出品/美好商業(yè)評論

主筆/劍峰

編輯/楊晉

被喚醒的精神世界

成都鄰你超市張曉彬

張曉彬巴中人，66年生人，看著就像練家子，雙目炯炯，眸中帶笑，身型勻稱，行走帶風(fēng)，說話聲從丹田而來，音質(zhì)沉厚，個性平和中帶著歡喜，待人接物親切友善，常發(fā)出略帶頑皮的笑，身上透著一股川人樂觀安逸的氣質(zhì)。說起來，也是練了很多年楊式太極。

認(rèn)識東來哥之前，曉彬創(chuàng)立的成都鄰你超市，有31家門店，營業(yè)規(guī)模在13個億，安排2000多人就業(yè)，這是從2000年創(chuàng)立至今25年的企業(yè)，在商超界算長壽了。“回頭看當(dāng)年跟我們一起創(chuàng)業(yè)的同行，現(xiàn)在沒剩幾家了。還好我們能力不強(qiáng)，一路上誘惑很多，夠死好幾回了。房地產(chǎn)搞一下，p2p搞一下，互聯(lián)網(wǎng)搞一下……覺得自己有本事的都掛了。”曉彬列數(shù)他一路見證的作死方式，自嘲說還好自己能力不強(qiáng)。

曉彬?qū)�員工也是大方，愿意分錢，從2000年創(chuàng)立公司以來現(xiàn)金一直充沛，一來是有時代紅利，自己見過世面，早年開店的時候就吃到信息差，開店就賺錢；二來他本身長于人上的工作，加上并不貪心，所以在商海沉浮中，還算淡定從容。

和所有種子班的弟兄姊妹一樣，曉彬的人生分水嶺就在認(rèn)識東來哥之后，東來哥是曉彬的鏡子，胖東來是鄰你超市的鏡子，起初這是照妖鏡。

就說辦超市，成都比許昌發(fā)達(dá)很多，但坐擁成都的鄰你超市所呈現(xiàn)的狀態(tài)，和許昌的胖東來就是一個地上一個天上，由不得不承認(rèn)這里的差距。就說個人的狀態(tài)，東來哥的自由、放松，云淡風(fēng)輕處，驚天動地的事情就已經(jīng)辦了，這也是一個地上一個天上。再看東來哥帶出來的胖東來人，一個個陽光個性，從容有禮，反觀鄰你超市的員工，又是一個地上一個天上。

一定是思想錯了，也做錯了，曉彬的反思是徹底的，那就心悅誠服地改。三年來，成都鄰你超市跟隨胖東來調(diào)改，放下了面子、榮耀、自以為是，縮減到16家店，計(jì)劃將來一些店合約到期后，還會繼續(xù)縮店到12家店。“我們16家店的營業(yè)額，跟31家店的時候是一樣的，效率提升了。”曉彬說。

2022年4月，曉彬入選聯(lián)商東來商業(yè)研究院的種子班，成為成都唯一一家種子班企業(yè)。起初因?yàn)橐咔榈年P(guān)系，還不能見面，就聽東來哥線上的網(wǎng)課。曉彬的手機(jī)里保留著東來哥上課時候的手寫講義，他都截圖下來，反復(fù)琢磨，里面每句話都戳中他的心。2023年2月24日，東來哥走訪到了成都鄰你超市，為管理層做了兩次主題分享。成都鄰你超市就在這些機(jī)緣之下，逐步融入了胖東來生態(tài)。三年來，在東來哥的幫助下，曉彬開始對自己的過往有了層層深入的省察，他反復(fù)提到，我覺醒了。一個覺醒的人，就意味著更深地看見，更清晰地看見，還有了更毅然決然的行動力。

東來哥的線上課，手寫的講義，字字千金

而胖東來給到鄰你超市的支持，也是無法想象的。“我們上半年派100個人，下半年派100個人，去胖東來學(xué)習(xí)。”曉彬說，加入種子班的學(xué)習(xí)，并不只是十二個老板聽聽課，更是全員的更新，胖東來完全開放了出來，為種子班企業(yè)指出生命方向，以及帶來整體能力的升級。

