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撰文/沈追

商業運作濃縮到一個核心，往往是效率。人貨場，時間、精力、組織或文化，最后都是在投入產出這個綜合體系上去評價。此時再談效率，很多是詞窮之舉。原本期望的春暖花開，對很多零售業來說卻成了另外一種苦局。原因分析甚囂塵上，但企業最終還是要活下去，所以對效率的追求，會更加現實，也會更加急迫！好與不好，先要服務于活著的當下！

向極致去，便成了一種必然！

零售發展到今天，理論和實踐都有了海量的積累，從管理學角度來講，效率是指在特定時間內，組織的各種投入與產出之間的比率關系。效率與投入成反比，與產出成正比。我們看效率這件事，只能先掰開了，揉碎了，然后再搓捏到一起。

一、從數量、質量和結構上，打磨投入

首先是人。

從投入要素上，零售業最核心是人，業績不好，評估人效，人員配置首當其沖。過去大賣場，從幾百號人逐步減到幾十號人，也在持續運作。裁人，是業績不好時，服從活下去這一大目標的基本動作。

但大賣場自己可能也想不到未來，當時的效率評估一定是合理而正確的，沒有強大的支撐邏輯，減人很多時候可能會有后遺癥，一定會影響現場服務，員工減少和老齡化往往是業態衰敗的表征。我們能理解減人的自洽性，但這個跟價格戰是一樣的邏輯，它是最直接最顯著的殺招，可能也是最傷的動作！很多時候對企業的刺痛，是氛圍和文化的心涼，打破的往往是整個團隊的心理安全感。這點因不同企業的文化導向不同而影響不同。企業有自己的文化一慣性，少一些認知沖突，可能影響會小一些。

但不經當家做主的痛，我們其實沒辦法去求全責備，減人是否有支持體系，空間有多大，負面影響有多少，這在每個企業是不一樣的。企業家是最有壓力的，我們理解許多企業這樣的選擇，但還是期望零售業界，少一些這樣無奈的抉擇，也期望減人之后，有很多流程支持、技術運用和組織服務的補足。

對比之下，選擇不減人、分流或重組的方式，則顯得更人性一些，而人性的背后，是企業價值觀積淀的結果，價值觀往往是用來指導我們做選擇的。從實效的角度，一是此前有足夠厚實的員工評價體系，能夠挖出低效洼區；二是有明確的業務戰略，斷臂刮骨，能優化長期能力，這些，還是需要零售組織去做細活。

企業所有的決策，對內都會形成文化積淀，在可能的情況下，零售業還需要從質量著手，通過內外培訓，提高顧客交互界面的價值體驗。這是一項長期主義的慢工程，在當下階段不一定能解毒，但現金流允許的情況下，我們更歡迎企業這樣的選擇。我們始終相信，零售市場的淘汰會有一個周期，擠出過剩產能后，零售市場依然需要優質資產，而優質，一定是慢火深燉、堅韌沉淀的結晶！

其次是貨。

流量減少→周轉變慢→現金流困難→投入減少→流量繼續減少，如此形成一個失速循環。商品周轉一出問題，會導致整個價值鏈的病變，無論是節點阻塞還是返物流，帶來的都是雙重低效。在當下困難的周期，很多時候其實是誰能周轉誰就占優。

而在市場過剩的情況下，貨的周轉很多時候要靠勤奮的運營。

（1）深度性地進行數據洞察、高頻率地挖掘數據異常

存貨代表資金占用，難的時候，零售商特別是食品更加需要關注數據。多維度地進行品的、類的、店的分析，顆粒度甚至需要細化到時刻。而不管是大數據還是小數據，現階段最重要的不是產出顆粒度，而是運用。有用，就能產生價值，用數據來指導，這點極其重要！數據，是這一過程中的風向標。零售商通過品類、單品周轉率的復盤，形成退貨、商品淘汰或結構調整的決策，連帶性的是對物流和門店整個管道庫存效率的管理。

