來(lái)源/斑馬消費(fèi)

撰文/陳曉京

一份史上最差年考成績(jī)單的出爐，森馬服飾身上的“希望之光”瞬間變得暗淡。

在這個(gè)重要的關(guān)口上，公司創(chuàng)始人邱光和隱退，將權(quán)杖交給了二代邱堅(jiān)強(qiáng)。

如何讓公司恢復(fù)業(yè)績(jī)并持續(xù)增長(zhǎng)？2023年，將是邱堅(jiān)強(qiáng)面臨的第一場(chǎng)大考。

01

最差業(yè)績(jī)

美邦服飾沒(méi)落之后，森馬服飾（002563.SZ）就成了中國(guó)休閑服飾行業(yè)的“希望之光”。然而，隨著2022年度報(bào)告的披露，森馬服飾頭頂?shù)倪@一束光，瞬間變得暗淡異常。

2022年度，公司營(yíng)業(yè)收入同比下降13.54%至133.3億元，規(guī)模回到了5年前的水平。歸母凈利潤(rùn)更是腰斬至6.37億元，這一慘狀，自公司2011年上市以來(lái)，還從未有過(guò)。

必須承認(rèn)，森馬服飾營(yíng)業(yè)收入的下降，有眾所周知的外部因素影響。2022年，公司共計(jì)銷售服飾1.81億件，比上年同期少賣了3700萬(wàn)件，相當(dāng)于砍掉了一個(gè)中型服飾企業(yè)的規(guī)模。

產(chǎn)品銷量下降又引發(fā)了存貨增加，導(dǎo)致存貨跌價(jià)損失相應(yīng)增加。

存貨問(wèn)題，一直是服飾企業(yè)的命門(mén)，森馬也不例外。

公司上市之后，隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，存貨也不斷增加，特別是2018年，突然從上年的23.84億元猛增至44.17億元，此后，就一直處于高位。

2022年，公司存貨規(guī)模有所下降，不過(guò)，仍高達(dá)38.47億元。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)更是破天荒地達(dá)到了181.1天，比上年同期增加了48.4天。當(dāng)期，公司僅存貨跌價(jià)準(zhǔn)備一項(xiàng)，就高達(dá)5.02億元，比上年同期增加了2億元。

森馬服飾的資金量大，特別喜歡理財(cái)，且基本都是選擇了相對(duì)穩(wěn)妥的銀行理財(cái)產(chǎn)品。2022年，公司銀行理財(cái)累計(jì)發(fā)生34.41億元，期末未到期余額11.26億元，獲得收益6300余萬(wàn)元。

奇怪的是，當(dāng)期公司竟然有413.44萬(wàn)元銀行理財(cái)產(chǎn)品逾期未收回，被全額計(jì)提減值。這是什么原因?qū)е碌模恳驗(yàn)樯婕敖痤~，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)太小，年報(bào)中沒(méi)有詳細(xì)披露。

2023年，公司計(jì)劃繼續(xù)使用不超過(guò)60億元自有資金購(gòu)買(mǎi)理財(cái)產(chǎn)品。

森馬服飾涉足線上較早，2012年就成立了電商部。在2022年線下渠道遭遇重創(chuàng)之時(shí)，線上基本沒(méi)受大的影響，以64.54億元收入，成為最大的收入來(lái)源渠道。

天貓是公司最重要的電商平臺(tái)，2022年的交易金額為48.97億元，不過(guò)，退貨率畸高，達(dá)到42.41%。

02

休閑服飾萎縮

在全球休閑服飾界，ZARA、優(yōu)衣庫(kù)被奉為YYDS，中國(guó)一眾休閑服飾品牌，也爭(zhēng)相模仿兩個(gè)王者的模式。

不過(guò)，想要做“中國(guó)版ZARA”的兩個(gè)企業(yè)美邦和拉夏貝爾，傷的傷、死的死。根源就在于，學(xué)習(xí)的過(guò)程中，只學(xué)到了大干快上，加速開(kāi)店，卻忽略了ZARA的核心，是供應(yīng)鏈的管理和快速反應(yīng)能力。

森馬也曾想過(guò)學(xué)習(xí)ZARA和優(yōu)衣庫(kù)，但被咨詢機(jī)構(gòu)狠狠潑了一盆冷水。

公司轉(zhuǎn)而重注童裝，于2002年創(chuàng)立balabala，根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，在童裝這個(gè)細(xì)分品類上，與國(guó)際休閑服飾巨頭展開(kāi)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。終于，走出了一波獨(dú)立行情。

過(guò)去，中國(guó)童裝市場(chǎng)的品牌意識(shí)不強(qiáng)，但隨著中國(guó)居民消費(fèi)水平的提高，年輕父母對(duì)孩子的成長(zhǎng)投入加大，品牌童裝的市場(chǎng)需求大增。

2011年上市之時(shí)，森馬服飾的主要收入，還是來(lái)自休閑服飾。當(dāng)年，公司休閑服飾板塊收入55.87億元，營(yíng)收貢獻(xiàn)率為72.0%，童裝收入為20.53億元，占比26.46%。

