過去的10年，是中國房地產發展史最多姿多彩、也最野蠻生長的10年。

　　萬科、萬達、金帝、合生、保利……一個又一個明星企業登場。而在無限風光的背后，中國房地產全行業也背上了暴利、導致全社會產業結構失衡的惡名。

　　從2010年4月的“國十條”，到2011年初的“新國八條”，過去的一年里，中國的房地產業遭遇了前所未有的嚴厲調控。正當中國房地產走到了轉型難、疑無路的關口，王健林和他掌管的萬達為我們展示了另一種生存路徑。

　　身為亞洲最大的不動產商，萬達集團董事長王健林在接受《英才》記者專訪時表示：“一定要認識到這輪調控絕不是暫時的，住宅‘建了就賣’的模式已經走到頭了。”

　　擁有全中國最多的購物中心，第一個提出商業地產、訂單地產、城市綜合體的概念的王健林，不否認本輪調控對于萬達這樣的地產企業短期來說是一個利好，“我們明顯地感覺到現在資金更多地進入到商業地產。”

　　然而，總伴有危機感的王健林認為這是暫時現象，如果人們對房地產行業的整體預期改變了，對商業地產的購買也會審慎的。就在接受《英才》記者專訪的兩周前，王健林在萬達內部召開了一個分析會，做了三個市場模型。第一個模型，房地產市場維持去年5.7萬億銷售額的規模、不增長，這是最理想的一種；第二個模型，市場總量跌至4.5萬億，這也還算在正常范圍內；第三個模型，總量掉到3萬億以下，“這就接近崩盤了”。

　　對未來幾年中國房地產市場可能出現的系統風險，王健林的判斷并不樂觀：“據我的分析，中國的房地產系統性風險一定會在這五年左右爆發，我只希望能再給萬達兩年時間，到時候，萬達持有的開業物業將超過1000萬平米，租金收入大概能有六七十億。這樣一來，即使系統性風險真的降臨，這些收入也足夠保證我們的吃飯、還息了。”

　　受行業政策的影響，很多曾號稱“絕不涉足商業地產”的房地產企業，紛紛改變態度。四大住宅地產巨頭中，三個明確表態。萬科宣布，未來持有型物業將占其20%的開發比例；金地則將在今年的土地投入計劃中，有20%的資金會投向商業項目；保利計劃到2012年，商業地產方面的投資將占到其總投資額的30%。

　　而一些原先就有商業地產業務的公司，更是加快了擴張步伐。中糧集團要在未來5-10年內布局20個大悅城(目前，這一數字僅為4個)；華潤置地在收購深國投商業置業后，又與花旗集團合作，推出兩只房地產基金，希望募集5億美元，用于投資籌建大型購物中心項目。

　　此前，王健林曾說過，他“唯二”防備的競爭對手是兩家大央企：華潤和中糧。不過，現在他似乎也并不真的把他們放在心上了：“商業地產是一個長期性行業，我不太看好國有企業。說實話，對萬達真正形成競爭態勢的，目前我還沒有看到一個。”

　　一家二線城市起家的地產商，是如何靠一磚一瓦構建起商業帝國？當地產商們打破了頭爭奪地塊的同時，為何萬達卻能讓大把的市政府為爭取萬達廣場落戶而放下身段？在地產業大變局下，所謂的“萬達模式”是否又具有可復制性與持久的生命力？

　　高舉商業地產大旗，一路狂奔了10年的萬達，無人確切地知道這段路程終點的答案。如果以更長的歷史視野來觀察萬達，王健林的追求層面已經超越了他同時代的絕大多數企業家。

　　心中永遠的痛

　　如果從一些數字看，的確暫時還沒有一個同行能對萬達構成威脅。截至目前，已開業的萬達廣場總數達到33個，還有37個在建項目，預計今年開業17個、明年開業20個。

　　“這個規模，在國內我相信很少有人做得到。”在王健林看來，“快”，是壓制競爭對手的上佳手段：“快速擴張，用規模壓住他，差距越來越大，別人對我根本構不成威脅了。”

