自從前任萬達(dá)百貨經(jīng)理丁遙于去年年底遞交辭呈以來，萬達(dá)百貨的繼任人選一直都是業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。直到今年4月下旬，萬達(dá)百貨總經(jīng)理的繼任人選才最終敲定。

　　4月23日，來到銀座股份工作未滿半年的副總經(jīng)理孫靖寰突然遞交了書面辭職報告。4月25日，孫靖寰便轉(zhuǎn)身成為萬達(dá)百貨的新任總經(jīng)理。而在此之前，從廣百股份空降至萬達(dá)百貨的亢小燕一直都是該職位的熱門人選，孫靖寰的突然“空降”讓人倍感意外。

　　公開資料顯示，現(xiàn)年53歲的孫靖寰自1999年便已開始擔(dān)任濟(jì)南銀座購物廣場副總經(jīng)理一職。在相當(dāng)長的一段時間里，孫靖寰的主要工作都在百貨門店，另有七年的時間兼任采購部的工作。直到2012年12月，孫靖寰才出任銀座股份副總經(jīng)理一職。萬達(dá)百貨方面表示，最終選擇孫靖寰出任萬達(dá)百貨總經(jīng)理一職，主要是看中其在山東銀座的工作經(jīng)歷。在此期間，孫靖寰在銀座高速擴(kuò)張的過程中，有效地實現(xiàn)了單店利潤率的提升，這十分契合萬達(dá)百貨當(dāng)下的發(fā)展特征。

　　對于山東銀座之所以能夠在快速擴(kuò)張的同時，還能實現(xiàn)單店利潤率的提升，孫靖寰曾表示，這主要是得益于將百貨門店分類為高檔店、區(qū)域店、時尚店、精品店四種業(yè)態(tài)，這樣既保證了擴(kuò)張時本地化特色，又解決了連鎖企業(yè)規(guī)范可復(fù)制難題。

　　而這一發(fā)展模式又與萬達(dá)百貨去年所提出的發(fā)展戰(zhàn)略極為相似。去年7月，萬達(dá)集團(tuán)正式對外宣布，其旗下的萬千百貨正式更名為萬達(dá)百貨，同時，萬達(dá)百貨還發(fā)布了新品牌戰(zhàn)略，并對市場定位做出調(diào)整：由此前單一的時尚流行店，改為高端奢侈品店、精致生活店、時尚流行店和社區(qū)生活店四種形式，具體定位交由當(dāng)?shù)厥袌鰜頉Q定。

　　也有業(yè)內(nèi)分析人士表示，孫靖寰之前長期擔(dān)任山東銀座商城股份有限公司總經(jīng)理一職，直到2012年底才被聘任進(jìn)入集團(tuán)上市公司工作，就職僅數(shù)月就選擇離職，可能因為萬達(dá)百貨給出的薪酬更高，也可能這只是一個跳板。

　　近年來，萬達(dá)百貨已然成為國內(nèi)門店數(shù)量最大的連鎖百貨，但是頻繁的高層人事變動一直都是萬達(dá)百貨無法克服的“雞肋”。萬達(dá)百貨前任總經(jīng)理丁遙早前接受媒體采訪時也曾提到，萬達(dá)百貨曾經(jīng)在半年之內(nèi)，4個副總經(jīng)理中有3個離職。

　　2011年8月，原萬達(dá)集團(tuán)招商中心總經(jīng)理張華容調(diào)任萬千百貨，出任萬千百貨副總經(jīng)理一職，然而工作不到兩個月，張華容便于同年10月再次離職，轉(zhuǎn)戰(zhàn)華強集團(tuán)。2012年5月，原金鷹商貿(mào)副總裁蘇杰入主萬達(dá)百貨擔(dān)任總裁助理、萬達(dá)百貨常務(wù)副總經(jīng)理，四個月之后便已傳出蘇杰要離開萬達(dá)百貨的消息。

