要想在管理扁平化后修復分權軟肋，就必須形成公司治理的新機制，消除上下級之間權力分配后的治理空白。這要從兩個方面著手：治理觸角向下延伸，使得基層感到監督就在身邊；公司的治理水平應當有新的提升，包括能夠及時獲得各種信息并作出反饋

　　一統就死一放就亂，這個兩難問題在下放采購權導致管理混亂的沃爾瑪身上再次出現。然而，分權中產生的問題并非證明分權不足取；在管理扁平化成為趨勢的情況下，放權式的分權難以走回頭路。問題在于，當企業通過分權為自己“減負”的同時，必須通過公司治理承擔更多的責任，無論是盡到監管責任還是承擔社會責任方面都應如此。

　　優秀生“變壞”凸顯分權軟肋

　　因假冒綠色豬肉被罰269萬元，沃爾瑪在中國市場的聲譽“一落千丈”并非偶然事件。今年1－8月，沃爾瑪重慶多家分店受到當地工商部門8次處罰。與丑聞形影相隨的是沃爾瑪中國區業績的不斷下滑和人事地震。近幾年來，沃爾瑪中國的營業額在全球的占比節節縮水。一家以管理規范著稱的世界領先連鎖企業為何在中國“變壞”？分權惹的禍。

　　五年前，在失意德國、韓國等市場后，沃爾瑪對中國市場的變革寄予厚望。被稱為“鐵腕人物”的中國區總裁兼CEO陳耀昌，受命開啟了沃爾瑪中國的改革，其中重要的一條就是打破沃爾瑪中央集權的模式，將采購等權限下放到地方。與此同時，陳耀昌用高速開店提振銷售，通過經營指標的分解將業績壓力下傳到門店。各門店為了完成指標，利用下放的權利“開源節流”，比如在商品利潤之外加大向供應商收取通道費等等。于是出現了銷售過期、不合格食品，過期板鴨油炸后當熟食賣，虛假宣傳等亂象。迫于連續出現的價格標簽事件，兩位高管涉嫌虛報銷售數據離職事件；而重慶“綠色豬肉”等事件的爆發，讓沃爾瑪決定提前換帥——陳耀昌離職。

　　沃爾瑪的“變壞”絕非個案。不少國際馳名品牌在華的獨資、合資公司近年來均爆出丑聞，包括家樂福等零售企業，戴爾等IT企業，所涉及的不外乎無報酬加班、非法限制員工自由、侮辱員工人格，坑害利益相關者（如克扣奶農）等。管理的亂象與國際品牌所倡導的崇高理念嚴重不符，而這多與處理國際化與本土化的關系中偏重“分權”有關。在中國企業中，放權后的管理亂象更加普遍，只不過沒有國際品牌的反差那樣大。

　　沃爾瑪的提前換帥或許有助于分權難題的解決，然而由此暴露出的分權軟肋，值得更多企業進行公司治理的反思。其中的癥結在于，分權的必要性很容易與用權的正當性混同；公司治理對分權后的具體管理行為是否正當很難及時識別，遑論深入監管。陳耀昌的改革從總部集權到初步放權再到向各個大區分權，這種調整本身并沒有錯，但當以沃爾瑪傳統的體制很難去掌控一個分權的采購體系時，這種分權過程就很容易出現問題。如果說其“變壞”行徑主要集中在改革顯得有些急功近利而非著眼長遠，那么對于兩者之間的取舍，總部與局部往往有不同的側重點。對局部方便、有效，對于總部長遠利益未必正當，于是分權后的“靈活反應”反倒成了沃爾瑪軟肋。

　　分權并非為了推諉責任

　　公司治理本身就存在一個分權與制衡的關系，在公司層面，橫向的分權（比如所有權與經營權，決策權與執行權等等）本身就是一種制衡。然而，導致沃爾瑪“變壞”的分權是一種縱向分權，主要指上級向下級的放權或賦權，這并非必然帶來制衡。因為縱向的分權是一種零和關系，按照權力與責任對等的原則，分權后上級在管理向度上的確可以減少自己的責任，但是在治理向度上恰恰相反。