從商25載，他第一次充分地觸摸到了精神世界完整的樣子。“創(chuàng)業(yè)二十幾年，在遇到哥之前，不管怎么探索，還是走偏了。”作為一個商人被重構(gòu)了，而這次重構(gòu)，有了文明的依歸、精神的指向，以及整全的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的方法。與東來哥同行的三年，曉彬時刻有一種想要給出去的，為員工、為顧客、為供應(yīng)商、為社會，甚至為時代多做些貢獻(xiàn)的心。

民主的五條經(jīng)驗(yàn)

一個超市如何成就人

01

經(jīng)驗(yàn)之一：員工的自我確立

從老板說了算到員工說了算

一個老板首先要關(guān)心的是員工。曉彬站在鄰你超市新都店的門口，他手指向那個里面忙碌中的工作的人跟筆者講，這個行業(yè)（商超）的人其實(shí)工作都非常辛苦，平常沒人看見。如果是沒有很好的體制給他的話，實(shí)際上也不太受認(rèn)可。曉彬很多年來也一直在思考體制問題，但在認(rèn)識東來哥之前，并不得要領(lǐng)，也就這樣不顧痛癢地過著。

“我們現(xiàn)在1600人，從去年七月起到現(xiàn)在，用了一年時間實(shí)現(xiàn)全員民主化，整個組織轉(zhuǎn)型，公司貼入了1000萬，有些管理干部一時無法適應(yīng)，取賠離場。”

曉彬說的這場組織體制的變革，是筆者在本專題中探索的重點(diǎn)。

在整個調(diào)改中，曉彬把核心精神落在了體制變革，而在整個體制變革中，全員全過程民主，成為整個變革的牛鼻子。

“我?guī)е�三個總經(jīng)理去鄭州見關(guān)娜（胖東來超市總經(jīng)理）。關(guān)娜跟三位老總說，從今天開始曉彬就退休了，后面的擔(dān)子交給你們了。”曉彬笑著回味起那天在鄭州的會晤。成都鄰你超市的組織變革是從這里開始的。

體制變革本身不是一個簡單的一個事情，轉(zhuǎn)型有代價，企業(yè)需要付出一定的代價才能確立民主體制。系統(tǒng)要格式化，重置，這本身就是個艱難的協(xié)商過程。在曉彬的心中，這是難而正確的路。不僅如此，正因?yàn)闁|來哥，才有了鄰你超市整體轉(zhuǎn)向的“機(jī)”。

首先要有公正的透明的合理合法的協(xié)商程序，在鄰你超市的轉(zhuǎn)型中，最終有50多位管理干部，無論如何無法接受重回員工身份，參與民主競聘，于是公司給安頓的方案，包括出了賠付的政策，為每一個人提供平穩(wěn)落地。“我們確定了賠付標(biāo)準(zhǔn)，就算最后進(jìn)入了訴訟，哪怕是法律的標(biāo)準(zhǔn)下不需要賠付的，我們也按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，給出賠付。”好在經(jīng)過協(xié)商，最后都得到了妥善解決。

總經(jīng)理之一陳香跟筆者說，這本身也是每一個員工主動選擇，為自己做出決定的過程。拋開企業(yè)瘦身后的輕松感，曉彬認(rèn)為，這項(xiàng)工作最大的價值在于“我們完成了每一個員工的自我確立！”

這是在喚醒員工的主體意識。

新都店食百處的一位處長，是一位女生，她說：“我原來表達(dá)比較緊張，現(xiàn)在真實(shí)表達(dá)自己就好，跟胖東來學(xué)習(xí)和在鄰里上班這幾年我自己不管是工作還是個人生活狀態(tài)，我會更加從容。和自己的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，以前在別的超市是上下級，現(xiàn)在在這里溝通像家人。”

“我們都是平級，沒有上下級。溝通是民主溝通，通過大家來討論，來確定標(biāo)準(zhǔn)確定我們怎么去做一件事，而不是說我來確定這個該怎么去做。”烘焙課的課長如此理解她的工作。

后勤課的課長說：“我在公司八年了。我以前在其他門店，現(xiàn)在是競聘過來這個店。以前我是把工作經(jīng)營做好，后來我們學(xué)習(xí)東來的文化，以及到了現(xiàn)在我這個團(tuán)隊(duì)后，我感覺工作經(jīng)營只是我們的成果之一，其實(shí)更多我要跟著我的伙伴一起把日子過好。

