來源/開菠蘿財經(jīng)

作者/吳嬌穎

編輯/金玙璠

一份營收凈利雙雙上漲的“期中考”成績單，也難掩海底撈的失意。

8月24日晚，海底撈發(fā)布2021年中期業(yè)績公告，上半年實現(xiàn)營收200.9億元、凈利潤9452.9萬元，同比增長均超100%。但刨去去年同期疫情的影響，拿2019年同期9.1億元的凈利來比，海底撈的凈利潤兩年里暴跌了近九成。

早在兩個月前，市場就對海底撈的失利給出了反應(yīng)。今年2月，海底撈的股價一度高達(dá)85.75港元，最高市值4544.75億港元。但到了6月，其股價出現(xiàn)斷崖式下跌，市值蒸發(fā)超2500億港元。此次年中報發(fā)布當(dāng)日，海底撈報收28.8港元，總市值僅有1572.2港元。

海底撈的困境可以總結(jié)為，失控的門店擴(kuò)張、下降的翻臺率、漲不上去的價格。起點是其去年下半年以來加速門店擴(kuò)張，導(dǎo)致成本大幅增加，但翻臺率卻延續(xù)過去三年連續(xù)下滑的趨勢，降至每天3次，客單價也低于去年同期。

事實上，拋開張勇這次“錯誤預(yù)判趨勢”導(dǎo)致的擴(kuò)張失控不談，海底撈也正在經(jīng)歷步入中年的“陣痛期”。

曾經(jīng)引以為傲的服務(wù)品質(zhì)，因“過度”而被消費者吐槽為“打擾”；沒有創(chuàng)新和特色的菜品，被主打產(chǎn)品和口味的競爭對手碾壓；食品安全問題頻發(fā)，不斷挑戰(zhàn)消費紅線。放眼行業(yè)，大量新玩家正在資本的運作下，講著更誘人的故事、蠶食海底撈的市場。

內(nèi)憂外患之下，海底撈開始“不務(wù)正業(yè)”：做奶茶、開面館、賣火鍋底料……但打出的這些副牌至今效果平平。

對海底撈來說，即便荊棘密布，還是得走連鎖化經(jīng)營的大路。正如張勇在6月的交流會上所說，“當(dāng)我整合好這1000多家店之后，我還會繼續(xù)擴(kuò)張。”

01

凈利兩年暴跌九成，

都是擴(kuò)張的“鍋”？

海底撈2021年中報顯示，今年上半年，其營收200.9億元，同比增長105.9%；實現(xiàn)凈利潤9452.9萬元，同比增長109.9%。不過，考慮到去年上半年疫情導(dǎo)致大部分門店長時間暫停營業(yè)，這個同比增長率的參考價值并不大。

要知道，門店基本正常營業(yè)的2019年同期，海底撈營收116.9億元，實現(xiàn)凈利潤9.1億元，是今年上半年的近10倍。也就是說，兩年時間里，海底撈的凈利潤暴跌89.6%。

這并非沒有預(yù)兆。

今年6月，“海底撈市值蒸發(fā)超2400億港元”的話題一度登上微博熱搜。7月底發(fā)布2021年中期業(yè)績預(yù)告后，海底撈股價出現(xiàn)斷崖式下跌，市值縮水3000億港元。“海底撈大潰敗”“海底撈跌入海底”的聲音甚囂塵上。

失控的門店擴(kuò)張，是造成海底撈業(yè)績下滑的“罪魁禍?zhǔn)住薄?/p>

海底撈在財報中表示，去年下半年及今年上半年新開門店數(shù)量較多，成本增加，而且新開門店投資周期更長，此外，疫情影響仍在持續(xù)，影響了業(yè)績。目前，海底撈擁有門店1597家，其中299家是今年上半年新開的，去年下半年則新開店363家，比去年上半年的兩倍還多。

海底撈門店數(shù)量變化 來源 / 海底撈業(yè)績公告

門店快速擴(kuò)張，導(dǎo)致成本大幅度增加，與此同時，新店的業(yè)績也不甚理想。

根據(jù)財報，今年上半年，海底撈原料成本同比增長95.5%、員工成本同比增長75.8%、物業(yè)租金成本同比增長125.2%、水電開支也同比增長92.5%。

