中國(guó)版的“ZARA夢(mèng)”正在各行各業(yè)發(fā)出破碎的聲響。

去年年底，老屠就猛的發(fā)現(xiàn)訂單開(kāi)始變少了。

2013年正式進(jìn)入角色的“廠三代”老屠，在2020年初疫情黑天鵝襲來(lái)后，關(guān)閉了海外業(yè)務(wù)，并在半個(gè)月內(nèi)聯(lián)合其所在的電商平臺(tái)設(shè)計(jì)了一款9.9元的“質(zhì)量好、外觀好看”的電動(dòng)牙刷，銷(xiāo)量近20萬(wàn)支。

從給海外品牌做代工，轉(zhuǎn)為借助電商平臺(tái)的能力自建“工廠品牌”。從2019年開(kāi)始，隨著互聯(lián)網(wǎng)及電商公司紛紛選擇下沉，產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)者的結(jié)合被塑造成某種“可能”。各種互聯(lián)網(wǎng)公司“頭文字”+工廠的模式吸引了大量像老屠一樣有想法的企業(yè)主。C2M（Customer to Manufacturer）被描繪成未來(lái)電商最具想象力的終極模式。

但老屠發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品正在平臺(tái)上被迅速“克隆”。

“電動(dòng)牙刷的功能性仍然占據(jù)70%的比例，二線以下城市用戶對(duì)電動(dòng)牙刷是不是品牌并不在意。”經(jīng)歷了2020年6月份銷(xiāo)量的穩(wěn)步上升，原計(jì)劃在雙11實(shí)現(xiàn)大爆發(fā)，卻發(fā)現(xiàn)流量轉(zhuǎn)向了另一個(gè)競(jìng)品。

做童裝的趙亮有更“悲催”的遭遇。在和某母嬰電商平臺(tái)聯(lián)合推出了爆款男童羽絨服，月銷(xiāo)量突破20000件后，很快發(fā)現(xiàn)平臺(tái)索性推出了類(lèi)似的自有品牌。

“‘平臺(tái)+工廠’的故事，不如說(shuō)是‘流量+工廠’。”趙亮在和投資人交流的時(shí)候，感受到自己正在離著“中國(guó)版”ZARA越來(lái)越遠(yuǎn)，并表示被投資人要求盡快轉(zhuǎn)型，“投資人會(huì)認(rèn)為我們依然是OEM工廠，而不是真正的C2M品牌企業(yè)，而流量分配的權(quán)力也依然屬于電商平臺(tái)。如果繼續(xù)下去，做得好了賣(mài)給平臺(tái)，做得一般就毫無(wú)價(jià)值。”

工廠加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，一旦被資本看穿，也就無(wú)法繼續(xù)揮舞。

不僅僅是一級(jí)投資市場(chǎng)在謹(jǐn)慎看好。二級(jí)市場(chǎng)也在實(shí)時(shí)給出回應(yīng)。

曾經(jīng)的國(guó)內(nèi)女裝第一品牌拉夏貝爾因連續(xù)虧損兩年正式“帶帽”，去年一度連續(xù)遭遇4個(gè)跌停，3年間蒸發(fā)百億市值，關(guān)閉門(mén)店4391家。拉夏貝爾發(fā)布三季報(bào)稱，前三季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收17.41億元，同比下滑69.75%，凈虧損7.83億元。

目前在國(guó)內(nèi)最接近ZARA的，是享有“男人衣柜”之稱的海瀾之家。這家蒸蒸日上的服裝快時(shí)尚企業(yè)誕生于江陰市，在剛剛過(guò)去的2020年前三個(gè)季度累計(jì)銷(xiāo)售117億，卻依然難以擺脫媒體以及二級(jí)市場(chǎng)投資人關(guān)于規(guī)模、利潤(rùn)，乃至商業(yè)模式的拷問(wèn)。其270多億的市值也不足ZARA母集團(tuán)Inditex在疫情期間蒸發(fā)掉的市值的1/10。

據(jù)悉，海瀾之家主要的增長(zhǎng)來(lái)源，是電商直播、微信社群和小程序。

ZARA的核心能力是在全球范圍內(nèi)建立快速供應(yīng)鏈模式，并通過(guò)前店后廠的方式直連消費(fèi)者。

“相比ZARA的全球模式，中國(guó)更希望搭上‘內(nèi)循環(huán)’和‘?dāng)?shù)字化’的快車(chē)。”老屠認(rèn)為數(shù)字化本身沒(méi)有問(wèn)題，但平臺(tái)在消費(fèi)側(cè)掌握了流量、訂單和數(shù)據(jù)，工廠正在離消費(fèi)者，以及“ZARA夢(mèng)”越來(lái)越遠(yuǎn)。C2M也好，小單快反也好，個(gè)性化定制也好，工廠無(wú)論選擇那種模式，都離不開(kāi)訂單，都要面對(duì)平臺(tái)這道天塹。