以數據驅動為主題，對貨品周轉的高頻關注成為“政治正確”，盡管利益相關方可能會相互博弈，但這可能恰恰是企業僅有的騰挪空間，實力和地位，背后很多是數據利益的考量。

（2）高頻地進行促銷，推動商品庫存合理化

業績壓力之下，促銷成為必然選擇，價格競爭再所難免。僧多粥少，存量市場很多時候就是要搶。至于競爭的策略，搶的藝術，市場不同、對手出牌不同，三十六計因時而動。而當下，核心必須以貨品周轉為關鍵詞，在引流、轉化兩個主題之下，最終要解決存貨健康的問題，這與過去單純的沖刺業績有很大的不同。對企業來說，能多賣點是一點，相對盈利，有現金流更加重要！所以我們看很多場子，要么缺貨，要么被存貨壓死，折射出的都是周轉的壓力。

而近年大熱的折扣店、會員店，應該是把促銷演繹到極致的業態，最高級的促銷是不促銷，或者是所有商品都在促銷，這本質是商業模式的差異。所以，對很多零售商來說，促銷失效會成為常態，寅吃卯糧也很正常，不同的是，不停地折騰，我們保留了希望。

我們把它描述成促銷而不是營銷，絕對不是否定如52周MD、精細化的會員營銷或高貫通的全渠道經營，而是更希望說明，現階段的經營是一場韌性之戰，所以，此輪需求不足，促銷會是過濾器，也會成為質差企業退場的加速器。

（3）優化商品結構，提升供應鏈效率

零供雙方，基本榮損共俱，隨著去庫存化的推進，供應鏈的效率提升才能水到渠成。而最近講得最多的，一是做減法，過去太多無效的、同質化的需要清理，多數是矯正動作；二是換新，一些流行、熱點、情緒化的品項，成為主力客群的基本需求，所以引進新品并保持更新頻率，更像是基礎面！如果從長遠來看，企業都要找到自己的中間態，商品不多不少剛剛好，貨品不極不舊正適合，并且為此，建立了自己階段性的結構定位和效率配套。我們最終要追求的，是綜合成本和綜合效率最優。

當下，在供應商各種后臺費用投入的情況下，零供之間可能很大的矛盾來自于進退貨的拉扯，從而可能會進一步導致線下優質品項的轉移，供應商通過直播及優選渠道，一定程度也會加速實體零售的分化。合同規則、渠道規模決定了雙方博弈的籌碼，零供雙方進入新的“江湖殺”。我們也很想呼喚零供關系優化和零售生態建設，但屈從于現實，零售生態有自己演化的方向。對業態來說，是磨難，也會有重構，我們大體上只能這樣安慰自己。

但我們相信這只是市場的階段性特征，對商品結構和供應鏈這一體化的內容來說，過去業界講的，所有行業“值得重做一遍”并未完成。我們更相信認知決定未來，難的時候，“共渡”不是行為藝術，而是可以察己、利己、惠他的德性選擇，企業行為信譽會為未來發展提供土壤，極致的供應鏈效率、生態性集合、生產型零售商、自有品牌的未來等，仍然是我們今天思考的主維度！

我們需要勤奮，但也不用焦慮，而是在效率的指引下，針對每個人、每件貨、每塊場地，每個設備、每項費用都投入精細化的數據評估，為了最終的價值產出深度運營，最后轉化為服務顧客的動作。所以，勤奮，不是口號也不能是口號，而必須是企業的常規操作。

第三是場。

坪效可能是企業彈性最小的效率指標，因為商業面積就擱在那，我們能做改造、壓縮、轉租、調整，只是大家日子都不好過時，商體也不一定能轉出高溢價。

但坪效也可能是彈性最大的指標，因為場承載著貨與人，延伸出去，多少會變成另外一個話題。所以回到現實，人貨場還都是綜合運營的話題。

第四是結構。

就像籃球，NBA會有很多大牌球星乃至超級巨星在一起組合失敗的球隊，也有平民球員在一起奪冠的。對企業來說，重點的部門、關鍵的崗位、核心的團隊，有時只是需要結構變化，每個要素本身就很有力量，只是組合方式的問題。一些大型零售集團，結構化問題會更明顯一些；在購物中心、超市、百貨、便利店、專業店體系中，本身就有很多的資源爭奪與平臺調度的問題。

