購物中心開發(fā)與管理的資源整合，商業(yè)地產(chǎn)全面資產(chǎn)管理。

　　實際上是一個資產(chǎn)管理的研究。商業(yè)低沉在執(zhí)行層面上有許多問題，包括招商，工程，剛才專家也提到，跟經(jīng)濟環(huán)境，有的時候是事在人為，我們自身的一個體會，把全部的資源整合在一起，才是開發(fā)的最后一個必然的選擇。我們現(xiàn)在主要針對購物中心的這種形式。收取租金是商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的核心，這一點是區(qū)分于傳統(tǒng)子百貨業(yè)，但是在這個方面經(jīng)常會有誤區(qū)，認為商業(yè)地產(chǎn)業(yè)是百貨，其實我覺得百貨和專業(yè)市場更多整合的是一個商品，刑會長也提到。商業(yè)的商品買賣和交易的導向，造就了百貨的專業(yè)市場，但是我們更多的針對的是地方，是一種物業(yè)資源資產(chǎn)的打造。這是北京的新中觀，投入運營不到三年，就這樣的項目來講一下我的研究。

　　這個項目是我們地產(chǎn)公司，由資產(chǎn)感覺全面的建設管理，招商和后期管理。應該說，我們整個的過程是一體化的運作，是03年公開交易取得土地，04年的八月份，規(guī)劃設計群不審批通過04年10月份正式開工，到06年10月份竣工。

　　這個是03年開始做的，應該說，我們的位置還是在一個競爭激烈的區(qū)域，是在中關村，案名是“新中關”，整個的綜合題有三個中心，寫字樓有三棟，一個酒店式公寓。我們的購物中心有一個FUN，追求一種隨行自然的逛街的心境，和傳統(tǒng)的購物里面是有所區(qū)別的，總共是七個樓層，從最下面到最上面的餐廳，這是我們一部分的平臺。里面由于以上市公司為主，包括關大證券，都是整層的客戶。總個出租率是在90%以上，我們總結了一個商業(yè)管理體系的發(fā)展，我覺得應該分為七個模塊，從咽側，到建設管理，到招租，到市場營銷。其中我們可以看新中關的總體進度，其中建設期可以很明顯的看到，分成三個階段，一個是開工之前差不多花了一年，在這一年過程中，我們做了大量的籌備，第二個階段也是為期一年，這一期比較快，只要自己內(nèi)部整合好，應該是比較快，05年10月到06年10月，這一段是比較痛苦的，這又可以分為兩個階段，一個是租戶沒有住之前。一年的籌備期和兩年的建設期，我們需要進行一個很好的總結，商業(yè)開發(fā)限制的條件很多，根據(jù)我們的限制條件我們找到目標，我們用合適的目標找到正確的方法，有的研測才有了管理，設計管理過程中很重要的有六個模塊，其中我們覺得如何形成一個好的設計很關鍵，我們自己的體會是有五個比較關鍵的步驟，對于開發(fā)者來講。我們拿了地之后，我們已經(jīng)探討了很多擴展的可能性，這些圖不是設計師畫的，是我們自己研究的結果。這個過程中，我們要國清楚是買筆記本，要不要光驅，要不要外設。

　　第三階段我們來解決的問題，我們解決關鍵的功能落位和形式格局的抉擇，我們用比較短的時間，看到八家事務所的設計，其實沒有偏離我們預先的市場規(guī)劃，幾個大的功能和樓層都是一樣的，但是解決的方案是完全不一樣的，這個時候解決了一個設計靈魂的問題，一個項目，從這里開始，這個問題才全出來，我們?yōu)槭裁床挥弥暗脑O計呢，因為一個廚師做不了那么多的菜。我們有和大師溝通的情況，但是怎么用很關鍵，我經(jīng)常把大師的創(chuàng)作他譜的一個曲子，我們當時在這個基礎上，把很多的需求畫成了一個草圖，最后才讓它變成了可以實施的東西。最后，你到底想選什么結構體系，不是工程師決定的，但是你要根據(jù)自己的預算，包括結構分縫的體系，包括冷熱源的問題，各區(qū)域空調(diào)供應模式的選型，包括應急電源我們都做了很多的調(diào)整，最痛苦的是很客戶的結合。我給大家分享一些圖，這些設計師很頭痛，但我們就是這樣一步步設計出來的。如果一開始沒有設計，后期再加也基本上加不了，加完之后可能會影響到器件。設計院給你留一個大的空間，把每一一家分法調(diào)到每一個位置。這些都很現(xiàn)實的問題，我給大家一些原始的草圖，這里是地鐵的出口，現(xiàn)在地鐵已經(jīng)通了，它里面用一個寬的疏散通道，其他的都在一層，這個過程中都是一點點鑿出來的。

　　到了工程現(xiàn)場又會遇到很多的現(xiàn)場問題，在商業(yè)地產(chǎn)里面關系管理非常突出，當你的租戶要來收房的時候非常重要，我們現(xiàn)在買住宅，開發(fā)商還是很強勢的，租戶去收房的時候，他收不了就不會進，這里面就會有很多的問題。有這樣一張表掛在墻上，每天都會變，所以要像天眼一樣，要在很短的時間內(nèi)完成這些工作。尤其在商業(yè)地產(chǎn)里面，有租戶在里面，就和住宅不一樣，我們大概有700多份合約，最后我們就用菲莉克的編制。然后到了招租階段。我們看到有很多規(guī)劃顧客逛街是去開會，哪個會議是哪個店，指點給他，他過去了，很多時候客戶的安排很重要，當年一開始的時候，像吃魚一樣，誰都想吃。如果我們中間給他們，那個榕建是沒有別人可以拿的，最后去了兩邊，有的時候簡單的追求招商去，是欲速而不達，這個大家都知道。

　　這個過程中，你的技術知識管理和房屋的監(jiān)督和關鍵，你又會面臨租戶的申報，開業(yè)，檔案管理問題，一個購物中心經(jīng)營第一輪往往是兩年和三年，如果你剛開始沒有做好歸檔，新來的租戶來接，他的地址碼可能會亂成一。

　　所以我們還是要解決利益關聯(lián)方的問題，媒體，政府的各個方面開展工作，時間關系，我就不多說了，我們最后形成一個體系化的市場工作，我們認為，我們和品牌的長期市場互動共生關系是基于我們的長期經(jīng)營作為基礎。除非住宅有時候欠租，當商業(yè)完全不是這個情況。

　　還也物業(yè)管理和商業(yè)管理，商業(yè)地產(chǎn)歸根到底，是要去塑造一個地點。購物中心很重要的一點，不光是租房給客戶，要跟客戶一起來改良，必須要有及時更新的櫥窗，如果沒有這些，你就不是一個長期的品牌。另外就是物業(yè)管理，從管理系統(tǒng)來講，我們一開始就上了一個管理系統(tǒng)，有人覺得一開始就上不合適，但是我認為，一開始就不上，當人的行為成了一個共識的時候，比殺頭還難。這個是我們實際管理中的一個截圖，我們的URP系統(tǒng)會記錄下來，所有的員工今天干了幾單活都很清楚，今天派誰，這讓大家有一個共同的管理標準，包括我們最后把它做成可視化。前期過程中渠道的管理。時間關系我不說了。如果割裂開，很難實現(xiàn)一個高效的運作，剛才會長也提到，所以我們覺得整合性的管理，資源整合是購物中心發(fā)展的方向。謝謝大家。
　　（聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）