終局看上去有點(diǎn)令人悲觀：平臺(tái)越大，ZARA越少。甚至中國(guó)不必存在ZARA模式,真的如此嗎？

這是一道交給平臺(tái)和全國(guó)670萬(wàn)工廠同行的思考題。尤其是平臺(tái)，如何應(yīng)用好已經(jīng)攫取的寶貴資源，對(duì)中國(guó)ZARA模式的探索，以及能夠誕生更多ZARA有至關(guān)重要的意義。

越數(shù)字化 工廠存在感越弱？

于2009年成立的保定市金葉紙業(yè)有限公司的老張，是2020年初在疫情的倒逼下接入了快反供應(yīng)鏈，即工廠根據(jù)消費(fèi)者需求進(jìn)行生產(chǎn)，平臺(tái)端數(shù)據(jù)分析到后端物流配送，均由平臺(tái)提供“保姆式服務(wù)”。

在前端，平臺(tái)會(huì)根據(jù)人群偏好針對(duì)渠道開(kāi)發(fā)專(zhuān)屬新品，以增加該工廠產(chǎn)品的豐富性，提升開(kāi)品速度。

這一模式取得了不錯(cuò)的成績(jī)。據(jù)介紹，在2020年雙十一大促中，幾款卷紙與抽紙?jiān)诰�上線下結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式下，憑借極高性價(jià)比一度成為爆款。并且平臺(tái)通過(guò)供應(yīng)鏈合作，為工廠提供了直營(yíng)物流倉(cāng)，讓系統(tǒng)預(yù)測(cè)-倉(cāng)庫(kù)備貨、送倉(cāng)的流程也更加規(guī)范了，確實(shí)為大促的履約及發(fā)貨能力添了一份保障。

但慢慢的老張也開(kāi)始擔(dān)憂，雖然工廠銷(xiāo)量上來(lái)了，并且沒(méi)有額外增加成本，但他逐漸發(fā)現(xiàn)工廠對(duì)平臺(tái)的依賴性也越來(lái)越強(qiáng)了，需要借助平臺(tái)提供的售前、售中、售后的海量數(shù)據(jù)才能進(jìn)行后端生產(chǎn)。

并且因?yàn)楣S的傳統(tǒng)屬性，每個(gè)環(huán)節(jié)都很獨(dú)立，生產(chǎn)端與消費(fèi)端有著天然的信息壁壘，即使直接與消費(fèi)者打交道，其消費(fèi)端數(shù)據(jù)也很難應(yīng)用。

“相較于傳統(tǒng)銷(xiāo)售鏈條，快反供應(yīng)鏈一定是拉近了消費(fèi)者與工廠之間的距離，平臺(tái)只能輔助促成交易，要如何運(yùn)用數(shù)字技術(shù)取決于工廠自己。”浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授金星對(duì)C2M模式的結(jié)局保持樂(lè)觀。她認(rèn)為，快反模式能促成全國(guó)670萬(wàn)工廠成功向數(shù)字化方向轉(zhuǎn)型。

“這個(gè)過(guò)程中，平臺(tái)影響力一定會(huì)不斷加強(qiáng)。但平臺(tái)之間只要有競(jìng)爭(zhēng)，他們之間就會(huì)互相牽制，不斷進(jìn)行模式創(chuàng)新，為市場(chǎng)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。”她說(shuō)道。

C2M平臺(tái)為何都在“打野”？

 2020年下半年，犀牛智造橫空出世一時(shí)間引起外界極大關(guān)注。犀牛智造是依托阿里的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，將行業(yè)過(guò)去平均1000件起訂、7天交貨，縮短為100件起訂、7天交貨，為中小企業(yè)提供小單量、多批次、高效高品質(zhì)的生產(chǎn)選擇。

犀牛智造的突出亮點(diǎn)在于“重構(gòu)”這兩個(gè)字，首先，重構(gòu)產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系，利用數(shù)字驅(qū)動(dòng)，從根本上改變過(guò)去以產(chǎn)定銷(xiāo)、按需生產(chǎn)的“以銷(xiāo)定產(chǎn)”。其次，重構(gòu)制造生態(tài)體系，讓工廠從需出發(fā)，形成協(xié)同創(chuàng)新的生態(tài)共贏模式。