之后的十余年間，公司的休閑服飾板塊收入幾無(wú)大的增長(zhǎng)，童裝業(yè)務(wù)增勢(shì)兇猛，于2017年，以63.22億元收入首次超過(guò)休閑服飾，成為第一大收入來(lái)源。

2022年，森馬服飾童裝業(yè)務(wù)收入為89.33億元，營(yíng)收占比67.01%，休閑服飾則降至42.82億元，占比32.12%。

目前，森馬服飾自有品牌中，主打成人休閑的只有Semir一個(gè)品牌，兒童服飾在balabala之外，又陸續(xù)孵化出MARCOLOR和MiniBala。

線下門(mén)店數(shù)量增減，也可明顯看出森馬服飾戰(zhàn)略重心的變化。2011年末，公司休閑服飾和童裝的門(mén)店分別為4000多家和3000多家，到2022年末，8140家門(mén)店中，童裝店變成了5389家，休閑服飾店萎縮至2751家。

03

二代的壓力

打造森馬品牌27年，創(chuàng)始人邱光和終于決定放手了。今年1月，已年過(guò)七旬的他，從森馬服飾新一屆董事會(huì)退出，將權(quán)杖交給了48歲的兒子邱堅(jiān)強(qiáng)。

1951年，邱光和出生于溫州市甌海縣，在整個(gè)村子，邱家窮得數(shù)一數(shù)二。他14歲就輟學(xué)回家干農(nóng)活，成年即當(dāng)兵入伍。

退伍回鄉(xiāng)之后，邱光和做過(guò)公社干部、鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)機(jī)廠廠長(zhǎng)。

溫州，是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)祥地之一，當(dāng)?shù)亟?jīng)商氛圍濃厚。31歲那年，邱光和下海做起了家電代理，一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)讓他血本無(wú)歸。

同樣在溫州，裁縫出身的周成建，于1992年開(kāi)辦了一個(gè)服裝廠，兩年后，第一家美特斯·邦威專賣店，在溫州五馬街開(kāi)業(yè)，掀起了中國(guó)休閑服飾品牌化、連鎖化經(jīng)營(yíng)的浪潮。

絕少有人知道，邱光和也曾做過(guò)美特斯·邦威的代理商。不過(guò)，他不甘于只做一個(gè)小小的代理。1996年森馬品牌創(chuàng)立之時(shí)，邱光和已45歲，要與當(dāng)時(shí)風(fēng)光無(wú)限的美邦掰一掰手腕。

商海沉浮、命運(yùn)無(wú)常，誰(shuí)又能想到，森馬和美邦會(huì)成為如今的格局。

邱堅(jiān)強(qiáng)一直跟隨在父親身邊共同創(chuàng)業(yè)，先后負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、采購(gòu)、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)等多個(gè)重要環(huán)節(jié)。

在公司業(yè)績(jī)大降的這個(gè)關(guān)鍵當(dāng)口，他挑起森馬服飾這副重?fù)?dān)，壓力不可謂不大。

如何帶領(lǐng)公司恢復(fù)并持續(xù)增長(zhǎng)，是他掌權(quán)之后，首先要面對(duì)的問(wèn)題。

Semir將近30歲，品牌嚴(yán)重老化。問(wèn)問(wèn)身邊的年輕人，還有多少人愿意買(mǎi)Semir的衣服，就不難得出結(jié)論。

balabala雖已穩(wěn)居中國(guó)兒童服飾品牌第一，但這塊蛋糕已讓眾多企業(yè)垂涎三尺，國(guó)內(nèi)國(guó)際各大品牌已紛紛入局，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)越來(lái)越激烈，balabala要想繼續(xù)維持高增長(zhǎng)，并非易事。

公司一度將目光掃向海外。

2018年，森馬服飾以1.1億歐元，間接收購(gòu)法國(guó)童裝企業(yè)Kidiliz集團(tuán)100%股權(quán)，邁出國(guó)際化的第一步。Kidiliz集團(tuán)已有50多年歷史，在全球市場(chǎng)專注中高端童裝。

隨著海外公司的并表，2019年，森馬服飾童裝收入猛增，達(dá)到126.63億元。

然而，Kidiliz集團(tuán)在森馬服飾手中，未能實(shí)現(xiàn)很好的整合，虧損嚴(yán)重，波及到了上市公司業(yè)績(jī)。2020年8月，公司將其轉(zhuǎn)讓給了控股股東森馬集團(tuán)。森馬服飾的海外市場(chǎng)收入，瞬間從2019年的30多億元，縮水至3000余萬(wàn)元。

首戰(zhàn)折戟，森馬服飾仍沒(méi)有放棄布局海外的夢(mèng)想。只是方式變了，從國(guó)際并購(gòu)，變成了Semir、balabala兩大品牌的輸出，計(jì)劃從中東、東南亞入手，最終指向非洲。