在萬達成功登頂地產業龍頭位置之后，這家企業的隱憂也開始浮現出來。

　　2010年5月17日，萬科集團(以下簡稱萬科)董事長王石再次登頂珠穆朗瑪峰。而10多天前的4月29日，中國另一家地產巨頭──萬達集團(以下簡稱萬達)則剛剛超越萬科，登頂中國地產業的龍頭位置。

　　萬達商業地產公司發布的信息顯示，該公司一季度實現房地產合同銷售面積約137萬平方米，合同銷售金額約152億元，相當于2009年全年合同銷售額的50%。而同期，作為地產龍頭老大的萬科，其銷售金額為150.9億元。這意味著萬達銷售額首超萬科。

　　顯然，在房地產新政對住宅市場強壓的調控下，商業地產的強勁表現令人側目。而萬達這樣的商業地產老大則成為新政的最大受益者。

　　可以說，萬達的成功始自與沃爾瑪的合作。自2001年萬達和沃爾瑪簽訂長期的戰略合作協議——沃爾瑪和萬達在全國采取捆綁的方式發展之后，萬達“訂單商業地產”就確立了基本模式。按照訂單商業地產的流程，在開發建設之前，萬達先與合作伙伴簽訂聯合發展協議，由對方提出物業需求，等到雙方認證之后，對方交給萬達一定比例的保證金;如果反悔，將賠償萬達一年的租金。這種招商在前，開工建設在后的模式，避免了商業地產建成之后租不出去，既保證了開發商的利益，也能滿足租戶的需求。

　　2001年，萬達專門成立商業地產開發管理有限公司，在國內首次提出了“訂單商業地產”的運營模式。與沃爾瑪等國際知名商家的合作，讓萬達的運作模式一開始就高人一籌。正因為這種獨特戰略，萬達獲得了眾多地方政府的欣賞，許多地方都伸出邀請之手，希望萬達到當地開發商業廣場，并給予極為優惠的招商條件。在全國土地價格一路高歌猛進的那些年，萬達卻往往能以較低的價格拍得開發用地。對此，萬達集團董事長王健林多次在公開場合宣講過萬達的“招商經”，其中就包括“低成本、低租金和高租金的商業業態要相互搭配，功能互補”。

　　之后，萬達迅速把這種模式推廣到其他城市。10年中，憑借著完整的產業鏈、突出的資源獲取能力、獨特的“訂單商業地產”模式、成熟的盈利空間、高效的管控及執行能力、優秀的企業文化和卓越的品牌影響力，萬達贏得政府信任的同時也贏得了市場，使其最終坐上商業地產老大的第一把交椅。

　　但就在一切看起來順風順水的時候，在萬達成功登頂地產業龍頭位置之后，這家企業的一些隱憂也開始浮現出來。

　　烽煙四起

　　借助沃爾瑪這樣的世界知名品牌的影響力，萬達“借船出海”，而沃爾瑪、索菲特酒店等企業與之戰略牽手，引來各地政府和各家銀行紛紛急著向萬達拋去橄欖枝。應該說，在當時中國商業地產的許多項目定位和設計無法滿足沃爾瑪這類知名商家的需求之下，萬達與其捆綁發展可謂高明。萬達把沃爾瑪當成一面大帆，可以更有效地利用風力，而沃爾瑪可以借萬達這艘船跑得快一點。

　　然而，一切都隨著萬達的壯大和眾多房地產企業進軍商業地產發生了改變，萬達與沃爾瑪的合作防線正面臨著外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意地向外界傳達的信息可見一斑──沃爾瑪對外宣稱“與大連萬達只是租戶和業主的關系，合作只是松散型的”。