實(shí)際上，C2M模式由來(lái)已久，早在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)浪潮到來(lái)時(shí)就已初顯端倪，只不過(guò)近年來(lái)電商紛紛入局，才讓C2M模式進(jìn)入普通消費(fèi)者視野。

嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)衛(wèi)哲認(rèn)為，評(píng)估一個(gè)C2M是否成功，應(yīng)該站在三個(gè)角度來(lái)看：工廠是否獲得更高的毛利？消費(fèi)者有沒(méi)有付出更高的溢價(jià)獲得相對(duì)個(gè)性化的產(chǎn)品？整個(gè)流通環(huán)節(jié)中的庫(kù)存比沒(méi)有做C2M之前大幅下降？

C2M是用戶與制造商的直連的一個(gè)創(chuàng)新模式，為消費(fèi)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型提供了新思路。但目前存在的難題是，端到端的數(shù)據(jù)閉環(huán)尚未構(gòu)建，用戶需求的采集、分析難以實(shí)時(shí)、準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確、智能地到達(dá)生產(chǎn)端，無(wú)法形成用戶端和生產(chǎn)端之間的數(shù)據(jù)閉環(huán)。

舉個(gè)例子，鄭鑫（化名）創(chuàng)辦的工廠主營(yíng)拖鞋、塑膠制品、寵物用品等產(chǎn)品，年?duì)I收一度高達(dá)一億元，近兩年卻出現(xiàn)下滑跡象，而始終無(wú)法塑造自有品牌形象更是他難以扭轉(zhuǎn)局面的難點(diǎn)。

“2020年疫情爆發(fā)，海外客戶定的貨全部中途叫停，全部積壓在倉(cāng)庫(kù)，多重打擊讓我們周轉(zhuǎn)困難。”鄭鑫介紹，工廠是經(jīng)銷(xiāo)商模式，做批發(fā)，沒(méi)辦法直接接觸消費(fèi)者，公司對(duì)消費(fèi)者需求越來(lái)越不了解，即便做品牌形象也總是比市場(chǎng)慢半拍。

為尋找突破口，鄭鑫開(kāi)始嘗試轉(zhuǎn)型線上，入駐過(guò)不少電商平臺(tái)，卻因布局太晚，又缺乏足夠經(jīng)驗(yàn)，雖花費(fèi)巨大精力、財(cái)力，利潤(rùn)增長(zhǎng)十分有限。

從表面上看，若工廠品牌入駐知名電商平臺(tái)，能夠形成一定的品牌背書(shū)，幫助工廠進(jìn)行銷(xiāo)售。

但在實(shí)際操作中，目前平臺(tái)往往很難做到實(shí)時(shí)、精細(xì)的數(shù)據(jù)反饋。另一方面，要實(shí)現(xiàn)柔性供應(yīng)鏈，前提是工廠的設(shè)備與機(jī)械化程度達(dá)到一定水平，能夠通過(guò)分解生產(chǎn)流程快速反應(yīng)制作小批量訂單，但目前中國(guó)670萬(wàn)工廠中真正具備柔性供應(yīng)能力的寥寥，更多還停留在通過(guò)人為預(yù)留產(chǎn)能階段。

此外，在實(shí)際操作中，快反供應(yīng)鏈需要平臺(tái)一一篩選合作工廠，然后提供信息輸入，開(kāi)發(fā)合作定制款，這一流程的時(shí)間與金錢(qián)成本均遠(yuǎn)高于常規(guī)的招商會(huì)選品模式。而在收益層面，快反供應(yīng)鏈模式下多數(shù)電商平臺(tái)僅收取商家傭金，精選廠商與SKU的模式僅能打造特定品類(lèi)的特定幾款爆款商品，對(duì)平臺(tái)整體GMV貢獻(xiàn)不大。

備注：以上為部分平臺(tái)的C2M發(fā)展歷程，來(lái)自公開(kāi)資料整理

與之相應(yīng)的，則是主流C2M平臺(tái)并未形成規(guī)模化。衣邦人、量品制造、網(wǎng)易嚴(yán)選、必要商城、酷特智能、小米嚴(yán)選等，圍繞各自優(yōu)勢(shì)展開(kāi)，形成了不同的商業(yè)模式。“尚未形成足夠體量，未來(lái)存在相當(dāng)?shù)牟淮_定性。”

