的護城河，對于供應商，對于消費者，對于投資人，價值都是不大的。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場