Ｄｏｔｃｏｍ們曾叫囂著要革傳統企業的命，現在零售商們將他們收歸麾下，或者將網絡業務托付給他們打點。

　　去年末的美國圣誕購物季節，“磚頭”與“鼠標”的結盟出現新的格局：傳統零售企業“咸魚翻身”，原先那些叫嚷著要革他們命的網絡公司現在大多凋零，反成為他們利用、駕御的對象。傳統零售企業通過與那些幸存下來的網站結盟，或者聘請專業性的網絡公司為己服務，甚至讓已經關張的網站起死復生，大搞起電子商務運動。

　　這次在網上風光起來的零售企業并非自己披掛上陣，而是采取各種不同戰略。
　　
　　從上市到“低調”
　　
　　ＫＢ玩具公司在美國擁有１３００個玩具銷售連鎖店，２００１年４月，它斥資１５００萬美元就把曾經火過一把的大名鼎鼎的ｅＴｏｙｓ網站的大部分資產買了下來，包括其品牌、一些最受歡迎的網頁功能，如玩具注冊和高級搜索，在弗吉尼亞州的一個現代化的倉庫以及向ｅＴｏｙｓ的３００萬注冊用戶發送促銷電子郵件的權力等。２００１年１０月，沉寂過一段時間的ｅＴｏｙｓ“死而復生”，只不過它的大多數用戶并不知道它已經換了東家，而ＫＢ公司已經把它變成了推銷自己玩具的工具，雖然它自己的網站還在繼續運營，以保有最初的那批客戶。
　　
　　以極低的價格吃進倒閉的網站拿來為己所用僅僅是零售企業“反攻倒算”新網上戰略的一部分而已。更多的情況是與那些歷經風吹雨打幸存下來的網站結盟，而這個好點子一年以前還沒有想到呢。
　　
　　Ｂｏｒｄｅｒｓ Ｇｒｏｕｐ Ｉｎｃ．公司與亞馬遜公司化干戈為玉帛。２００１年８月，雙方推出共同擁有品牌的一個網站，幾乎一推出立馬就實現了贏利，而上年度Ｂｏｒｄｅｒｓ公司的網站業務還虧損２９００萬美元呢。
　　
　　傳統零售企業所以大徹大悟，是因為經歷網絡寒冬后，他們從網站的全面潰敗中經過反思，并學得聰明了起來。他們也曾扔下成百數千萬美美元去追趕時髦，讓錢打水漂，建一些注定要走背運的網站——他們把這當成是讓其網絡業務包裝上市、進軍納斯達克的前奏。相反，現在他們把精力集中收攏于自己擅長的營銷及商店運營方面，而把技術活兒交給專業性公司。畢竟，通過網上營銷實現的銷售額只能占到總額的２％甚至更少。現在，他們僅把網上銷售作為傳統銷售的一個補充渠道而已，以及利用其作為為現有客戶提供更佳服務以及節省資金的一個手段。
　　
　　這是因為早有預測，由于經濟不景氣，２００１年的圣誕銷售旺季，美國的網上銷售額僅能比上年增長１１％，達１１９億美元，比前些年的動輒３０％的增幅相比已是今非昔比。所以零售商們已經不再大作網上銷售廣告，頂多在傳統媒體廣告上標注一下公司的網址。Ｊｕｐｉｔｅｒ公司一位分析師深感世道全變了：“以前我們老聽見傳統零售企業哭著喊著要讓自己的網站上市，現在他們再也不冒風險了，而且使自己的‘在線形象’盡可能保持低調。”
　　
　　出奇制勝與“寄生”生活
　　
　　除了ＫＢ和Ｂｏｒｄｅｒｓ公司這樣典型的例子外，還有利用原先獨立運營的網站為自己服務方面出奇制勝者。
　　
