前幾日，九毛九發(fā)布了盈利公告，2021年全年凈利潤達(dá)3.3億元，同比增長165.9%。

太二是數(shù)據(jù)增長的主力。去年一年時(shí)間，門店數(shù)翻倍，從117間增長至350間。九毛九這個(gè)副牌，如今已趕超主牌，成為企業(yè)營收的核心。

太二的成功難以復(fù)制。近幾年，發(fā)力“第二曲線”品牌們都交出了哪些成績單？

九死一生：

復(fù)盤餐企4類副牌

尋找“第二曲線”，這件事已經(jīng)成為了各路餐飲品牌的共識。尤其是去年，各餐飲大佬們在副牌上更是百花齊放、各顯神通。

歷經(jīng)疫情洗禮，各路餐飲副牌們都做出了什么成績？

我們先來梳理一下近幾年發(fā)力副牌的餐飲品牌�；诟迸婆c主牌的“血脈關(guān)系”，我們且將副牌分為以下四類：

第一種：圍繞原品類，跨價(jià)格帶打出新品牌，占領(lǐng)不同客群。如今已經(jīng)非常成功的品牌，有呷哺呷哺的湊湊，還有鄉(xiāng)村基的大米先生。

案例1：喜茶-喜小茶

喜茶的喜小茶主打的品類依然是茶飲，但在定價(jià)、選址、門店模式上，卻主打大眾化和平價(jià)路線，和喜茶形成互補(bǔ)。

已經(jīng)試水近2年時(shí)間的喜小茶，如今在珠三角開出了20多家門店。橫向?qū)Ρ炔栾嬈奉惖陌l(fā)展規(guī)模、速度，喜小茶的發(fā)展較為緩慢。再加上喜茶近期連續(xù)2次降價(jià)行為，喜小茶的品牌差異化被削弱。目前來看，喜小茶并沒有發(fā)揮出與喜茶互補(bǔ)的作用。

案例2：點(diǎn)都德-德小館

2020年1月1日，點(diǎn)都德推出的新品牌德小館全國首店在上海正大廣場，開啟試營業(yè)。2年過去了，如今這家店仍在持續(xù)營業(yè)，不過并沒有拓展出新的門店。

美團(tuán)App顯示，德小館的客單價(jià)是100元左右，與點(diǎn)都德的單價(jià)相差無幾，新品牌與原有品牌沒有拉開差距，因此試圖通過新的品牌占據(jù)不同客群似乎行不通。

案例3：和府撈面-和府小面小酒

搭上了去年小酒館熱度的和府小面小酒，將品牌升級為80元左右客單價(jià)的休閑正餐。如今品牌在全國范圍已經(jīng)開出了30多家門店，目前仍以上海、北京為主，上海有10家門店，北京有7家門店。

第二種：跨品類創(chuàng)新，結(jié)合新興熱門品類，推出新品牌。如九毛九做太二酸菜魚，蜜雪冰城做幸運(yùn)咖。

案例1：外婆家-老鴨集

2019年12月6日，老鴨集首店開業(yè)。相比外婆家其他品牌，老鴨集的模式更輕，規(guī)模較小——門店面積300平米左右，只賣一道主菜“老鴨煲”，整個(gè)門店只需要10多名員工，便能兼顧“堂食”和“到家”業(yè)務(wù)。

疫情后選擇從“全國擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“深耕區(qū)域”的外婆家集團(tuán)，似乎探索出了新的發(fā)展方向。目前，老鴨集已進(jìn)駐9座城市，開出了36家門店，成為繼外婆家、爐魚之后又一個(gè)主力品牌。

案例2：蜜雪冰城-幸運(yùn)咖

2017年，蜜雪冰城旗下一家以現(xiàn)磨咖啡為主的全國連鎖咖啡品牌誕生——幸運(yùn)咖。與主力品牌蜜雪冰城的定價(jià)策略一樣，每杯咖啡低至5元錢一杯，與蜜雪冰城一樣，瞄準(zhǔn)了下沉市場，從四五線小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)著手，走上親民化路線。

借助蜜雪冰城的供應(yīng)體系，為它在大本營，河南鄭州以外城市的復(fù)制擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)，截止2022年1月，幸運(yùn)咖的門店數(shù)已突破500家。

第三種：跨業(yè)態(tài)，基于原有的供應(yīng)鏈、品牌優(yōu)勢，拓展新業(yè)態(tài)。如大龍燚投入供應(yīng)鏈遠(yuǎn)方云天，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，霸蠻的零售也成為了門店主要收入來源之一。

案例1：西貝-賈國龍功夫菜

2020年10月，西貝推出“賈國龍到家功夫菜”，主攻“到家”與“新零售”，目前仍在北京深耕，開出了近10家門店。

賈國龍對這個(gè)品牌注入了極高的愿景，希望能夠成為西貝的“第二曲線”。他曾在采訪中坦言：“這是我們2030的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，10年愿景，2030年要實(shí)現(xiàn)1100個(gè)億。但是核心業(yè)務(wù)其實(shí)是賈國龍功夫菜，賈國龍功夫菜我們要做到1000億�！�

西貝的第二曲線之路如此漫長，歷經(jīng)過弓長張、西貝酸奶屋等一次又一次的滑鐵盧，這次的賈國龍功夫菜被注以了前所未有的投入，未來發(fā)展仍需要長期觀察。

第四種：全品類覆蓋，擴(kuò)大商業(yè)版圖。一般大餐飲企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會形成多業(yè)態(tài)覆蓋的商業(yè)版圖，比如百勝中國、王品集團(tuán)、美心集團(tuán)。