　　現在經常有人來請教王健林商業地產該怎么做，就連萬科，也派人去萬達學習。但一切的開頭其實并沒有這么美好。

　　10年前，當萬達的住宅地產做得如火如荼的時候，王健林決定向商業地產轉型。起因卻很簡單：作為民營企業，當時萬達的職工沒有社會保障，一旦生病只能靠自己或單位負擔，恰好那兩年萬達連出了兩個重病號，一個癌癥，要打很貴的針，一個肝病，要到北京換肝，“一個人就干掉我將近200萬醫藥費。”對王健林來說，當年那200萬并非無足輕重，雖然也有人跟他說其實不用負擔這么多，但以王的脾氣和性格，他不會坐視不管。

　　錢花出去了，王健林開始思考：企業一旦遇到風險，現金流最重要，所以，一定要追求“長期、穩定的現金流”。而建房子、賣房子的模式難以持久，土地就這么多，經不起每年這么大量地開發，什么是長期而穩定的呢？“研究來研究去，還不能做跨度太大的，要結合自己的經驗，我們就蓋房子收租金嘛。”

　　一個簡單的初衷所帶來的企業轉型，在彼時住宅地產開發市場上順風順水的萬達內部，引起了激烈的爭論。而在地產圈里，王石也言之鑿鑿地預警：商業地產項目很難取得較高比例和長期的融資支持，如果搞出租型商業地產而自身沒有資金實力，則必死無疑；如果搞出售型商業地產，則會遇到經營管理上的致命麻煩。

　　王健林不信這個邪。2003年，沈陽太原街萬達廣場高調開業，這是第一批萬達廣場中比較著名的一個。太原街是沈陽最繁華的商業核心地段，萬達的四條平行商街，100多個商鋪，開盤幾天就全部賣光了。

　　看上去很美，可問題接著就來了：這些商鋪怎么也租不出去，即使有少數租出去的，租金也低得離譜。奇怪的是，除了這四條商街，太原街前后左右的其他項目都很火，甚至萬達自己在旁邊蓋的幾座樓也很火，就這兒沒有人氣。買商鋪的投資者不愿意了，他們把萬達告上法庭，要求退鋪或賠償損失。

　　一開始，王健林還寄希望于通過局部改造解決問題。他請來專家，這修那改，蓋個棚、加幾座扶梯、把書店換成餐館？?折騰了好幾年，王健林不得不承認，第一座萬達廣場以失敗告終。

　　“這是先天設計上失誤，胎里帶出來的毛病，沒治。這成了我心中一個永遠的痛。”事隔7年，坐在《英才》記者面前侃侃而談的王健林，對于當年的失誤有了相當專業的分析：“是人流動線出了問題，一開始就不應該設計成幾條平行的街。做購物中心還是要以塊狀為主，不要做長條的。雖然境外的購物中心都很長，最長的甚至達到兩三公里，但在國內不適合。人流走的長度最好不要超過300米、500米，這樣便于人流的迂回溝通。”

　　當然，這點寶貴的經驗來的成本不低。既然沒法修補，王健林下決心拆掉重來。3年時間，當初賣了6.1億的項目，王健林用了將近10億才收回來，他笑稱：“這可比張瑞敏砸冰箱有魄力多了，他砸40多個冰箱也就幾萬塊錢，我們砸了好幾個億。”

　　事實上，這還不是王健林遭遇的唯一尷尬。由于回報率達不到預期，萬達前期做的幾個項目，幾乎個個被人告。至今，一共打了222場官司——王健林對這個數字記得很清楚，他贏了220場。法律上來講，投資商鋪，本應風險自負，但王健林覺得萬達作為一個追求長期發展的企業，不能官司打贏就算完，“重要的是口碑”。

　　如今，萬達名聲響亮，好多項目中供銷售的商鋪都是“日光盤”，銷售求購比甚至達到1比40、1比50，“說穿了就是誰關系硬就賣給誰”，王健林坦言。

　　廣州萬達廣場的銷售商鋪，2010年5月開盤時均價4萬，有人一下子買了10個鋪，等半年后萬達開業，以9萬5的價格全賣了。下屬跟王健林建議，既然二手市場炒得這么火，不如干脆我們自己漲價，賣個七八萬，肯定有人買。王健林不由火大：“你懂什么！如果我們不是被告過200多場的人、如果我們不夠清醒，我早就不是這個定價了�，F在不管二手市場怎么漲，我們自己不能漲。這個銷售價格是能讓買家保證后期5%—6%的租金回報的，如果你從二手市場花七八萬去買，到時候回報率達不到預期，你也不能找我。”