　　２０００年４月，Ｅｓｔｅｅ Ｌａｕｄｅｒ公司以５００萬或者更少的代價買下了化妝品銷售網站Ｇｌｏｓｓ．ｃｏｍ，２００１年１０月讓它重新復生。這家公司打的如意算盤是，在這一網站上不僅銷售自己的產品，還“順帶”銷售其他名牌化妝品，如法國的夏奈爾等，因為它摸透了女性消費者的心理：至少同時使用７種不同品牌產品，而Ｇｌｏｓｓ網站上模擬了百貨商場的購物環境，為她們提供了多種選擇。這家公司希望通過與狼共舞，取得雙贏效果。
　　
　　雖然Ｅｓｔｅｅ Ｌａｕｄｅｒ買下Ｇｌｏｓｓ．ｃｏｍ算是撿了便宜，但由于吝于在網絡營銷上花巨資，它要吸引到足夠多的眼球和并賺到大錢幾乎很難，甚至難以抵消其網站運營維護成本。ＫＢ玩具公司亦面臨同樣問題。事實上，訪問ｅＴｏｙｓ的客流量仍十分有限。這時，零售企業把網站運營、庫存管理及客戶服務等業務外包給大網站或其他專業性公司便不失為一種明智之舉。
　　
　　著名的Ｔｏｙｓ’Ｒ’Ｕｓ公司把其網站Ｔｏｙｓｒｕｓ．ｃｏｍ的運營及送貨業務托付給亞馬遜公司后，好處立馬顯現出來：１９９９年以來一直困擾這家公司的因定貨猛增以至出現延期交貨的現象消失了。預計其銷售額有望從２０００年１．８億美元竄升到２００１年的３億美元。
　　
　　其次，一些ｄｏｔｃｏｍ們歷經多年燒錢而在其網站功能方面磨礪得如火純青，這筆財富零售商們現在可以順手拈來為己所用。Ｔｏｙｓ’Ｒ’Ｕｓ公司老板深有體會地說：“現在我們可以有效地向客戶介紹產品，讓客戶從網上瀏覽產品，使客戶感到網上購物更加方便。”由于其成功發揮“借力”作用，引得其他公司（如Ｔａｒｇｅｔ）紛紛仿效，與亞馬遜簽訂類似協議。
　　
　　更重要的是，由于亞馬遜擁有３８００萬注冊用戶，搭上其便車可以使得自己的訪問率大增。Ｔａｒｇｅｔ公司另有一番自己的感觸：亞馬遜在全球訪問率排名２０左右，而自己原先可能在５０名之內都排不上，但現在完全不同了。
　　
　　傍上“網絡巨鱷”雖然得付出不匪代價（必須把銷售額的１０％－２０％甚至更多“上貢”），但收獲可能更大：不僅零售企業的營業額得到增加，而且畢竟至少節省了用于網站維護及貨物倉儲的數百萬美元的資金。有些企業發現外包魅力如此之大，索性金盆洗手，不再染指網絡，而悉數托付給大網站或專業性服務公司。
　　
　　去年４月，Ｄｉｃｋ’ｓ Ｓｐｏｒｔｉｎｇ Ｇｏｏｄｓ Ｉｎｃ．公司與Ｇｌｏｂａｌ Ｓｐｏｒｔｓ簽約，由后者全權代理它的網站設計、運營、客戶服務，甚至貨品采購和庫存管理。平均而論，Ｇｌｏｂａｌ Ｓｐｏｒｔｓ要把客戶９０％甚至更多的在線收入納入自己囊中，但Ｄｉｃｋ’ｓ公司感到這樣也值，因為它網絡業務從此實現了凈贏利，不僅網站員工從原先的６０名全職人員縮減到了僅一人，而且它可以把節省下來的資金用于投入到擴建新的連鎖店。
　　
　　對零售企業來說，既要節儉過日又要讓網民知道自己還存在，達到這種平衡點很不容易。問題是，在目前的局勢下，要精確地算計出到底在網絡方面投入多少為合適很難。網絡業過去從未經歷過戰爭、生化恐怖和經濟衰退，但現在這些均接踵而至了。但有一點是肯定的：雖然那些網站曾經叫嚷要革他們的命，但現在零售商們還是必須“捐棄前嫌”，盡可能充分利用原先網站的便利為己所用。