　　正所謂“沒有永恒的聯盟，只有永恒的利益”。當初的萬達與沃爾瑪之盟，是因利益而結——那時中國的商業地產商幾近于無，供沃爾瑪可選的項目更是寥若晨星。而今，中國商業地產市場如火如荼，沃爾瑪不但自己做起了地產開發，而且與之合作的房地產企業也今非昔比。在萬達方面，經過多年奮戰，已經建立起自己的商業王國，成為中國商業地產老大，品牌度和實力增強之下，與沃爾瑪捆綁發展的模式也正在發生改變。如今，萬達不再迷信500強，在主力店鋪的選擇上更顯理智，比如說在北京，家樂福顯然比沃爾瑪人氣更足;在哈爾濱，萬達選擇了更具區域優勢的大潤發超市。

　　同樣時過境遷的是，越來越多房地產企業涉足商業地產領域。萬達，這家曾讓眾多地方老牌房地產企業大跌眼鏡、驚呼“狼來了”的商業王國周邊已是烽煙四起。

　　就在4月29日萬達銷售額首超萬科的第二天，河北唐山的一個大廈里正在召開一次小型會議。會議的主題只有一個：如何超過唐山萬達的項目。“我們的目標就是：超過并打敗萬達。”會議負責人稱：“萬達是商業地產的老大，而我們要站在巨人的肩膀上。別看萬達聲名在外，但我們這里不是一線城市，這里需要的是用游擊隊的靈活形式搞商業地產。雖然萬達有沃爾瑪、家樂福等戰略合作伙伴，但相對比較單一，形式也不如以前緊密，這就給了我們機會。商業地產要做好，需要的是血緣婚+群婚，誰更合適就與誰合作。”而在南方的寧波市，一場針對萬達的戰役也早已在謀劃之中，這位不愿透露姓名的房地產企業負責人正計劃挖走萬達某項目運作負責人加盟自己的企業。

　　對于萬達這樣的商業地產老大而言，像唐山那種小的地方房地產企業似乎微不足道，但商業地產的成功絕非住宅單個項目那么簡單——每一個項目都應有自己的區位屬性、客群屬性、產品特色。在并不算大的特定商圈內，微小的差距往往能夠決定勝負，商業地產的勝利者，只屬于第一名。一旦唐山的那個項目超越了唐山萬達，一旦這樣的項目在全國數量有所增加，就不能不對萬達造成威脅。

　　更何況，近兩年在宏觀調控的大勢下，許多品牌房地產企業開始涉足商業地產領域。萬科2009年已經邁開挺進商業地產的步伐;合生創展同年啟動北京、上海、廣州等地11個商業地產項目，計劃逐漸將商業物業對營業額的貢獻率增加至20%;正在盡力向“3-5年持有型物業投資比例增至30%”目標邁進的保利地產，目前擁有總面積超過100萬平方米的商業物業，未來年租金可超10億元。

　　另外，中糧和華潤兩支“國家隊”，更是王健林公開提到要“提防”的商業地產勁敵。

　　作為國企正規軍，中糧和華潤都具有雄厚實力。記者發現，中糧大悅城的合作者們無一不是業界數一數二的公司和前沿品牌。當中糧大手筆支付天價策劃費，聘請最好的策劃設計團隊來完善其產品的時候(天津大悅城僅建筑設計和商業設計費用就高達1億元人民幣)，其對行業沖擊力是致命的。而華潤憑借其央企背景、豐富多元的集團資源，以及集團對于房地產業務的重視和密切支持，以“住宅+商業+住宅增值服務”的新模式，在商業地產市場上有著不可復制的競爭力。

　　資本與人的隱憂

　　其實，萬達所要面對的還不只“外患”，更有“內憂”。

　　在商業地產的競爭中，資金和人才是兩個不可逾越的重要因素，也是目前困擾不少房地產企業的問題。而萬達面對已開業的27個萬達廣場和今后幾年內將開業的20個萬達廣場，一方面除了要加快擴張步伐，另一方面則要穩固已經開業的市場——所謂“兵馬未動，糧草先行”。據公開資料的不完全統計，僅從2008年10月份至2009年9月份一年，萬達公開宣布的對外投資總額已接近900億元人民幣。雖然萬達有著多種融資渠道，但快速擴張使得萬達必須在銷售業績與投資資金之間找到一個恰當的平衡。而有業內人士分析后認為，就目前萬達私募的金額來看，其資金遠遠無法支撐其如此大手筆的支出，“這背后可能存在泡沫”。

