出品/零售商業(yè)財經(jīng) 

撰文/喻博雅

對于這家曾硬剛沃爾瑪?shù)拿褡迤放贫�言，或許真正的考驗不在于能否保住上市資格，而在于能否在零售業(yè)百年變局中找回初心，再造價值。

曾被譽為“民營超市第一股”的人人樂（*ST人樂，002336.SZ）近日發(fā)布公告稱，董事長侯延奎因健康原因辭去公司所有職務，這已是該公司六年內(nèi)的第三次掌舵人更迭。

圖源：公司公告

資本市場對此反應敏銳，截至2025年3月24日收盤，*ST人樂股價報收4.95元/股，總市值縮水至21.78億元，較2010年上市首日市值蒸發(fā)超八成。

圖源：雪球

更嚴峻的是持續(xù)發(fā)酵的退市風險，上述公告發(fā)布當日，公司同步披露了年內(nèi)第四次退市風險提示，距離其因2023年凈資產(chǎn)為負被實施退市風險警示尚不足一年。

顯然，高層頻繁更迭與持續(xù)拉響的退市警報，已將這家昔日零售巨頭的生存危機推至臺前。

高光與困境

人人樂人事“地震”的背后折射出傳統(tǒng)商超在渠道變革、資本運作與戰(zhàn)略定力上的深層困境。

自1996年開出首家門店到2010年營收突破百億，人人樂曾以年均30%的復合增長率書寫商業(yè)傳奇。

彼時，人人樂華南大區(qū)單店日均銷售額達6萬元，成功抵御了家樂福、沃爾瑪?shù)恼�面競爭，而�?chuàng)始人何金明更因價格戰(zhàn)策略被沃爾瑪高管譽為“最難纏的對手”。此后，人人樂便迎來了屬于它的高光時刻：2010年上市首日市值即達130億元，成就江西首富的商業(yè)神話。

轉折發(fā)生在上市次年。面對電商崛起帶來的消費習慣變遷，人人樂選擇逆勢擴張。

2011-2016年期間，人人樂新增門店87家，倉儲面積擴大近四倍，但營收增速卻從30.5%驟降至-11.7%。這種規(guī)模不經(jīng)濟的擴張模式導致存貨周轉天數(shù)攀升，經(jīng)營性現(xiàn)金流連續(xù)四年為負。

2019年西安曲江文投入主后，人人樂治理結構發(fā)生根本性轉變。三年內(nèi)三次更換董事長，戰(zhàn)略方向頻繁搖擺：何浩時代的多業(yè)態(tài)試水未顯成效，侯延奎主導的資產(chǎn)剝離雖帶來賬面盈利，卻加劇核心業(yè)務萎縮。

侯延奎的離職頗具象征意義。作為實控方曲江系的高管，他于2023年8月接任董事長后，主導了旗下十余家子公司的出售，通過資產(chǎn)剝離使人人樂在 2024 年實現(xiàn)了 3 年連虧后的首次盈利。然而，這種 “保殼式” 操作未能掩蓋核心業(yè)務的頹勢。

根據(jù)2024年業(yè)績預告，人人樂全年營收預計縮水至14.0億-14.6億元，較2012年巔峰時期的129.13億元已跌去近九成。盡管通過出售西安高隆盛、西安配銷等核心資產(chǎn)實現(xiàn)賬面盈利4.1億-4.6億元，但扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤仍深陷4.75億-5.25億元虧損泥潭。自2019年國資入主至今，公司扣非凈利潤累計虧損已超22億元。

剖析經(jīng)營困局，頻繁的人事變動加劇了戰(zhàn)略搖擺，而戰(zhàn)略連續(xù)性缺失正是致命傷。

圖：人人樂會員折扣超市

2019年創(chuàng)始人何金明之子何浩掌權期間，公司先后試水Le super精品超市、會員折扣店、社區(qū)生鮮等多達七種業(yè)態(tài)，同步推進電商平臺建設，但2020-2022年線上收入并不理想。2023年侯延奎接棒后急轉收縮戰(zhàn)線，關停多家門店的同時，削減物流中心，這種“試錯式”轉型導致資源嚴重分散。

對比盒馬、山姆等零售玩家，人人樂的所謂創(chuàng)新更多停留在業(yè)態(tài)組合的表面調整，且線上線下一體化能力薄弱，未能有效觸達年輕消費群體，且供應鏈問題進一步加劇經(jīng)營壓力，供應商因貨款拖欠頻繁起訴之舉致使人人樂品牌信譽遭受重創(chuàng)。

退市陰影下的未來抉擇

面對退市風險，人人樂的自救行動顯得杯水車薪。

2024年底，人人樂以13元總價轉讓13家資不抵債的子公司，并出售物流中心，試圖通過資產(chǎn)轉正和 “技術性” 盈利擺脫退市危機。但這種短期操作難以扭轉長期頹勢，其扣非凈利潤的持續(xù)虧損、門店網(wǎng)絡的萎縮以及品牌信任度的崩塌，均指向更深層的經(jīng)營危機。

站在行業(yè)視角，人人樂的經(jīng)營危機側面印證傳統(tǒng)商超正經(jīng)歷的結構性變革。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的報告顯示，2023年中國超市Top100企業(yè)的銷售規(guī)模為8680億元，同比下降7.3%，門店總數(shù)2.38萬個，同比下降16.2%。

當然，在這一行業(yè)性調整周期中，亦有突圍者：步步高、永輝等企業(yè)通過學習胖東來模式，優(yōu)化供應鏈與服務體驗，2024 年已初見成效；沃爾瑪則聚焦山姆會員店，強化差異化競爭力。

反觀人人樂，在戰(zhàn)略層面的搖擺與執(zhí)行層面的低效，使其在這場轉型競賽中逐漸掉隊。

若想絕境求生，人人樂需在新任董事長的帶領下，制定清晰的戰(zhàn)略方向。比如，聚焦西北、華南優(yōu)勢區(qū)域，借鑒胖東來區(qū)域深耕模式，進一步提高市占率；或是借力曲江文旅資源探索“商旅文”融合，復制長沙文和友的場景化消費體驗；抑或抓住即時零售風口，與美團、京東等平臺深化合作，將部分門店改造成前置倉。

圖源：公司公告

在行業(yè)人士看來，人人樂的命運不僅關乎一家企業(yè)的存亡，更折射出傳統(tǒng)零售行業(yè)在數(shù)字化、消費升級浪潮中的艱難突圍。或許只有以壯士斷腕的決心推動系統(tǒng)性變革，從組織架構、供應鏈體系到數(shù)字化能力進行全鏈條重塑，才能在零售業(yè)的新舊動能轉換中覓得生機。