　　222場官司，讓王健林得到的另一個教訓是：商業地產的主體部分只能租不能賣。“訂單地產”的概念也由此誕生：不能把房子蓋好了再招商，一定要招商在前、設計在中、建造在后，這樣，才能根據招到的商來合理設計，才能把風險降到最低。

　　“比如建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400—500公斤就夠了；如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不事先招好商，你怎么設計？”王健林已經儼然是招商設計方面的行家了。

　　扶別人就是扶自己

　　“能用U盤拷走的就不叫核心競爭力了”。揭開萬達的“鍋蓋”，王健林不諱言這10年精心挖掘一樣東西：商業資源。

　　王健林所說的商業資源是指商戶的資源，比方說超市有多少個資源，服飾有多少個資源，美食類有多少資源，客戶資源的積累，是成功的前提；其后是品牌資源，但這是更長的過程。“我這個人做事比較喜歡長遠。”

　　每去一個地方建萬達廣場，就承諾引進三個世界500強，于是在各地，萬達總能施展拳腳。

　　不過當年萬達千方百計拉世界500強沃爾瑪入伙，并非易事。“當時沃爾瑪很牛的，我要約他們一個主管發展的副總裁都約不到，后來是通過友誼集團的老總才終于見到的(當時沃爾瑪跟大連國有企業友誼集團開了一家合資公司)。我就跟他一通忽悠，你們既然能來大連擴張，肯定也會想去其他地方，友誼集團不會出去，但萬達在全國將近30個城市有分公司，我可以在好的城市選位置跟你們合作。”

　　談了兩三次，沃爾瑪的副總裁還是不愿拍板。后來，王健林又想辦法見到了當時沃爾瑪亞太區首席執行官鐘浩威：“我跟他也談好幾次，熟悉之后，‘老鐘頭’終于松口，說咱們先也別說戰略合作了，先搞一個，看看情況。”

　　于是，在2004年開業的長春萬達廣場，消費者看到沃爾瑪的招牌了。本來，沃爾瑪對建在城市中心的萬達廣場還有疑慮，但沒想到，這個店的業績大大超出了他們的預期。于是，緊接著沃爾瑪和萬達一下子合作了5個項目，這5個項目也都挺火，“從第三年開始沒說的了，我們的合作雖然還要一店一報，但容易多了，沃爾瑪基本上就跟著萬達走了。”

　　話說回來，既然沃爾瑪這么“牛氣”，王健林為何一定非要找他呢？“中小店鋪的特點是‘可以同甘，不能共苦’。這種店鋪好的時候沒有問題，商家挖空心思想進來，甚至是行賄也要進來。但是在培育期，或者之后出一點問題，這種店鋪就容易出現關門走人，影響購物中心的整體氛圍；如果是大的主力店，它進來后要進行較大的設施投資，不可能遇到一點困難就撤出，這種主力店穩定性較好。所以萬達在招商中，通常要拿出較多的面積，安排大大小小的主力店，起著穩定場子、增強號召力的作用；剩下的那一部分再給中小店鋪。這樣才使購物中心做到一開就比較穩定，或者說即使遇到困難，不至于關掉。這是萬達從多次失敗中總結出來的重要經驗。”

　　事實上，在美國的購物中心里，有50%的主力店主要是百貨、超市這兩種業態，對于主力店，大多數地是白送的，有一些甚至連房子都是送的，付租金也是極低。那為什么地產商還要把他們拉進來呢？因為要靠他們來拉人流。

　　主力店看上去熱鬧，其實對商業地產商來說，收益極低，中小店鋪才是創造收益的主要力量。王健林自然知道這一點。事實上，除了沃爾瑪、家樂福、百盛這樣的“大房客”，萬達在“小伙伴”身上也花費了不少心思。