　　事實上，多年來，萬達一直奔走在上市路上。2001年至2005年間，萬達高速擴張，商業地產從零開始，在短短4年之內建造10多個商業廣場，一舉成為國內商業地產商之首，其資金鏈十分緊張。盡管此前通過出售底層產權式商鋪收回大半投資，但由于主力店租金水平低和后來應對各種問題商鋪的資金“補貼”，資金仍然匱乏。于是，萬達選擇了先私募再上市的模式。

　　2005年，當香港REITs(房地產投資信托基金，Real Estate Investment Trusts的縮寫)上市大門洞開，萬達亦成了急先鋒。信托基金能降低開發商融資成本，只要能達到7%左右的租金回收率就能有穩定利潤，而且沒有銀行貸款的時間限制和IPO的融資頻率及上限要求，募集資金量之大，更適合房地產項目長期發展。正由于REITs的這些優點，2005年的那個冬天，王健林還執著地認為“REITs是一個全新的模式，唯此才能夠真正滿足我們對資金的需求。” 2005年年底，萬達REITs方案出爐，并在2006年年初傳出其招股文件已獲通過的消息。然而，天有不測風云，此后，萬達REITs戛然而止。

　　2007年8月王健林來京，不僅承認REITs的擱淺事實，還坦承個中原因是“政策因素”(2006年7月171號限外文件、同年9月《關于規范房地產市場外匯管理有關問題的通知》發布后，外商投資受到諸多限制)。同時，王健林又一次在公開場合提及上市融資問題，而這次的目標是A股IPO，時間鎖定為兩年。作為上市前的關鍵一步，萬達2009年通過兩輪私募，共募得資金超過40億元人民幣，建銀國際、華控產業基金等獲配入股，創下了至今為止中國民營企業內地私募之最，而4月29日萬達銷售額首超萬科則被視為上市前沖刺。但是，此次計劃能否順利實施，不到最后結果公布，還是個未知數。

　　另一方面，10年的攻城略地和快速擴張，萬達已經到了急需擴充隊伍的時刻。要打造一條完善的產業鏈，需要包括前期發展部門、專業規劃設計部門、建設團隊、建造隊伍的各方面人才;而商業中的幾百種業態、一萬多名員工，如果沒有一支專業的商業管理隊伍，又如何能夠讓項目運行順暢?在迅速擴張戰略下組成的團隊，在萬達廣場開業后能否再勝任新角色，也是一個值得深思的問題。畢竟，“打天下需要武將，守天下要的是文臣”，完成從追求商鋪銷售利潤的最大化到商戶投資經營收益最大化的轉變，離不開優秀的商業企業管理人才。對此，萬達的做法是與清華、深圳物業管理學院簽訂培訓協議。但培訓需要時間，過渡期如何保證業務順利進行，是燃眉之急的問題。

　　有萬達老員工反映：“新招的小孩兒一茬不如一茬了”，王健林也稱：“我對Shopping Mall最擔心的并不是資金，而是人才，因為在中國能做商業地產的人才太少了。做商業地產需要的是復合型人才，要懂商業、懂地產，談判能力比較強，外語溝通又沒有問題，能同時具備這4方面的人才真是太少了。”

　　王健林曾經感嘆發布了那么多招聘廣告，卻很難招到合適的人，而萬達這幾年好不容易在自己的實踐中培養出的人才，卻成為獵頭公司盯得很緊的“搶手貨”，甚至在萬達從事商業地產的一名普通員工，居然被挖到外地一家地產公司做總經理。

　　萬達的這種人才狀況在中國房地產建筑人才網總經理李小平那里得到了印證。“多年來，萬達采取的是半軍事化管理，職務能上能下。業績好的可以連升二三級，業績不好的可以一下子被降二三級。這對于許多人是接受不了的。”該業內人士對《商業價值》稱：“萬達面臨著人才的巨大矛盾：一方面人才奇缺，另一方面還不時被其他公司挖墻腳。有些地方的高管年齡只有29歲。”

　　另一次“躍進”?