誰(shuí)能登上中央的舞臺(tái)，存在著巨大不確定性。

另一方面，在中國(guó)正在掀起一股DTC浪潮。品牌直達(dá)消費(fèi)者的模式也越發(fā)成熟。他們不再依賴平臺(tái)，而是更注重公域流量種草和私域人群的運(yùn)營(yíng)。而國(guó)潮新消費(fèi)掀起的熱浪，和海外獨(dú)立站的快速崛起，企業(yè)迅速打造網(wǎng)紅產(chǎn)品的門(mén)檻也進(jìn)一步降低。

“C2M深究之下，更多是技術(shù)與數(shù)據(jù)還未達(dá)到純熟，催生的特定階段。”一位新國(guó)貨美妝品牌負(fù)責(zé)人告訴億邦動(dòng)力。

工廠品牌夢(mèng)碎了？

C2M之下的工廠品牌未來(lái)的出路是什么？

臺(tái)灣著名企業(yè)家施振榮提出的“微笑曲線”曾被譽(yù)為制造業(yè)轉(zhuǎn)型圣經(jīng)。在“微笑曲線”中，曲線左右兩側(cè)研發(fā)與品牌附加價(jià)值高，利潤(rùn)空間大，而于曲線的中間弧底是加工、制造，這一部分附加價(jià)值低，利潤(rùn)微薄。

在這一思想的指導(dǎo)下，中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)方向都強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈高端延伸，強(qiáng)調(diào)走品牌的道路。然而，制造企業(yè)轉(zhuǎn)向零售市場(chǎng)和品牌之路道阻且長(zhǎng)。

2004年，日本索尼中村研究所的所長(zhǎng)中村末廣提出了“武藏曲線”。中村的研究結(jié)果和施振榮相反，在這套理論中，制造業(yè)才是利潤(rùn)最豐厚的。

“對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分工廠來(lái)說(shuō)，跟隨平臺(tái)跑反式供應(yīng)鏈模式是通往武藏曲線的捷徑。”一位制造業(yè)從業(yè)者表示，“研發(fā)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)都有平臺(tái)幫你去做。”

“品牌不再重要。”時(shí)任淘工廠負(fù)責(zé)人袁煒曾向億邦動(dòng)力表示，雖然工廠的品牌同樣能被外露出來(lái)，但淘工廠的核心是希望給到工廠更強(qiáng)的日常銷(xiāo)售確定性，而品牌化的定義則是要讓工廠的品牌得到溢價(jià)。

這樣的理念，也許抖音、快手、拼工廠、小米有品、網(wǎng)易嚴(yán)選們也奉為圭臬。

C2M即快反供應(yīng)鏈的特點(diǎn)在于一定程度上砍掉了中間環(huán)節(jié)，形成較短的成交鏈路。快反供應(yīng)鏈模式從概念的提出到商業(yè)化落地，分化出兩種模式，一種是自營(yíng)電商模式，另一種是電商和OEM（代工生產(chǎn)）廠商合作的模式。

前者是利用在了解客戶需求過(guò)程中得到的獨(dú)特知識(shí)和信息，和品牌商合作設(shè)計(jì)生產(chǎn)自有品牌的產(chǎn)品；后者是通過(guò)電商平臺(tái)的協(xié)作，直接賣(mài)給消費(fèi)者，以實(shí)現(xiàn)降低成本的目的，但產(chǎn)品沒(méi)有品牌，或者叫白牌。

“拼工廠、淘工廠是基于需求生產(chǎn)‘白牌’，注重爆款邏輯，通過(guò)線上平臺(tái)出售；而智能制造平臺(tái)組織協(xié)調(diào)的反式供應(yīng)鏈。”酷特智能的一位內(nèi)部人士指出。

目前，中國(guó)有670萬(wàn)工廠，但真正具有較強(qiáng)設(shè)計(jì)能力的頭部工廠并不多。“白牌”缺少背書(shū)，仍然面臨著如何在與其他品牌的競(jìng)爭(zhēng)中打開(kāi)通路這一核心難題。

“品牌與平臺(tái)的最終追求是不同的，品牌追求的是滿足差異化需求，是搶占用戶心智，平臺(tái)追求的是極致效率，是生態(tài)演進(jìn)。”這是淘寶創(chuàng)始人孫彤宇曾經(jīng)給出的定義。

這樣意味著，工廠難以變成ZARA，而C2M平臺(tái)最終會(huì)成為ZARA，或者說(shuō)ZARA本身也是平臺(tái)。