出品/即時劉說

撰文/劉老實

5月7日晚，*ST人樂（人人樂，002336.SZ）宣布，公司于2025年5月6日收到深圳證券交易所下發的《終止上市事先告知書》，深圳證券交易所擬決定終止公司股票上市交易。這家承載著無數記憶的老牌零售企業，在資本市場的舞臺上，即將落下帷幕。

公告中顯示，人人樂2024年經審計的凈資產為-4.04億元，財務報告被出具“無法表示意見”的審計結果，無情地觸發了退市條款。而此前的3月19日晚間，*ST人樂就已經發布公告稱，董事長侯延奎因健康原因辭去公司第六屆董事會董事、董事長及法定代表人等全部職務。

停牌前，人人樂的股價猶如斷了線的風箏，連續多日跌停，年內跌幅超40%，總市值也僅剩下16.24億元。回首2010年上市首日，那高達130億元的市值，如今已蒸發超八成，令人唏噓不已。想當年，人人樂曾是能與沃爾瑪正面對抗的超市巨頭，年銷售額輕松破百億，可如今卻倒在了資本市場的門檻前，實在是讓人感慨萬千。

從“硬剛外資”到“斷臂求生”

1996年，在深圳這片充滿機遇的土地上，人人樂開出了首家門店。就如同在平靜湖面投下的一顆石子，迅速泛起層層漣漪。它憑借著生鮮品類和極具殺傷力的價格戰策略，在零售市場中迅速崛起。

1999年，當零售巨頭沃爾瑪試圖在深圳擴張版圖時，人人樂的創始人何金明展現出了非凡的勇氣和智慧。他采用“突襲式”促銷，并且靈活調整門店布局和經營策略。這一系列操作，讓沃爾瑪的擴張計劃遭遇重創，硬生生地被逼退。沃爾瑪的高管甚至將何金明稱為“最難纏的對手”，這無疑是對人人樂極大的認可。

到了2010年，人人樂迎來了又一個高光時刻，成功登陸A股。此時的它，營收突破百億大關，門店數量也達到了78家，當之無愧地成為民營超市第一股，在零售行業中風光無限。

成功上市后的人人樂，仿佛被注入了一劑興奮劑，開啟了激進的擴張之路。從2011年到2016年，短短幾年間，新增門店數量高達87家。然而，急速的擴張并沒有帶來預期中的高增長，反而讓人人樂陷入了困境。營收增速從最初的 30.5% 急劇暴跌至 - 11.7%，存貨周轉天數也不斷攀升，現金流更是連續四年為負。

與此同時，電商如同洶涌的潮水，迅速改寫著零售格局。當其他企業紛紛積極擁抱電商，進行線上轉型時，人人樂的線上轉型卻顯得極為被動。僅僅是“完成任務式”地開發了APP，用戶體驗極差，根本無法留住客戶。在這場電商變革的浪潮中，人人樂逐漸迷失了方向，被時代的列車越甩越遠。

自2016年起，人人樂陷入了一個令人無奈的“虧損—賣資產—摘帽—再虧損”的惡性循環。2016年，通過出售長沙物業，人人樂勉強實現扭虧。2019年，曲江文投入主后，又先后通過關聯交易，出售西安、天津的資產，以此來緩解資金壓力。

到了2024年，公司更是以令人咋舌的13元“白菜價”打包出售13家子公司及40家門店，連西安物流中心等核心資產也未能幸免被剝離。雖然通過這一系列操作，最終實現了賬面盈利4.1億元，但扣除非經常性損益后，實際虧損卻超 5 億元。這種通過不斷賣資產來保殼的方式，雖然能解一時之急，卻也嚴重削弱了公司的核心競爭力，為后續的發展埋下了巨大的隱患。

退市背后的“三重死結”

財務魔術

為了改善財務狀況，人人樂通過資產出售等手段，試圖讓凈資產“轉正”。然而，這背后卻隱藏著諸多問題。交易款項能否按時到賬，一直存在很大的疑問。以2024年出售的13家子公司為例，其中有5000萬元債務被延期至2025年2月支付。會計師也因為無法確定交易的真實性，給出了“無法表示意見”，這無疑是對其財務真實性的嚴重質疑。這種看似改善財務報表的行為，更像是一場自欺欺人的財務魔術，最終無法掩蓋公司財務狀況的惡化。

經營崩塌

在巔峰時期，人人樂的門店數量超過百家，那是何等的輝煌。但隨著經營狀況的不斷惡化，到2024年底，門店數量僅剩32家，全年關閉門店多達45家。門店的大量萎縮，直接反映出公司經營的崩塌。

長期的缺貨現象，讓消費者常常乘興而來，敗興而歸。供應商訴訟不斷，也讓公司的信譽受到極大損害。購物卡兌付危機更是讓消費者對其信任度降至冰點。有消費者回憶：“疫情時人人樂還能下單，后來連貨架都空了。”這些問題如同毒瘤一般，逐漸侵蝕著人人樂的根基，徹底摧毀了消費者對它的信任。

治理混亂

2019年國資入主后，人人樂在短短6年內三換董事長。每一次的換帥，都伴隨著戰略方向的大幅調整。何浩時代，曾大膽試水7種新業態，但由于缺乏系統性規劃和持續投入，均未取得成功。侯延奎上任后，則采取大規模關店的策略，試圖削減成本，但這一舉措卻加劇了核心業務的萎縮。

2025年3月，侯延奎在關鍵時刻“卡點”辭職，這一行為被外界質疑是為了規避退市責任。頻繁的換帥和戰略的搖擺不定，讓人人樂如同在波濤洶涌的大海中失去舵手的船只，無法找到正確的前進方向，最終只能在市場的浪潮中逐漸沉沒。