　　比如起步于沈陽的大玩家超樂場，很早就跟萬達合作，一開始經營得不太好，萬達就給業主減免一部分租金。但隨著萬達的快速擴張，大玩家漸漸跟不上了，于是王健林破例做了一個決定：“我們的財務部幫他收錢，幫他管賬。一般誰愿意干這個呀？也有人跟我說，你還不如自己做，我說咱不是萬能的，別什么都自己弄，人家好歹也跟了我們好幾年了，還是得扶持一下。”再后來，大玩家獲得了幾千萬美元的風投，成了中國電游行業第一品牌，就自己把賬接回去了，“現在我開多少他都跟得住”。

　　還有些小的餐飲品牌，做得不錯，很受消費者歡迎，但是也跟不上萬達的擴張步伐。“好，像這種企業，我就跟他談條件，比如前期裝修的2000萬我幫你出，分10年攤到租金里，他一聽很高興啊，只要出個幾百萬、置辦些鍋碗瓢盆就能開個店了，他當然愿意跟我走了。”

　　今天，在中國各大城市的購物中心，會發現餐飲店鋪永遠集中在最頂層。據說，這也是王健林的首創，他還為此發明了一個理論名詞，叫“瀑布效應”：“中國人的特點就是好吃，你把各種美食弄到一起，做到最上面一層，他為了吃，就會跑上去，下來時他必須經過一些路徑，這樣就能增加顧客的滯留時間，就像瀑布一樣，從上面冒出來，一點點流下來。”

　　愿意跟萬達走的商家越來越多。王健林告訴《英才》記者，目前萬達的戰略合作伙伴超過5000家，長期簽約的有1200家。“對商業地產來說，最主要的門檻并不是資金門檻，而是商業資源的積累，就是招商能力。有本事開店，想招誰來誰就來，而且預先能有人愿意跟你簽訂租賃協議或者意向書，你就能規避很大風險了。”

　　如何將大房客、小租戶們召之即來？王健林的秘訣并不復雜：“首先要確保項目兌現承諾，萬達每年10月有一個招商大會，一兩千個商業連鎖公司來參加，我在會上公布第二年有哪些店開業，在哪一天。很少有企業敢這么做，你敢說哪一天？萬一有變化呢？萬一工程延期怎么辦？零售企業和服務業企業利潤都是比較低的，員工招聘進來能辭掉嗎？而萬達敢說。再就是萬達出了十多本手冊，很多都是研究客戶心理學和租戶心理學的，研究如何讓租戶進來就能賺錢，如果你買了商鋪租不出去，我們還給你代招租，扶持別人就是扶持自己。”

　　能下金蛋的雞

　　在王健林看來，萬達的商業資源已經積累到位，“天窗”已經打開�，F在，萬達的項目已經不用招商了，而是“選商”。萬達建了一個品牌庫，里面有幾千個品牌，分為A、B、C三級，進駐萬達廣場的品牌，必須從庫里選。

　　對于品牌種類的選擇，萬達也有一個強制性條款：零售業態的比重不能超過50%，非零售的比重沒有上限。王健林的目標是努力增加體驗式消費——文化、娛樂項目的比重，比如電影院、卡拉OK、電玩城、溜冰場、健身中心，“這些商鋪雖然租金低，但能夠帶來客流，使場子充滿活力。我們要的是賺長錢、賺提升率，不賺快錢、眼前的錢。”

　　“不賺快錢”，聽起來鏗鏘有力。但現實的問題是：現金流哪里來？王健林用“城市綜合體”的概念解決了這個問題。從寧波項目開始，萬達跟地方政府的談判條件是：“萬達可以去做一個長期持有的購物中心，但你得在旁邊給我搭配一點可以賣的住宅地或者寫字樓。目前，在萬達集團的收入中，住宅和寫字樓的銷售大約占到七成以上，而且這部分銷售一般在拿地半年后就能實現。”

　　在業內專家看來，這種靠銷售物業維持現金流的方式，其實并非商業地產的最佳模式。在國外，商業地產大多由R E I T S(房地產信托基金)持有。“商業地產的理想運作模式不應該像住宅地產那樣、靠銷售收入來彌補投資，但光靠租金，回收期又太長，所以，最好的方式就是做信托基金，讓租金變成了信托基金的分紅方式。”南京大學不動產研究中心主任高波在接受《英才》記者采訪時表示，REITS是實現真正以租賃為主的商業地產模式的根本途徑。