一般來說，連鎖餐飲企業(yè)的單日營收=餐廳數(shù)量x平均翻臺率x臺數(shù)x客單價。而今年上半年，海底撈的平均翻臺率為3次，客單價為107.3元；三線及以下城市的門店翻臺率僅有2.9，客單價為99元。新開門店翻臺率則更低，僅有2.3。

海底撈客單價和翻臺率情況 來源 / 海底撈業(yè)績公告

行業(yè)人士分析認(rèn)為，短期內(nèi)大量開店，勢必會使布局更加密集，翻臺率下降；而現(xiàn)有門店為了維持顧客消費體驗和滿意度，也不可能進(jìn)一步提高翻臺率；此外，三線及以下地區(qū)消費水平比較低，再加上疫情防控常態(tài)化的影響，必然導(dǎo)致翻臺率的整體下滑。從布局來看，一年時間里，海底撈在三線及以下城市門店新增344家，成為其門店數(shù)量最多的地區(qū)。

翻臺率上不去，海底撈決定賭一把，靠漲價來增收。去年4月，有網(wǎng)友發(fā)帖稱，半份血旺從16元漲到23元，半份土豆片13元，自助調(diào)料10元一位，米飯7元一碗。據(jù)媒體報道，海底撈此次菜品價格調(diào)整幅度控制在6%，各城市實行差異化定價。但這很快引發(fā)消費者不滿，隨后，海底撈道歉并表示恢復(fù)原價。

“現(xiàn)在的消費者看的是菜品質(zhì)量、健康飲食結(jié)構(gòu)或者性價比，如果海底撈都無法滿足卻還要提高價格，消費者肯定不買單。” 零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥認(rèn)為，海底撈之所以漲價難，與其過于強(qiáng)調(diào)服務(wù)、菜品缺乏特色和創(chuàng)新不無關(guān)系。

一邊是大量開店導(dǎo)致成本增加，一邊是提不上不去的翻臺率和價格，海底撈陷入了擴(kuò)張的沼澤。

中信證券研究報告顯示，其新開店的盈虧平衡期和回報期均較以往更長，新店打平時間由2019年的4個月延長到2020年的7個月左右。在今年6月的交流會上，海底撈管理層也確認(rèn)，新店回本周期比2019年要長。

在這次交流會上，海底撈董事長張勇也承認(rèn)，自己“對趨勢的判斷錯了”。他坦言自己去年6月判斷疫情會在9月結(jié)束，于是進(jìn)一步作出擴(kuò)店計劃，“現(xiàn)在看確實是盲目自信”。“當(dāng)我意識到問題的時候，已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了。”

02

不好吃、太熱情，

年輕人不認(rèn)海底撈？

張勇在去年年中作出的擴(kuò)店決定，基本可以用“抄底”的邏輯來解釋。

彼時，受疫情影響，整個線下餐飲市場低迷，同行業(yè)不少競爭對手關(guān)店甚至倒閉，各大購物中心的物業(yè)租金更加優(yōu)惠，選擇逆勢擴(kuò)張的海底撈，可以以更低的成本拿下更優(yōu)越的位置。在張勇的藍(lán)圖里，等不久之后疫情退去、市場回暖，海底撈就可以實現(xiàn)業(yè)績反彈。

“但沒想到，疫情遠(yuǎn)未結(jié)束，海底撈的翻臺率也一直在下降，而擴(kuò)張的負(fù)擔(dān)又都是重資產(chǎn)增長。”中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬指出，這勢必會導(dǎo)致惡性循環(huán)。

事實上，張勇急著在疫情期間“抄底”，或許還因為：海底撈的吸引力正在下降，必須要靠更密集的門店搶占市場。

從2018年到2020年，海底撈的翻臺率連續(xù)三年走低，分別為5.0、4.8、3.5。國信證券曾測算，3次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數(shù)值，即意味著處在微利或虧損狀態(tài)。

