出品/即時劉說

撰文/劉老實

在當今中國零售市場，當本土超市品牌在電商以及即時零售、社區(qū)團購等新零售業(yè)態(tài)擠壓，不得不開啟轉(zhuǎn)型升級之時，你是否發(fā)現(xiàn)，你身邊的洋品牌超市也越來越少了呢？

曾幾何時，眾多洋品牌超市懷揣著對中國市場的無限期待紛至沓來，它們試圖在中國這片廣闊的市場上大展拳腳，復制其在全球其他地區(qū)的成功。但現(xiàn)實往往不盡如人意，一批曾經(jīng)聲名顯赫的洋品牌超市，最終不得不選擇黯然退場。

這背后究竟有著怎樣復雜的故事和深刻的原因呢？讓我們深入探尋那些敗走中國的洋品牌超市的發(fā)展歷程。

家樂福（Carrefour）：

法國零售巨頭在華的興衰之路

家樂福作為法國零售巨頭，在全球零售行業(yè)有著重要地位。1995年，家樂福正式踏入中國市場，在北京開設(shè)了第一家門店。家樂福首創(chuàng)的“大賣場”業(yè)態(tài)，以大規(guī)模、多品類、低價格的優(yōu)勢，迅速吸引了中國消費者的目光。在隨后的發(fā)展中，家樂福憑借先發(fā)優(yōu)勢，在中國市場快速擴張。

到2009年，家樂福已在中國37個城市開設(shè)了155家門店，銷售額達437億元，成為中國市場最大外資超市之一，在許多城市，家樂福的門店成為了當?shù)鼐用袢粘Ｙ徫锏闹匾獔鏊��?/p>

然而，隨著時間的推移，家樂福在中國市場的發(fā)展逐漸遭遇困境。

2010年后，電商行業(yè)在中國呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，京東、淘寶等電商平臺以便捷的購物方式、豐富的商品選擇和具有競爭力的價格，迅速搶占市場份額，傳統(tǒng)零售行業(yè)受到巨大沖擊，家樂福也未能幸免。

與此同時，本土超市如永輝、大潤發(fā)等不斷崛起，它們更了解中國消費者的需求和購物習慣，在供應(yīng)鏈優(yōu)化、商品本土化等方面表現(xiàn)出色，與家樂福展開了激烈競爭。

家樂福自身的管理模式也逐漸顯現(xiàn)出僵化的問題，決策流程繁瑣，對市場變化的反應(yīng)速度較慢，無法及時調(diào)整經(jīng)營策略以適應(yīng)中國市場的快速變化。

2019年，家樂福將中國業(yè)務(wù)80%的股份出售給蘇寧易購，2023年，蘇寧易購又將剩余的家樂福中國股份轉(zhuǎn)讓，而截止去年底，蘇寧旗下的家樂福也僅有4家，即將實現(xiàn)清零。

家樂福的退場，是電商沖擊、本土超市競爭以及自身管理問題共同作用的結(jié)果，它也成為了傳統(tǒng)零售巨頭在新時代零售變革中艱難轉(zhuǎn)型卻最終失敗的典型案例。

瑪莎百貨（Marks&Spencer）：

英國老牌的水土不服

瑪莎百貨是英國的老牌百貨公司，具有深厚的歷史底蘊和獨特的經(jīng)營理念。2008年下半年，瑪莎百貨進軍中國市場，在上海南京西路開設(shè)了第一家百貨公司。

瑪莎百貨以高品質(zhì)的自有品牌商品著稱，其商品在英國本土及其他許多國家都備受消費者青睞。但在中國市場，瑪莎百貨卻未能復制其在其他地區(qū)的成功。

首先，瑪莎百貨的商品風格偏英倫風，與中國消費者的時尚偏好存在一定差異。中國消費者在服裝等商品的選擇上，更傾向于多樣化、緊跟潮流且具有性價比的款式，而瑪莎百貨相對保守、經(jīng)典的風格，難以滿足中國消費者快速變化的時尚需求。

