2021年末裁員潮的浪，也濺到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的身上。

今年下半年以來，中概股們在海外市場遇阻，在二級市場上一再潰敗；與此同時，反復(fù)折騰的疫情，也使得業(yè)績承壓。各家企業(yè)紛紛收縮戰(zhàn)線，對沒那么“重要”的業(yè)務(wù)實行調(diào)優(yōu)減負(fù)策略。

這場變動實則早已有預(yù)兆。5月份，張一鳴辭去字節(jié)跳動首席CEO職務(wù)，并卸任公司董事長；10月份，快手對組織架構(gòu)進行調(diào)整，聯(lián)合創(chuàng)始人宿華辭去首席執(zhí)行官一職；11月份，海爾創(chuàng)始人張瑞敏辭任董事局主席；12月，娃哈哈集團發(fā)布人事變動公告，宗馥莉出任集團副董事長兼總經(jīng)理……

領(lǐng)導(dǎo)層面的更換，不僅僅只是簡單的權(quán)力核心交替，其背后更是暗藏著企業(yè)未來發(fā)展的邏輯走向。

“交班”、“放權(quán)”，成轉(zhuǎn)型良藥？

時間不同往年，今年的資本市場顯得尤為波折。

從外部環(huán)境看，自2019年爆發(fā)的疫情至今仍在反復(fù)延續(xù)，對企業(yè)發(fā)展造成著或多或少的影響；而從內(nèi)部環(huán)境看，企業(yè)自身的組織架構(gòu)問題伴隨了市場局勢的動蕩而逐步暴露。

以快手為例，今年下半年快手連續(xù)進行了兩次大刀闊斧的組織架構(gòu)調(diào)整，以期修復(fù)企業(yè)管理困境。

自上市以來，快手市值已經(jīng)蒸發(fā)超七成。作為短視頻第一股的快手，雖頭頂名號，但卻“有名無實”。

從日活上看，最新數(shù)據(jù)顯示，快手日活僅為3.2億，而抖音的日活則超6億。后繼乏力的日活增速，也進一步表明快手已觸及增長天花板。財報數(shù)據(jù)顯示，2020年三季度快手日活就已達到2.72億，當(dāng)年50%的增速已經(jīng)一去不復(fù)返。

而長期受到詬病的，正是快手的雙核治理結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)也為快手后續(xù)的企業(yè)管理混亂埋下深深的伏筆。

此前，快手由宿華一人擔(dān)任董事長兼CEO，而程一笑則身處幕后，負(fù)責(zé)產(chǎn)品相關(guān)事物，兩人一個主內(nèi)，一個主外，以雙核治理的方式，帶領(lǐng)快手高速發(fā)展。

但權(quán)力的分散，也進一步帶來戰(zhàn)略定位的割裂，雙方的配合與默契程度，將深刻影響企業(yè)的發(fā)展進程。

雙核治理結(jié)構(gòu)，給快手帶來割裂的發(fā)展思路，混亂的戰(zhàn)略邏輯也將快手拉入下坡路。于是，我們能夠看到的是，快手希望以程一笑退出的方式，改變原有的雙核思維，以減少權(quán)力的分散而導(dǎo)致的效率降低與內(nèi)耗。

企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整，是現(xiàn)代公司治理之中的重中之重。一旦發(fā)生戰(zhàn)略思路的偏移，折中的辦法可能只有更換領(lǐng)導(dǎo)者。

阿里主攻東南亞市場的Lazada，也是組織架構(gòu)頻繁變動的“犧牲品”。自2017年起，Lazada先后迎來多位來自阿里的核心管理層，五年時間更換了4次CEO。從張勇的助理，到“阿里十八羅漢”之一的彭蕾，頻繁更換高管顯然為Lazada帶來了更高的管理成本。

據(jù)研究公司iPrice Group數(shù)據(jù)顯示，2019年Q2開始，Shoppee已反超Lazada。在印度尼西亞，Lazada落后與Shopee和本地市場的Tokopedia，也從側(cè)面反映出阿里在東南亞市場的失利。