　　王健林也清楚這一點：“R E I T S這種形式是最適合商業地產來做的。但在中國，我們沒有這種金融產品的支撐，被逼得沒辦法，只好自己做一個全能型選手，設計、開發、管理全都自己來。今后如果國家開放REITS，這將是萬達最適合的轉型方向。”

　　在非凡博治投資管理公司總裁蔡廷如看來，眼下萬達商業模式的核心在于：依靠其自身的知名度和購物中心內商業配套的吸引力，帶動周邊土地升值，然后以住宅和公寓的銷售賺取利潤，推進發展。最終，銀行、商家、購房者和萬達自己共享盛宴。

　　由于這種模式對地方經濟的帶動力，加上萬達的品牌，在與地方政府的談判中，萬達一向占據主動。不少地方政府主動找到萬達，愿意低價給地。“我們的項目100%來自地方政府的邀請。你看我們的電梯里，幾乎每天都有‘熱烈歡迎某某市領導’的條幅，很多城市都是市長、市委書記親自來找我們談。”萬達集團企業文化部總經理石雪清告訴《英才》記者。

　　正略鈞策管理咨詢合伙人薛迥文則用“雞”和“蛋”的比喻來形容商業地產和住宅地產對地方政府的不同意義：“同樣一塊地，賣給萬科，雖然可能賣得貴些，但就是一錘子買賣；而萬達其實是一種產業地產，它能帶動一個地區的零售業和服務業，能給當地創造很多就業、給地方政府帶來穩定持續的稅收。從這個角度來說，萬科這樣的住宅地產商是‘蛋’，而萬達是能下蛋的‘雞’。”

　　從下面這個例子，或許可以更加直觀地看出，為什么萬達在地方政府眼里如此受歡迎。幾年前，廣州白云機場搬遷，廣州市政府主動找到王健林，邀請他去機場舊址開店，當時周邊土地價格大約是7000塊一平米，政府給萬達的價格是4000塊。去年，萬達廣場在白云機場的店開業了，政府在開業當天拍地，一下子出了3個地王，樓面價高達2.1萬。

　　“我想到了萬達開業肯定會給周邊土地帶來溢價，沒想到的是溢價這么多。本來估計最多也就1萬5，真是超出我的想象。”王健林感嘆道。

　　現在的萬達跟當年的沃爾瑪一樣，有足夠的資格“牛氣”一把了：“現在有50個項目在排隊等著，我怎么可能去接受一個還要標的的項目呢？我現在心態很好，就像毛主席講的，不計較一城一池的得失，就算有塊地非常好、我也正想要，但是政府不承諾給我合適的價錢，我不去。反正萬達現在有本事，在哪都能開，在哪開都能火。”

　　逼出來的產業鏈

　　即使限制在一年20家店，這樣的擴張速度，也有很多合作者跟不上。王健林不想受制于人，有些事情就不得不自己來，比如萬達影院和萬千百貨。

　　2004年，萬達曾試圖引進時代華納，做電影院，但受制于政策，這起合作最終沒能成功。王健林還找過上廣電，結果已經簽了協議，由于種種原因，沒能合作。“我就不信，弄個電影院難道比造原子彈、衛星復雜嗎？”找不到合作伙伴的王健林擼起袖子，索性自己干。

　　5年后，萬達影院成了亞洲第一院線(票房份額)，并且已經正式申報上市。“沒想到一不小心弄出個大產業出來了，按照我們院線這個速度，明年底之前盈利水平就能達到全球行業第一了，規模可以做到全球前五，”王健林的口氣一如既往地牛氣：“要說影院，中國現在找不到第二個能做的人。”

　　萬千百貨的誕生也是被逼出來的。寧波鄞州萬達廣場招商的時候，王健林找了三四十家百貨公司，誰都不愿意去。最后還是在當地政府的協調下，銀泰百貨才勉強答應了，但提出前三年免租。“當時真是把我氣死了。但我一想，為了整個項目的安全，行吧。我就和他(銀泰百貨董事長沈國軍)簽了3年免租協議。”

　　等到建哈爾濱香坊萬達廣場的時候，連銀泰百貨也不愿意來，就算免3年、5年租金都不行。“你說這咋整？后來我也是想著，還能憋死人嗎？咱自己干。”2007年5月，萬千百貨成立。目前已開業26家店，計劃到2012年開業60家，年銷售額超過100億元，成為中國一流的連鎖百貨企業。