在部分分析人士看來，海底撈翻臺率的下滑，與其說是多種偶然因素疊加的結(jié)果，不如說是網(wǎng)紅營銷走到盡頭的必然結(jié)果。

曾經(jīng)，海底撈憑借種種體貼入微的服務(wù)，頻登熱搜。一進(jìn)門，服務(wù)員全程引領(lǐng)入座；排隊時間太長，先做個免費美甲；一個人吃飯，安排超大號公仔陪伴；不想涮只想吃，有人幫忙下菜；過生日，一群人圍著給你唱生日歌；吃完飯，還給你打包一堆小零食。

但對消費者來說，所謂的“懶人福音”“上帝待遇”，更多是一種加分項，而非必需項，當(dāng)享受服務(wù)的新鮮感消失，就很可能“移情別戀”。

“海底撈的核心競爭力是它的服務(wù)體系，但隨著全行業(yè)服務(wù)水平普遍提升，海底撈的差異化優(yōu)勢就會弱化，無法支撐起它的高速增長。”與此同時，朱丹蓬表示，新生代消費群體對餐飲的個性化、自主化、社交氛圍等都有更高的追求，“貼心服務(wù)”一旦越界，就會變成“過度服務(wù)”。

網(wǎng)絡(luò)平臺上，對海底撈服務(wù)的吐槽不在少數(shù)：“社恐就是想安靜吃個飯，服務(wù)員可以當(dāng)我不存在嗎？”“想讓你的朋友社死嗎，帶他去海底撈過生日吧。” “海底撈的服務(wù)與其說是熱情不如說是殷勤，好‘協(xié)助’你盡快吃完走人。”

在海底撈過生日，大型“社死”現(xiàn)場 來源 / 知乎截圖

就連海底撈的競爭對手巴奴火鍋也在用它的“痛處”自我營銷，一度打出“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”“服務(wù)不過度，樣樣有講究”等口號。

可海底撈近兩年在菜品創(chuàng)新上似乎難有突破，無法完成從服務(wù)至上到產(chǎn)品制勝的轉(zhuǎn)變。開菠蘿財經(jīng)從多位消費者處得到的反饋是，選擇海底撈的原因大多是門店近、服務(wù)好、可以線上排號、適合多人聚會等，但“好吃”屬于墊底項。

一位消費者向開菠蘿財經(jīng)坦言，海底撈是外出吃飯的打底選項，“不知道吃什么，就吃海底撈；沒吃上想吃的店，就近選擇海底撈；朋友聚會的折中點，大概率只有海底撈。”

而快速擴(kuò)張導(dǎo)致內(nèi)部管理失靈、食品安全問題頻發(fā)，更是讓自帶熱搜體質(zhì)的海底撈頻頻遭遇口碑“滑鐵盧”。

2017年，有記者臥底海底撈北京勁松店和太陽宮店發(fā)現(xiàn)，老鼠在后廚地上亂竄、抹布和餐具同池混洗、員工用火鍋漏勺掏下水道……“老鼠門”事件曝光后，正當(dāng)紅的海底撈一度遭遇消費者抵制。

據(jù)不完全統(tǒng)計，去年以來，海底撈全國各地門店發(fā)生的負(fù)面輿情事件多達(dá)9起。去年3月，一位四川自貢的消費者在海底撈火鍋中吃出魚鉤，市場監(jiān)管部門介入調(diào)查；去年7月，山東濟(jì)南某海底撈門店的菜品烏雞卷中出現(xiàn)硬質(zhì)塑料片，門店提出免單并賠償500元火鍋券的處理方案被拒，后海底撈道歉稱系灌裝環(huán)節(jié)產(chǎn)品標(biāo)簽掉落。

“從食品安全到品質(zhì)、場景、服務(wù)體系，海底撈事實上都不再具有領(lǐng)先優(yōu)勢了。”朱丹蓬指出，如此，企業(yè)的選擇要么是繼續(xù)擴(kuò)張做大規(guī)模，要么謀求新的發(fā)展方向。

03

火鍋新勢力圍剿，

海底撈開始“不務(wù)正業(yè)”

在火鍋這片紅海里，內(nèi)憂不斷的海底撈，外患也不少。

今年以來，資本在餐飲消費領(lǐng)域激戰(zhàn)正酣，消費群體廣泛、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、可復(fù)制性強(qiáng)的火鍋賽道，正被越來越多的VC和CVC機(jī)構(gòu)盯上。