以美心集團(tuán)為例，成立于1956年的美心集團(tuán)，旗下有翠園、美心皇宮、shake shack、元?dú)輭鬯尽AKINIKU LIKE等近80個(gè)品牌，近1800家門店。

依托于已經(jīng)成熟的供應(yīng)鏈體系、品牌的議價(jià)能力和勢能、信息化系統(tǒng)、人才隊(duì)等，大企業(yè)孵化新品牌，相比一些新成立的團(tuán)隊(duì)而言，天生就有優(yōu)勢。

副牌敢死隊(duì)

費(fèi)錢費(fèi)力搞副牌到底為啥？

去年海底撈的8個(gè)快餐副牌，有4個(gè)品牌閉店停業(yè)，充分說明了“第二曲線”的探索成功率并不高。不過，餐飲企業(yè)們對于新品牌、新業(yè)態(tài)仍舊趨之若鶩，前仆后繼地嘗試。

從消費(fèi)者角度，“新鮮的內(nèi)容”才能抓住“新消費(fèi)群”

除了太二酸菜魚，不少餐飲老將也在今年做出新品牌，以抓住最年輕的這一代消費(fèi)者。眉州東坡小酒館、松鶴樓面館就是典型案例。

從品牌視角來看，品牌與品類終有天花板。

從海底撈去年關(guān)閉300家店的舉動，就能看到品牌勢能與品類天花板。品類的天花板既受制于品類大賽道，也受制于自身品牌的勢能滲透力。

由于管理能力、品類容量、品牌老化等因素，單一品牌終究會迎來擴(kuò)張?zhí)旎ò澹赇N售下滑、 擴(kuò)張速度放緩。比如味千就是典型案例。2011 年之前， 品牌在發(fā)展成熟期，業(yè)績的穩(wěn)定增長，市值也隨之不斷增長。但是當(dāng)品牌擴(kuò)張放緩，門店數(shù)據(jù)下滑，企業(yè)的增長就難以為繼。

多品牌戰(zhàn)略

本質(zhì)上是人才戰(zhàn)略

再進(jìn)一步探究，新的業(yè)務(wù)曲線，對應(yīng)的是餐飲企業(yè)的組織力創(chuàng)新。

很多餐企做副牌就是看最近什么熱門，湊個(gè)熱鬧，這種方式做出來的品牌往往不長久。不管是單一品牌，還是多品牌，能夠?qū)崿F(xiàn)“爆發(fā)”，本質(zhì)上都是人才的爆發(fā)。

當(dāng)餐飲品牌發(fā)展到一定規(guī)模，必然需要更廣闊的空間，來留住好不容易培養(yǎng)出來的人才。

比如，海底撈為了讓“店長夢”能夠持續(xù)的激勵(lì)員工，海底撈就不能停止擴(kuò)張，一旦停下來，“夢想”就會像泡沫一樣被戳破，僅僅依靠考核和打雞血是無法長期維持高強(qiáng)度的體力勞動和情緒勞動的。除了股權(quán)激勵(lì)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的賽馬機(jī)制就是人才戰(zhàn)略之一。

同時(shí)，人才也是新品牌的“靈魂”。

王品集團(tuán)營運(yùn)長趙廣豐也曾提到，王品多品牌的成功，是先做事再找人，而王品是先找人再做事。因?yàn)椋跗凡扇〉氖墙M織型創(chuàng)業(yè)。

王品集團(tuán)專門設(shè)了一個(gè)事業(yè)發(fā)展部，配合公司市場部，開展市場調(diào)研和消費(fèi)者洞察，找出應(yīng)該發(fā)展的商機(jī)和品類。接著通過公司內(nèi)部整合，對所發(fā)現(xiàn)的商機(jī)進(jìn)行確認(rèn)。然后從運(yùn)營主管里選出適合這一品類運(yùn)營的人才。

九毛九同樣在品牌孵化中，給予了團(tuán)隊(duì)充分的授權(quán)和激勵(lì)。

根據(jù)九毛九招股書數(shù)據(jù)，太二、2 顆雞蛋煎餅、慫冷鍋串串及那 未大叔是大廚品牌團(tuán)隊(duì)分別持有其所管理品牌的 15%、20%、20%及 20%的股權(quán)。公司對各品牌團(tuán)隊(duì)充分激勵(lì)、充分授權(quán)，從而品牌經(jīng)理有能力且有動力自下而上對各品牌餐廳進(jìn)行升級及創(chuàng)新。

此外，九毛九集團(tuán)新品牌的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是新老結(jié)合模式，負(fù)責(zé)人是年輕人，運(yùn)營負(fù)責(zé)人是資深人士（一般之前負(fù)責(zé)九毛九）。比如，太二品牌負(fù)責(zé)人是 85 后，慫和賴美麗的品牌負(fù)責(zé)人是 90 后，慫品牌的負(fù)責(zé)人曾經(jīng)負(fù)責(zé)過不怕虎牛腩和慫冷鍋串串 2 個(gè)項(xiàng)目，賴美麗的負(fù)責(zé)人曾經(jīng)經(jīng)營過茶飲，公司充分給予年輕人權(quán)限。

也許是這種項(xiàng)目制的創(chuàng)新模式，對年輕人的鼓勵(lì)與重用，激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，也避免了團(tuán)隊(duì)過往成功思維的陷阱。

無論餐飲大佬們曾在副牌上跌倒過多少回，仍在尋找新的增長點(diǎn)。單一品牌餐飲終有邊界，依賴于單品牌發(fā)展的餐飲企業(yè)容易陷入困局，多品牌矩陣的餐飲集團(tuán)，更有潛力成為“常勝將軍”。