結構，大部分時間是設計出來的。

今天，商業更要在結構力上做文章！基于企業定位目標，一邊設計一邊修正。對零售業來說，我們會在商品集群上反復運作，科學合理地選品，背后都應該有自己的生意邏輯，以消費需求為導向。經營成效，往往是“需&給”雙方價值確認的結果，對零售商來說，其中最重要的是要認識到，毛利率更高和毛利更高是兩回事。所以結構策略運用，一直是個經營技術問題，就像菜場的兩個攤位，有的能賺翻，有的會賠死。

難的時候，你可以選擇降低綜合毛利率打市場，也可以選擇深度服務做盈利，只是打市場的時候需要高收益項來轉化，而深度服務時，需要基礎流量來保障。可能每個企業都有自己的經營拐點，銷售與毛利、費用與利潤、客流與盈利需要周期性的平衡，在那個拐點之上，結構化力往往是一種戰略能力。

發現結構力，很重要的核心是，找到結構中的十倍要素或優勢要素，然后從鏈路上進行打磨。零售業專業化綜合化力量，事實上是結構化的核心體現。綜合化體現的是組合力，而專業化，更多是對要素的結構化。近些年，分解大賣場的社區店，沖擊社區店的專業店，沖擊專業店的規模專業店，其實一直在用這樣的結構化邏輯。我們能從過去批判或者未來洞悉中，找到哪些結構化洼地呢？

而商品力始終是被組織力擰在一起的，團隊結構和組織職能都要服從經營戰略，這點設計性比較明顯。所有好的零售業，本質都是需要綜合能力。今天，我們看到了很多網紅企業的失速，除了市場因素，很多都是企業內部經營質地的原因。企業，最終是點線面體能力作用的結果。

二、從目標、執行和機制上，挖掘產出

說到產出，企業最大的曲別還是文化。高效的組織，最核心都是在解決人愿不愿、能不能、會不會的問題。組織越大，這個問題越嚴重。尤其在難的時候，人缺乏獎勵的反饋，還能有積極的力量，這往往就不單是人貨場所能涵蓋的內容。要挖掘產出，目標追求、壓力管理、閉環驅動也會更加常態化。

環境不好，大多數人在壓力大時，都容易陷入焦慮，進入一種心理內耗，缺乏一種目標轉化能力，更缺乏持續小贏的認知，一群人如此，也就變成了組織氛圍問題。員工往往是因為設定了生意不好、生意難做的信念，然后再去尋找做不動的證據，這是首先要打破的心理障礙。

A、挖掘產出點

流量減少、需求不足，人們會有體感，但運營還是需要進行量化。就機會來說，一是比較的差距，比如同比、環比；二是推理邏輯，如滲透率、轉化率、流動性；三則是規劃性，如達成率、覆蓋率、滿足率、占有率等，零售往往基于目標用戶的流量邏輯來思考產出，往往需要通過“數據→組織→任務→評估”這樣的PDCA作業循環來推進。企業都有自己的績效管理體系，可能今天我們更多是對頻率和強度的要求。追求客流、銷售、毛利額，越是難，越是要有要求。

B、關注轉化效率

大多數零售企業，過去都會有一大堆的數據，這些都是資產。復盤、喚醒、橋聯、刺激、互動......零售的范疇往往是相對確定的，雖然市場是動態的，但以戰勝昨天的自己為目標，企業該知道自己過去什么賣得好、哪些顧客到店、有什么樣的周期和頻率，以此規劃新周期，轉化率指向性應該更強。所以，創新是一方面，但把過去的積累，變成可以轉化的素材也非常重要。