傳統零售的集體迷失

人人樂的命運，并非個例，它像是一個縮影，折射出整個傳統商超行業的寒冬。

大潤發，這個曾經在零售行業中占據重要地位的企業，在2021年營收達到1243億元的峰值后，便陷入了持續下滑的困境。累計虧損22億元，關店數量也達到了100家。曾經的輝煌逐漸黯淡，面臨著巨大的轉型壓力。

永輝超市同樣未能幸免。從2021年到2024年，累計虧損超百億元。為了尋求突破，被迫學習胖東來模式，對門店進行調改。然而，轉型之路充滿了陣痛，效果仍有待進一步觀察。在市場的激烈競爭中，永輝超市努力掙扎，試圖找到新的發展路徑。

家樂福中國的處境更加艱難，到2024年底，門店數量僅剩4家，2025年甚至有可能徹底退出市場。這個曾經在中國零售市場中占據重要地位的品牌，如今已搖搖欲墜。

傳統商超行業面臨的沖擊主要來自兩個方面。一方面，線上零售平臺如盒馬、叮咚買菜等，憑借低價策略和即時配送服務，吸引了大量消費者，搶走了傳統商超的客源。另一方面，新業態如倉儲會員店、社區生鮮店、折扣店等不斷涌現，分食著市場份額。傳統商超在這兩面夾擊之下，生存空間被不斷壓縮，陷入了集體迷失的困境。

人人樂轉型為何失敗？

戰略短視

在市場競爭日益激烈的背景下，人人樂試圖通過多元化業態布局來尋求突破，先后嘗試了Le super精品超市、會員店、社區生鮮等多種業態。然而，這種多元化戰略并未經過深思熟慮和充分準備，只是盲目跟風市場熱點，資源分散嚴重，未能形成有效的核心競爭力。

與之形成鮮明對比的是盒馬和山姆。盒馬通過數字化手段對供應鏈進行深度重構，實現了線上線下的高效融合，為消費者提供了全新的購物體驗。山姆則專注于會員制模式，通過深耕差異化商品和服務，精準滿足目標客戶群體的需求，在市場中站穩了腳跟。人人樂由于缺乏明確的戰略定位和長期穩定的發展規劃，在不斷跟風試錯中消耗了大量資源，卻始終未能找到適合自己的發展道路。

供應鏈崩盤

供應鏈是零售企業的核心命脈，而人人樂在這方面卻遭遇了嚴重的危機。長期拖欠供應商貨款，導致雙方信任關系破裂，供應商訴訟案件頻發。許多供應商為了降低風險，減少甚至停止了對人人樂門店的供貨，使得部分門店因缺貨而不得不停業。

2024年前三季度，人人樂門店營收同比暴跌44.84%，資金鏈斷裂引發的連鎖反應讓公司經營陷入了絕境。供應鏈的崩盤不僅直接影響了門店的正常運營和商品供應，還進一步損害了公司的品牌形象和市場信譽，使得消費者對其滿意度大幅下降，加速了公司的衰落。

資本運作反噬

為了保住上市資格，人人樂在近年來頻繁進行資本運作，采取“賣資產保殼”的策略。雖然這種方式在短期內能夠美化財務報表，使公司暫時避免退市風險，但從長遠來看，卻嚴重削弱了公司的核心競爭力。

西安物流中心等核心資產的出售，使得人人樂的供應鏈能力進一步退化，物流成本增加，商品配送效率降低。這種惡性循環導致公司在市場競爭中愈發被動，無法從根本上解決經營困境。單純依靠資本運作來維持上市地位，而忽視了企業核心業務的發展和競爭力的提升，最終只能是飲鴆止渴，無法實現真正的重生。

人人樂退市啟示錄

人人樂的退市，給整個零售業敲響了警鐘。它的失敗并非偶然，而是傳統零售企業在轉型過程中諸多問題的集中爆發。從人人樂的經歷中，我們可以得到以下啟示：

首先，聚焦核心能力。零售企業不應盲目追求多元化，而應聚焦自身的核心能力。像胖東來，通過在區域內深耕細作，以優質的服務和商品贏得了消費者的高度認可。山姆則憑借會員制模式，精準定位高端客戶群體，提供差異化的商品和服務，打造出了獨特的競爭優勢。傳統零售企業應深入挖掘自身的優勢和特色，集中資源打造核心競爭力，而不是盲目跟風，分散精力。

其次，擁抱數字化。在數字化時代，線上線下一體化已成為零售行業發展的必然趨勢。傳統零售企業必須積極擁抱數字化技術，打通線上線下渠道，實現商品、庫存、會員等數據的互聯互通。同時，要充分利用即時零售平臺，拓展銷售渠道，滿足消費者即時性的購物需求。通過數字化轉型，提升運營效率，優化消費者購物體驗，才能在激烈的市場競爭中占據一席之地。

第三，重建信任。供應鏈是零售企業的重要合作伙伴，消費者是企業生存的根基。傳統零售企業必須重視供應鏈管理，按時支付貨款，與供應商建立長期穩定的合作關系，共同應對市場變化。同時，要以消費者為中心，提供優質的商品和服務，解決消費者的痛點和需求，重建消費者對品牌的信任。只有贏得了供應商和消費者的信任，企業才能實現可持續發展。

人人樂的故事，從一個民族品牌的崛起開始，卻以資本市場的黯然離場告終。它的興衰歷程，深刻印證了零售業的殘酷法則：在快速發展的時代浪潮中，如果不能緊跟時代步伐，及時轉型變革，就必將被時代所拋棄。