　　負責任的企業家不能將分權中出現的問題都歸之于客觀環境或者下級，應當反求諸己，至少應當消除認識上的誤區。認識上的誤區與分權動機有關。一個極端是極不愿意放權，既可以表現為對權力的眷念，認為放權會動搖自己的地位，還可以表現為對放權的風險恐懼。另一個極端則是對前一個極端的逆反：放權可以，但責任也要推干凈。在太多的案例中，上級把抉擇和責任都推給下級，自己甩手“做大事業”去了，這時的權力下放往往容易釀成災難。

　　事實上，分權并不能減少自己的責任。重慶沃爾瑪“綠色豬肉”事件的解決還是要由沃爾瑪中國總部“滅火”， 陳耀昌的“下課”與此不無關系。其中的原因在于，一個系統內部下放決策等權力并不意味著全部權力的下放，所有的后果實質上還是由分權的上級背負。最近中石化董事長傅成玉在回應外界對于“油荒”真相的追問時，又提及定價權下放的問題。假如監管部門將成品油的定價權下放，固然可以解決中石化等企業追逐利潤的要求，但由此可能帶來的社會問題并不是傅成玉可以擔當的。

　　反過來說，為了減少自己責任而分權往往隱含著對各種潛規則或者急功近利式“創新”的默許。很多事實證明，為了減少自己的責任而分權，導致官德、商德敗壞，對老百姓或者下級的社會信任感的沖擊將是難以估量的。

　　治理觸角應“察其終始”

　　痛定思痛。如果公司通過分權確實減輕了一定負擔的話，那么就應當將騰出來的資源和精力傾注在公司治理方面，即通過公司治理更多地在基層發揮正本清源的作用。

　　積極探索縱向制衡的新機制，克服分權后下級對公司治理敬而遠之的現象。在理想的情況下，企業當然可以像通用公司那樣，把事關企業命運的重大決策權集中在公司總部，把需要靈活反應的具體安排和經營業務分散在各子公司。問題在于，當后者足以顛覆前者時公司總部的治理機制才作出反應，往往很被動。因此要想在管理扁平化后修復分權軟肋，就必須形成公司治理的新機制，消除上下級之間權力分配后的治理空白。這要從兩個方面著手：治理觸角向下延伸，使得基層感到監督就在身邊；公司的治理水平應當有新的提升，包括能夠及時獲得各種信息并作出反饋。

　　提高制度建設的前瞻性，及時澄清似是而非的觀念“創新”。在分權中探索公司治理機制當然需要必要的制度，但是在上有政策下有對策的慣性中，制度文本上的步步為營往往顧此失彼。《淮南子》早就指出：“圣王之設政施教也，必察其終始，其懸法立儀，必原其本末，不茍以一事備一物而已矣”。即，管理者在頒布法規時，一定要弄清事物的本末關系，不能只是依據一事防備一物就算完事。讓一年級差生戴綠領巾，說是為了激勵上進，實際上是老師自己的急功近利；“創新”的背后是利益向自己一方的傾斜。公司治理應當及時識別類似的“創新”。

　　大力弘揚承擔社會責任、文化強企的理念。早有業內人士指出：陳耀昌主導的分權改革破壞了沃爾瑪一貫的價值體系，違背了沃爾瑪傳統的價值觀，絕非僅僅屬于員工的“切割失誤導致了假冒事件的出現”——只有堅持以核心價值觀和愿景引領的企業，才能夠走可持續發展之路，在權力下放中也不例外。企業的核心價值觀和愿景無論怎樣表述，其主旋律都應當是承擔更多的社會責任，無論怎樣分權，也不能放棄這方面的共識。希爾頓CEO納塞塔談到在金融危機中徹底變革時指出，他個人更愿意談兩項關鍵性的要求：形成戰略共識與權力下放；而統一公司的愿景和使命、價值觀、戰略優先點則是希爾頓的頭號任務。納塞塔強調的頭號任務其實就是文化強企理念。 
　　（董事會 文/ 張華強）