C、追求組織體系性的產出

對整體行業來說，今天的零售已經發生了翻天覆地的變化，但對很多新晉企業來說，體系沉淀還是需要一個過程。項目制的梳理流程制度、或經營技巧能夠形成積累，但企業更重要的是建立敏捷戰斗的方法論！這個方法論，既有自己的技術風格，也更有靈活應變的邏輯道論，從而組織人民戰爭，發揮組織體系的作用。

當然，也比較怕的是，上層不停地有變革、變化的要求輸出，并且還是缺乏連貫性、直覺相悖的要求。有“企業家膽略&組織”體系性創造產出，可能更加高效。

三、從綜合體系上，構建極致效應

每個企業都是一個體系，都有自己的綜合能力，就像胖東來，我們看到的是愛與善，更需看到的是她的成長與體系，我們有時不敢妄加評論一個企業的好壞，很多時候就是因為不熟悉企業生長過程中的邏輯自洽體系。而在效率這個點上，脫離企業歷史和個體環境，單看投入或單看產出都可能是錯的。對行業來說，大家聽的是大原則，對單個企業來說，永遠是需要基于個性體系和資源稟賦來評判。行業優秀者有時分享的“優秀”被人“輕視”，多數原因是綜合體系的差異，所以會出現“你知道的我也知道”、但“你不懂我”的情況。

“投入--轉化--產出”貫連一起很磨人，在內部突破往往有難度，但我們必然需要這個大原則，這與企業管理者的認知和能力有關。羅伯特.卡茨曾經提出管理者三大能力模型：技術能力、人際能力和概念能力，而概念能力，則是從企業整體上思考，能夠看到各要素之間關系的能力，也是和認知及思想打交道的能力。如果近階段的難，是對中國零售精細化能力的錘煉，我們更愿意它是對企業綜合體系能力的夯實。

而從效率上看，綜合什么？我們覺得要是“供需聯”模型下的鏈路思維，從源到端，所有的實物流、信息流、價值流，能把控所有的異常點。例如超市的土豆、白菜、蘋果、魚、肉，每個單品背后的邏輯都是不一樣的，從源頭種養、收采、分級、包裝、運輸，到中段入市、轉運、分撥、入倉、分配、到店（上線）、暫存、銷售、到售后，我們能描述清楚成本、說得清損耗、管得住節點、理得清時效，每一項數據可以是連續性貫通的，而不是職能深井的“本礦”！今天，綜合效率往往就是從各個節點上摳出來的，可能每公斤商品上一分錢的節省，對整體就是一個巨大的效率提升。

對于已經成熟的價值鏈來說，綜合效益更高可能會涉及到商業模式變遷。從大賣場到會員店，從會員店到折扣店，減品、新品都到達一定拐點，最終都會引起以產出規模的質變，配套組織體系、運作方式、經營策略、聯盟策略等變化，從而聯動企業商業模式的變化。而核心，一定是綜合成本更低和綜合效率更高。

當然，我們永遠不能忽略的是消費端的話題，深刻地做消費洞察，依然是效率最大的源頭。當前的困境，需我們反思，我們當初經營好的時候，是為顧客提供了什么好的價值？今天遇到問題了，是不是我們給顧客提供的價值消失或者降低了？如果價值不夠了，那么企業存在就會變成可有可無的事情了！

綜合來說，可能當下已不單是困，而是危，應對險境，在投入上少一些、產出上要求高一些，甚至無理一些，活下去是第一要務！我們也都會覺得，企業都需要有偉大的追求，用真善美的尺度，那些“低層次的促銷”、“以地位向供應商尋租”、“殘酷的職場”.....我們都覺不該，我們羨慕那些風雨不染的企業，但面對困局的眼前現實，有時選擇并不一定有很多！沒有人會死在理論的迂夢里，可能增長時期的所有不該，都變成了眼下的應該！而這個應該，其實一直未曾偏離，零售的經營，核心要回到自己的基本邏輯上去，并且需要更大的深度！

所以，在效率的頭頂再打個洞，留在牌局，一切皆有可能！

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