其次，在選址和定價策略上，瑪莎百貨也出現(xiàn)了失誤。其門店大多選擇在租金高昂的核心商圈，如北京世貿(mào)天階店等，這大大增加了運營成本。

同時，商品定價過高，與同類型本土品牌和其他國際快時尚品牌相比，缺乏價格競爭力。例如，一件普通的瑪莎百貨襯衫價格可能比本土品牌同類產(chǎn)品高出50%-100%。

在一系列問題的困擾下，瑪莎百貨在中國市場的經(jīng)營狀況每況愈下。2018年，瑪莎百貨做出了關(guān)閉所有中國門店的決定，徹底退出中國實體零售市場，雖然其線上旗艦店仍在運營，但影響力已大不如前。

瑪莎百貨的失敗，充分說明了跨國零售企業(yè)進入中國市場時，深入了解并適應(yīng)當?shù)叵�費者需求和市場環(huán)境的重要性。

樂購（Tesco）：

本土化不足的困境

樂購作為英國最大的零售商，在全球零售領(lǐng)域占據(jù)重要地位。2004年，樂購通過收購萬得城超市進入中國市場，開啟了在中國的發(fā)展之旅。

進入中國初期，樂購發(fā)展較為順利，迅速在上海、北京等城市開設(shè)門店，其推出的“樂購天地”等業(yè)態(tài)也吸引了一定數(shù)量的消費者。

但隨著市場競爭的加劇，樂購本土化不足的問題逐漸暴露出來。在商品品類方面，樂購未能充分根據(jù)中國消費者的飲食習慣和消費偏好進行調(diào)整。例如，在中國傳統(tǒng)節(jié)日期間，樂購沒有像本土超市那樣大量推出應(yīng)節(jié)商品，如春節(jié)時年貨的種類和數(shù)量都不如本土超市豐富。

在供應(yīng)鏈管理上，樂購也存在短板，物流配送效率較低，導致部分商品缺貨現(xiàn)象時有發(fā)生。

2013年，樂購與華潤萬家達成合資協(xié)議，華潤創(chuàng)業(yè)持有合資公司80%的股權(quán)，樂購持有20%股權(quán)。但在合資后，樂購逐漸失去了對中國業(yè)務(wù)的控制權(quán)，經(jīng)營策略也難以有效實施。

2014年，樂購正式將中國業(yè)務(wù)出售給華潤萬家，其品牌也徹底退出中國市場。

樂購的失敗，凸顯了本土化對于外資零售企業(yè)在中國市場發(fā)展的關(guān)鍵意義，未能有效融入中國市場，最終只能被市場淘汰。

易買得（E-Mart）：

本土化失敗的韓國超市

易買得是韓國最大的超市品牌，1997年就進入了中國市場，在上海開設(shè)了第一家門店。

進入中國初期，易買得憑借韓國商品的特色以及差異化的經(jīng)營策略，吸引了不少消費者，尤其是在一些韓資企業(yè)聚集的地區(qū)，易買得的門店生意較為紅火。

然而，隨著時間的推移，易買得本土化失敗的問題逐漸顯現(xiàn)。在商品方面，雖然韓國商品在初期有一定吸引力，但易買得未能及時豐富商品種類以滿足中國消費者多樣化的需求。

與本土超市相比，易買得在生鮮、熟食等貼近中國消費者日常生活的商品品類上，無論是品質(zhì)還是價格都缺乏競爭力。

在供應(yīng)鏈管理上，易買得也面臨諸多挑戰(zhàn)。由于其供應(yīng)鏈體系未能很好地適應(yīng)中國市場的復雜性，物流成本居高不下，商品配送的及時性和準確性難以保障，導致商品損耗較大，進一步壓縮了利潤空間。

2017年，易買得將全部中國門店出售，宣告徹底退出中國市場。

易買得的退場，再次證明了外資零售企業(yè)在中國市場，只有深入推進本土化戰(zhàn)略，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，才能在激烈的市場競爭中立足。