　　不過，王健林也并不是所有的行業都想涉足。“對于要進入的行業，我有三個判斷標準：能做大、能賺錢、要長壽。”

　　有人把萬達的產業鏈延伸形容為“被動式成熟”，但不可否認，產業鏈的延伸為萬達帶來了許多過去沒有認識到或是沒有看到的新的利潤增長點。

　　清華大學國際商業地產運營商辦公室首席專家朱凌波認為，國內主流的商業地產模式有兩種：一種是不斷縮短產業半徑做減法，比如SOHO中國；一種是不斷加長產業半徑做加法，比如萬達，“從目前的情況來看，萬達的加法，能夠更早、更容易地進入良性循環。”

　　有商業資源，“想招誰來誰就來”；不愁拿地，各地政府排隊上門，用最優惠的條件邀請萬達；也不缺錢，靠銷售物業的收入，基本上就能把整個項目的投資回收個七七八八了；剩有余力，王健林還搞出“副業”的花樣來，難道萬達就沒有擴張的瓶頸嗎？

　　“萬達現在面臨的最大風險，在于對企業發展節奏的把控，要經得住誘惑。”在大好形勢下，王健林倒是頭腦清醒得很。“在外人看來，一年開20家店已經很了不起了，其實如果我愿意，一年開40家也是有可能的，有錢、有地。但我給發展部門下了個規定，3年之內，每年開店不準超過20家。”

　　而蔡廷如在接受《英才》記者采訪時表示，目前中國的大多數商業地產企業，包括萬達，面臨的最大問題在于：盈利主要靠公寓和住宅的銷售，租金對整個業績的貢獻比例較低，當他們在高速發展期把銷售物業的利潤攫取完畢之后，將會經歷一個漫長的資本回收期，“到那時，才是真正體現商業物業經營管理水平的時候，開業時的燦爛并不代表永久的輝煌，經營是一場寂寞的長跑。”

　　薛迥文也認為，在完成跑馬圈地、將銷售物業的利潤沉淀到持有物業上之后，萬達面臨的更艱巨的課題是：如何通過后期的運營管理，使其持有的物業資產增值，能把持有物業運營得好，才是安身立命之本。

　　王健林應該也意識到了后期經營管理的重要性：“萬達現在最主要的發展制約因素是人才，尤其是后期運營管理人才。一年開20個店，就需要20套管理班子：20個總經理、80個副總經理。這就是100人了。另外，每個酒店、百貨、電影院，也都需要相應的管理團隊。這一下來，光副總以上的管理人員，就要好幾百人。真的是太難，現在都是趕鴨子上架型的。”

　　有人開玩笑說，萬達是“人才黑洞”，來多少都不夠。王健林只好自己開辦學校培養人才。他在北京亦莊經濟開發區旁邊買了一塊200多畝的地，第一期投資六七億人民幣，建了一所萬達學院。就連辦企業大學，他都要做最大的：“萬達學院全部建成可以同期容納3000名學員。中國的企業大學，像我這個規模和投資的，不敢說絕無僅有，也絕對是鳳毛麟角，我都去調查過了。”

　　萬達有自己的商業管理公司，也是目前亞洲最大的。萬達商業管理公司自己出版了十多本管理書籍，從招商手冊、開業手冊、營運手冊，涉及到商業管理的每個階段。“他們的優勢在于，能夠不斷地在實踐中研究，比方說萬達也有一些店開業的頭兩個月不太火，他們就立刻開會分析，很快做出調整，比如哪些商家不行，就換一換，或者跟進一些措施，基本半年內都能扭轉局面。后期的營運調整能力，現在已經成了萬達的核心競爭力之一了。”

　　用王健林的話說，萬達的商業管理公司是被“逼出來”的：“一開始我們做購物中心的時候，是想請別人來管的，一談管理費高的要命，只好自己管，開始的時候也手忙腳亂的，經過五六年才練就了現在的功夫。”

　　但這個亞洲最大的商業管理公司，要跟上萬達廣場的擴張速度，也有點吃力。“我現在一年能開多少廣場，不是由前期決定的，而是由管理公司能接多少決定的。我們分析來分析去，大概覺得20個是上限。”王健林說。
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