對阿里而言，海外市場顯然沒有想象的那么簡單；當(dāng)對更多的企業(yè)們來說，從阿里的失敗中，也將意識到，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要進行更多的思考。

企業(yè)權(quán)力核心的交替，或許將決定企業(yè)未來的興衰。但僅靠“交班”或“放權(quán)”，能否真的解決發(fā)展的病根，仍需經(jīng)受時間的考驗。

變動背后，企業(yè)亟需補充新鮮“血液”？

職務(wù)的升降，并非是企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的主要目的，但核心管理層作為企業(yè)的決策中樞，他們的變化也影響著企業(yè)未來的走向。

在娃哈哈發(fā)布人事變動公告后，很多人認(rèn)為這家國內(nèi)老牌飲料企業(yè)，將迎接新的變化。

娃哈哈發(fā)跡于本土，靠著龐大的“聯(lián)銷體”模式，將幾千家一級經(jīng)銷商、上萬家二級經(jīng)銷商和銷售終端串聯(lián)在一起，成就了這家中國最大的食品飲料巨頭。但在它背后，宗慶后的身影出現(xiàn)在娃哈哈企業(yè)上下的每一個角落。

娃哈哈能夠成為國內(nèi)飲料行業(yè)的第一梯隊，宗慶后功不可沒。掌舵娃哈哈34年，他在娃哈哈幾乎是“神”一般的存在。

如今76歲的宗慶后逐漸老矣，而娃哈哈似乎也在一同老去。品牌老化、缺乏爆款產(chǎn)品以及互聯(lián)網(wǎng)渠道的擠壓，都在朝向這家飲料巨頭敲響警鐘。

為尋找那條第二增長曲線，娃哈哈不得不尋求轉(zhuǎn)變。其中創(chuàng)新，是當(dāng)前娃哈哈所最缺乏的關(guān)鍵。

對于這個問題，宗慶后實際上早有察覺。此前在央視《對話》節(jié)目中，宗慶后曾直言娃哈哈衰落的重要原因之一，就是缺少創(chuàng)新產(chǎn)品。

這也不難看出為何娃哈哈會在這個時間節(jié)點，放權(quán)給宗馥莉。

長期以來，宗馥莉一直在努力帶領(lǐng)娃哈哈實現(xiàn)品牌年輕化。2018年中秋節(jié)，娃哈哈跨界推出AD鈣奶“奶心月餅”；又?jǐn)y手彼時正火的鐘薛高推出聯(lián)名款“未成年雪糕”。

與此同時，宗馥莉也在努力躋身Z世代潮流，從參加2020年B站線下嘉年華，再到與泡泡瑪特合作推出“盲水”……雖沒能為娃哈哈的業(yè)績上升帶來實質(zhì)性效果，但至少可以看到逐漸退出視線的娃哈哈總算是又重新回到了大眾視野。

對老牌企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者的固化思維往往會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展陷入僵局，尤其是對市場變動的敏感性也一并降低。如今的娃哈哈會陷入只有AD鈣奶、營養(yǎng)快線、純凈水的困局中，與宗慶后的管理模式有著很深的關(guān)聯(lián)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶領(lǐng)企業(yè)到達更高點；但沒有一個領(lǐng)導(dǎo)者，能夠一直帶著企業(yè)走下去。如今的娃哈哈，已然陷入這種困境。而想要重新把握市場機會，吸收年輕血液來盤活僵化的盤子，擺脫宗慶后時代的思維固化，成為娃哈哈當(dāng)前的最優(yōu)解。

時過境遷，再強大的企業(yè)，終究逃不過時間的流逝。強如娃哈哈，當(dāng)年強大的傳統(tǒng)渠道在多元化的市場里逐漸失去優(yōu)勢；而身為“短視頻第一股”的快手，也難逃被后來者超越的宿命。

如此看來，企業(yè)管理層的變遷，所要面對的問題，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的“陰影”，而更是這家企業(yè)的長遠未來。