　　2012年9月，原萬達(dá)百貨常務(wù)副總經(jīng)理趙潤濤毅然離開了自己服務(wù)了三年多的東家。不足三個月，原萬達(dá)百貨總經(jīng)理丁遙也離開奮斗了五年多的舞臺。有消息人士稱，在今年2月丁遙與原復(fù)地集團(tuán)副總裁殷嶸、原萊蒙國際副總裁張鵬力及原萬達(dá)常州及沈陽總經(jīng)理嚴(yán)春昊，已加盟東方園林產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。據(jù)了解，萬達(dá)百貨所給出的薪酬并不低，有時甚至超過了行業(yè)的平均水平。有知情人士透露，萬達(dá)百貨招攬人才的方式主要是通過獵頭公司，而公司每年用于獵頭的費用超過千萬元。超高的薪酬一度成為業(yè)內(nèi)精英入主萬達(dá)百貨的主要原因。

　　2012年7月，亢小燕辭去了廣州市廣百股份有限公司副總經(jīng)理一職，空降萬達(dá)集團(tuán)擔(dān)任總裁助理兼萬達(dá)百貨副總經(jīng)理。據(jù)傳，亢小燕進(jìn)入萬達(dá)的薪酬是其在廣百股份的五倍。

　　有企業(yè)管理人員表示，雖然萬達(dá)以高價挖來的高管都是行業(yè)精英，這些精英們在原先各自領(lǐng)域都是人才，但是這些精英們都各有特點，各具優(yōu)勢，并有著自己擅長的一套做事方法。如果能磨合互補則是無敵的，磨合得不好就會陷入內(nèi)耗。也有內(nèi)部人士透露，萬達(dá)百貨之所以高管流動頻繁主要是由于高強度的工作與精神壓力所致，這些是萬達(dá)所有高管人員都必須面對的問題。軍人出身的王健林對萬達(dá)管理得如軍隊一樣嚴(yán)格。萬達(dá)的員工時刻處于緊張狀態(tài)，除了工作，精神壓力非常大。

　　除了高管頻繁變動外，快速擴(kuò)張的發(fā)展模式也讓萬達(dá)百貨單店盈利能力一直低于行業(yè)平均水平。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“2012中國連鎖百強”排行榜，2012年萬達(dá)百貨57家門店的全年銷售規(guī)模為111.78億元，這意味著萬達(dá)百貨單店年銷售額不足2億元，單店盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于百盛、銀泰、王府井(行情 股吧 買賣點)等老牌百貨企業(yè)。

　　近兩年來，萬達(dá)百貨從未放慢擴(kuò)張的步伐，基本是以每年15家的開店速度布局全國。而在未來五年時間里，萬達(dá)百貨還計劃將開店速度提升至每年新增20家店。按此規(guī)劃，預(yù)計到2015年，萬達(dá)百貨在全國的門店數(shù)量將達(dá)到110家，經(jīng)營面積達(dá)300萬平方米，其門店數(shù)和銷售目標(biāo)均超越了目前中國百貨業(yè)冠軍百盛。

　　有業(yè)內(nèi)人士表示，一個百貨大概需要兩三年的時間去培育才能盈利，一味地開店并不能增加整體的收益水平。目前萬達(dá)百貨更需要做的是放慢開店速度，將更多的精力放在提升單店盈利上面。

　　由于單店盈利能力較弱，加之開店成本的提高，在很長一段時間里，萬達(dá)百貨都是依靠集團(tuán)“輸血”得以快速擴(kuò)張。去年6月，時任萬達(dá)百貨總經(jīng)理的丁遙在接受采訪時曾表示，萬達(dá)集團(tuán)對百貨業(yè)態(tài)的總投資額為10億，不過將在2012年全部投資完畢，未來的開店資金將全部依靠萬達(dá)百貨自己的銷售金額來支持自身發(fā)展。而這也導(dǎo)致萬達(dá)百貨不得不開始有意識進(jìn)行轉(zhuǎn)型。萬達(dá)百貨副總經(jīng)理張曉梅曾表示，在過去的5年里，萬達(dá)百貨的戰(zhàn)略核心是快速開店，跟上行業(yè)第一集團(tuán)的速度。目前，這一階段性任務(wù)已經(jīng)完成，而下一階段萬達(dá)百貨的戰(zhàn)略重點將轉(zhuǎn)向?qū)�供�?yīng)鏈資源進(jìn)行整合，這是形成萬達(dá)百貨核心競爭力和差異化優(yōu)勢的關(guān)鍵步驟。

　　增強單店盈利能力已經(jīng)成為萬達(dá)百貨必須要完成的任務(wù)，進(jìn)入“孫靖寰時代”的萬達(dá)百貨有了第一個目標(biāo)。
     （新經(jīng)濟(jì) 宋爽勁）