高島屋（Takashimaya）：

高端定位的困境

高島屋是日本知名的高端百貨公司，2012年，高島屋在上海開設(shè)了其在中國的唯一一家門店，選址位于上海徐家匯商圈。

高島屋以高端、奢華的定位進入中國市場，店內(nèi)匯聚了眾多國際一線品牌和高端商品，旨在為中國的高消費群體提供高品質(zhì)的購物體驗。

但在中國市場，高島屋的高端定位卻遭遇了諸多困境。

首先，其定位過高，與中國主流消費群體的消費能力和消費習慣存在較大差距。中國雖然有一定數(shù)量的高消費人群，但整體市場仍以中高端及大眾消費為主。高島屋的商品價格普遍偏高，使得大多數(shù)消費者望而卻步，導致客流量不足。

其次，上海徐家匯商圈雖然是繁華的商業(yè)中心，但租金成本極高。高島屋為了維持高端形象，在店鋪裝修、服務(wù)等方面投入巨大，高昂的運營成本進一步加劇了其經(jīng)營壓力。盡管高島屋在經(jīng)營過程中也嘗試進行調(diào)整，如舉辦一些促銷活動、調(diào)整商品品類等，但效果并不明顯。

2019年，高島屋宣布關(guān)閉上海門店，退出中國市場。

高島屋的失敗，反映了外資高端零售企業(yè)在中國市場需要更加精準地把握市場定位，充分考慮中國消費者的實際情況，否則難以在競爭激烈的市場中生存。

歐尚（Auchan）：

在華轉(zhuǎn)型滯后的法國零售巨頭

歐尚是法國知名的超市品牌，1999年進入中國市場，在上海開設(shè)了第一家門店。

歐尚以其獨特的會員制和豐富的商品種類，在進入中國初期取得了一定的發(fā)展，逐漸在上海、北京、廣州等城市開設(shè)了多家門店。

然而，隨著中國零售市場競爭的日益激烈，歐尚面臨著諸多挑戰(zhàn)。在電商沖擊和本土超市崛起的雙重壓力下，歐尚的傳統(tǒng)經(jīng)營模式逐漸顯現(xiàn)出劣勢。

其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面相對滯后，線上業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，無法滿足消費者日益增長的線上購物需求。同時，與大潤發(fā)、永輝等本土超市相比，歐尚在商品本土化、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面也存在不足，難以在價格和商品特色上形成明顯優(yōu)勢。

2020年后，歐尚在中國的門店逐步由大潤發(fā)接管，其品牌也逐漸淡出中國市場。

歐尚的退場，是外資超市在面對中國市場快速變化時，未能及時調(diào)整戰(zhàn)略、適應(yīng)市場發(fā)展的又一案例。

樂天瑪特（LOTTEMART）：

“薩德事件”轟掉的韓國零售巨頭

樂天瑪特是韓國樂天集團旗下專營大型超市的子公司，2008年進入中國市場，在天津開設(shè)了第一家門店。

樂天瑪特憑借其在韓國的成功經(jīng)驗和品牌影響力，在進入中國初期發(fā)展較為迅速，在中國多個城市開設(shè)了門店。

但2017年，“薩德事件”爆發(fā)，引發(fā)了中國民眾對樂天集團的抵制。樂天集團為“薩德”系統(tǒng)提供用地，嚴重傷害了中國人民的感情，中國消費者紛紛自發(fā)抵制樂天旗下的商業(yè)設(shè)施。

樂天瑪特在華112家實體門店迅速關(guān)閉87家，剩余賣場營業(yè)額也減少八成以上。在巨大的經(jīng)營壓力下，2018年起，樂天瑪特開始出售中國業(yè)務(wù)，逐步撤離中國市場。