東方證券調(diào)研預(yù)測，2023年，我國火鍋門店的市場規(guī)模將突破8000億元。研究機(jī)構(gòu)普遍認(rèn)為，火鍋品類的行業(yè)集中度不足10%，海底撈作為國內(nèi)火鍋龍頭企業(yè)，市場占有率也僅有4.7%左右。市場規(guī)模大、品牌集中度低，傳統(tǒng)火鍋店的新玩家們試圖通過資本運作，成為沖擊海底撈的那匹黑馬。

據(jù)36氪報道，去年3月曾獲得番茄資本近億人民幣獨家投資的巴奴火鍋，將完成新一輪超5億元融資。區(qū)別于海底撈，誕生于河南的巴奴似乎講著一個更誘人的故事：做客單價高達(dá)160元的高端火鍋、賣最新鮮的新西蘭毛肚。

巴奴火鍋主打新鮮毛肚 來源 / 微博

巴奴這條路上也不是沒有對手，重慶火鍋品牌“周師兄”， 憑借重慶飛物質(zhì)文化遺產(chǎn)火鍋稱號和主打單品大刀腰片，在全國開出21家直營門店，并于今年8月完成A輪億元融資。

此外，從傳統(tǒng)川渝火鍋里細(xì)分出來的鹵味火鍋、串串香火鍋，走養(yǎng)生路線的豬肚雞火鍋、椰子雞火鍋，具有地方特色的潮汕牛肉火鍋、云南菌類火鍋，也正在冒出各自的頭部品牌。

莊帥認(rèn)為，未來餐飲品類會越來越細(xì)分和垂直，具有地方特色或主打特色產(chǎn)品的火鍋類型，會更受消費者青睞，一旦這些品牌拿到資本后開啟全國化擴(kuò)張，勢必會對海底撈形成威脅。

值得關(guān)注的是，居家消費和懶人經(jīng)濟(jì)的崛起，讓主打火鍋食材的連鎖品牌，成為圍剿海底撈的新勢力。頭部品牌鍋圈食匯兩年完成6輪融資，截至目前，在全國開出7000多家門店；懶熊火鍋一年內(nèi)融資4輪，全國門店超1000家。

內(nèi)憂疊加外患，海底撈不得不開拓副業(yè)。

近兩年來，海底撈開展了外賣業(yè)務(wù)，設(shè)立線上旗艦店賣自熱火鍋和火鍋底料，甚至還在一些門店開設(shè)小酒館和奶茶店。

早在2019年，海底撈就開始盤算孵化餐飲子品牌，當(dāng)年，海底撈收購了U鼎冒菜、做麻辣燙的天津許小樹、做云南菜的上海淵古、做簡餐餡餅的北京甲乙餅。去年，海底撈又連續(xù)開出十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面、新秦派面館、飯飯林和秦小賢等主打性價比的平價面館。

久謙中臺調(diào)研顯示，海底撈的這些副牌以快餐品類為主，原因是快餐品牌為輕資產(chǎn)，可復(fù)制性強(qiáng)，管理和人力成本較低，且可以避開與和府撈面等高端品牌的競爭。“這些品牌通過自動化與半成品等方式降低成本，靠低價吸引消費者，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)后，有望實現(xiàn)盈利。”

海底撈各項業(yè)務(wù)營收情況 來源 / 海底撈業(yè)績公告

但這些副牌價值并不大，基本不太可能影響海底撈的整體業(yè)績。今年上半年業(yè)績報告顯示，海底撈其他餐廳營收僅占總營收的0.5%，外賣業(yè)務(wù)營收占1.7%，調(diào)味品及食材銷售營收占1.1%。

不過，也有行業(yè)人士認(rèn)為，海底撈的優(yōu)勢在于全產(chǎn)業(yè)鏈布局、連鎖化運營和強(qiáng)大的品牌認(rèn)知，即便遭遇“小弟”們的“圍剿”，也仍有應(yīng)對余力，“老大哥”能否在競爭白熱化中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵看產(chǎn)品服務(wù)的升級和精細(xì)化管理能否跟上。

*題圖來源于Unsplash。