　　今天的萬達已在全國開業27個萬達廣場、8家五星級酒店，在建項目超過30個，覆蓋全國50多個城市;包括開業項目和在建項目，萬達集團持有物業面積超過1000萬平方米。按照王健林公布的計劃，2010年的擴張步伐還會繼續加快。萬達確定2010年將新開業17個萬達廣場，2011年計劃新開業20個萬達廣場。

　　與此同時，萬達一直秉承著“人無我有”的戰略依然沒有改變。自創造3代產品以來，習慣于挑戰與創新的萬達早已開始尋找第4代產品。“我們早已不再提城市綜合體了，” 萬達某內部人士稱。盡管萬達不再提“城市綜合體”這一概念，但萬達希望通過創新超越自己的步伐沒有停止。萬千百貨就是其探索之一。

　　萬千百貨是萬達集團全資投資的子公司，是萬達集團“訂單商業地產”的核心組成部分，與商業地產、文化產業(影院)和高級酒店一起成為萬達集團四大支柱產業，也是萬達集團宣稱的城市綜合體項目。按照萬達集團董事長王健林的公開表態，萬千百貨要在10年時間里在全國開滿150家連鎖百貨門店，成為中國最大的百貨連鎖集團。

　　依據運營設想，萬千百貨可以依托于萬達城市綜合體的優質資源，形成“商業地產+百貨”的模式。這種模式可為萬千百貨帶來很多發展便利，不僅能跨越選址和商鋪高租金的限制，還能借助萬達影院、高端住宅、萬達廣場積聚起來的人氣和品牌，吸引大批消費者和知名品牌進駐。但是，同為萬達四大支柱產業的商業地產與萬千百貨，其商業地產中的運營團隊與百貨部分的同質化競爭也將很難避免。面對這一問題，萬達現在實行的策略是，商業地產與百貨兩個部分盡量錯開，無論是零售商方面的招商經營還是進駐區域，彼此會采取協商措施。但這一方式是否在今后具備長期可行性，仍然無法預測。

　　在當前百貨業高度分散，難以形成全國連鎖品牌的行業規律下，萬千百貨能否通過門店“大躍進”方式稱霸全國，面臨著諸多市場考驗。觀察國內百貨市場，擁有全國連鎖品牌號召力的屈指可數，只有王府井、銀泰、新世界等。并且，王府井百貨用了50多年時間才發展成擁有20家左右門店的全國知名品牌，擁有34家門店的新世界百貨在內地運營時間也超過了15年，百貨業目前尚無幾年內就迅速成為全國連鎖龍頭企業的先例。

　　另外，公眾對萬千百貨的認知度遠不能與王府井、新世界、燕莎、百盛等品牌相抗衡。在石景山萬達廣場萬千百貨，記者多次走訪發現，與萬達廣場的其他購物中心、萬達影院、家樂福超市人流如織形成較大反差的是，萬千百貨店內顯得較為冷清，人流量相對稀少。

　　沒有人知道萬千百貨這次創新能否最終成功，沒有人知道這次新的“躍進”能否給萬達帶來持續的競爭優勢。實際上，很多業內人士都認為：面對眾多的追隨者和競爭者，萬達目前要做的，或許不再是開疆辟土——因為萬達的戰線已足夠長、版圖已足夠大。萬達要做的，或許是靜下心來，對版圖的每一個項目精雕細琢——這才是穩定后方，繼續前行的基礎和原動力。
　　（商業價值 瀟棋/文）