樂天瑪特的失敗，雖然有外部政治因素的影響，但也提醒跨國企業(yè)，在進行海外市場拓展時，必須充分尊重當?shù)貒�家的主�?quán)和民眾的感情，否則將面臨嚴重的商業(yè)后果。

卜蜂蓮花（C.P. Lotus Corporation）：

長期虧損下的無奈選擇

卜蜂蓮花是泰國投資的港股上市公司，其前身為正大萬客隆。1997年，正大萬客隆在廣州開設(shè)了第一家倉儲式商場，后于2007年更名為卜蜂蓮花。

卜蜂蓮花進入中國市場初期，憑借倉儲式超市的業(yè)態(tài)優(yōu)勢，在一定程度上吸引了消費者。然而，長期以來，卜蜂蓮花在華業(yè)績表現(xiàn)不佳。

從2012年到2015年，卜蜂蓮花持續(xù)虧損，2016年虧損更是擴大到5.38億元，五年累計虧損超過11億元。雖然在2017年實現(xiàn)了短暫盈利，但2018年再次陷入虧損。

卜蜂蓮花的虧損原因是多方面的，在市場競爭日益激烈的情況下，其在商品種類、價格、服務(wù)等方面與本土超市相比缺乏競爭力。在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上，卜蜂蓮花也落后于市場發(fā)展趨勢，未能及時根據(jù)消費者需求調(diào)整經(jīng)營策略。

面對長期的虧損，卜蜂蓮花面臨被私有化的命運，基本退出中國市場。

卜蜂蓮花的案例表明，在競爭激烈的中國零售市場，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新和優(yōu)化經(jīng)營策略，提升自身競爭力，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

麥德龍（Metro）：

被物美吃下的德國零售巨頭

麥德龍是德國著名的零售批發(fā)超市集團，1996年進入中國市場，在上海開設(shè)了第一家門店。

麥德龍以其專業(yè)的批發(fā)業(yè)務(wù)和高品質(zhì)的商品，在中國市場擁有一定的客戶群體，尤其受到中小企業(yè)和餐飲企業(yè)的青睞。

但隨著中國零售市場環(huán)境的變化，麥德龍也面臨著諸多挑戰(zhàn)。電商的崛起對傳統(tǒng)批發(fā)零售業(yè)務(wù)造成了沖擊，中小企業(yè)和餐飲企業(yè)的采購渠道更加多元化。同時，本土超市在供應(yīng)鏈整合、成本控制等方面不斷提升，與麥德龍展開了激烈競爭。麥德龍自身的經(jīng)營模式也需要進一步優(yōu)化，以適應(yīng)中國市場的發(fā)展需求。

2019年，物美科技集團以140億元收購麥德龍中國80%的股權(quán)，麥德龍基本退出中國市場的主導權(quán)。

此次收購后，麥德龍在中國市場的發(fā)展策略和經(jīng)營模式在物美的主導下進行調(diào)整和優(yōu)化，目前已經(jīng)成為類似山姆一樣的倉儲式會員店，不過相比較山姆的客滿為患，物美對麥德龍的轉(zhuǎn)型現(xiàn)在還談不上成功。

這些敗走中國的洋品牌超市，雖然各自退場的原因不盡相同，但都反映了一個共同的問題：中國零售市場是一個充滿機遇但也極具挑戰(zhàn)的市場。

無論是電商的沖擊、本土企業(yè)的競爭，還是自身經(jīng)營策略的失誤，都可能導致外資零售企業(yè)在這片市場上折戟沉沙。對于未來有意進入中國市場的外資零售企業(yè)而言，深入了解中國市場的特點和消費者需求，制定切實可行的本土化戰(zhàn)略，提升自身的競爭力和適應(yīng)能力，是實現(xiàn)成功發(fā)展的關(guān)鍵所在。

而對于中國本土零售企業(yè)來說，從這些外資企業(yè)的失敗案例中吸取經(jīng)驗教訓，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化自身經(jīng)營模式，將有助于在日益激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位，推動中國零售行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。