像我們以前了解的管理，部門負(fù)責(zé)人是以管理的角色，傳播狼性文化，像警察、督察一樣去監(jiān)督大家工作，你這個有沒做好，那個有沒做好。現(xiàn)在我們自組織，權(quán)責(zé)利到崗，我們整個團(tuán)隊(duì)伙伴的工作現(xiàn)場，完全不需要在管理狀態(tài)去開展工作，我就是我們部門的一個服務(wù)員，我為崗位上的伙伴提供信任與幫助。遇到問題的時候，我會組織大家一起想辦法把這個問題解決了，團(tuán)隊(duì)間有一種自然的親切感。

“工作當(dāng)中對我產(chǎn)生最大的動力是團(tuán)隊(duì)開心，團(tuán)隊(duì)幸福。大家每天上班下班都開開心心，顧客進(jìn)來都開開心心，賣場能解決他們每天的需求。我每天最關(guān)注的就是人的狀態(tài)。”新都店的店長龍哥說：“按彬哥的話，我們這個賣場是要能體現(xiàn)人類先進(jìn)文明的一個賣場。我們的生命狀態(tài)，我們的環(huán)境，我們的商品，都要體現(xiàn)這個文明先進(jìn)性。”

在中國的社會環(huán)境下面，學(xué)習(xí)著新的方式把人的價值發(fā)揮出來，這本身不是件容易的事情，但鄰你超市順利度過了轉(zhuǎn)型的最難一關(guān)，從原來的金字塔結(jié)構(gòu)，置換成現(xiàn)在自下而上的民主體制，從老板說了算，到員工集體說了算，這個重置工作整整用了一年時間。

02

經(jīng)驗(yàn)之二：人力資源的獨(dú)立性

人力資源作為一個公平的機(jī)構(gòu)介入變革，帶入多元視角

若是放在以前，企業(yè)會認(rèn)為，所謂民主評議，民主選舉，就是個人力資源的工作。“現(xiàn)在我們做了調(diào)整，由管理層來組織，人資作為專業(yè)的配合部門。任何事情都由管理層和員工討論決定。人資就擁有了獨(dú)立視角，它可以既站在顧客角度，又站在員工角度，也站在企業(yè)角度，也站在社會角度，站在這個角度，它就作為一個公平的機(jī)構(gòu)參與了進(jìn)來，”曉彬說。

鄰你超市悄然地將人資部門上升到了有獨(dú)立主體性的，帶著多元視角介入變革的部門。

相比而言，很多企業(yè)的所謂人力資源部門，不外乎做做形式主義的文化，做做工資，招聘解雇，在業(yè)務(wù)部門面前是個小的，無法真正意義上建立專業(yè)地位。

“我們的人資要去探索那種好的體制好的理念，他的思考會社會化，必須站到社會層面去思考問題，不能只站在企業(yè)層面。”這是曉彬的人力資源觀。

“過去鄰你超市的組織架構(gòu)、干部配置、干部選拔，都是我管。公司原來最高的時候四五百個干部，每個人從入職開始，面試，包括初面那一面都在我這個地方，包括后面的轉(zhuǎn)正晉級，職務(wù)的變化調(diào)度，其實(shí)都在我這個地方。這么多年公司人事都是我在做。其實(shí)很不科學(xué)。那叫點(diǎn)兵點(diǎn)將。”曉彬如此反思自己創(chuàng)業(yè)以來的人事工作。對比胖東來，這種工作形式無疑是傳統(tǒng)的，其核心還是出于老板控制的心，而不是成就人。

“其實(shí)，人才應(yīng)該在一個環(huán)境當(dāng)中去產(chǎn)生，應(yīng)該是文化和體制的產(chǎn)物，而不是靠人治。我們就是要建立一個公平的這種環(huán)境，讓環(huán)境去促進(jìn)人的成長，體制去促進(jìn)人的成長。”

把自己放入系統(tǒng)，成為系統(tǒng)的一部分，而不是在系統(tǒng)之外操弄系統(tǒng)，曉彬徹底地放棄了人治，他對筆者說“我要學(xué)會做一個不越權(quán)的老板”，筆者回應(yīng)他“你這是王在法下。”

03

經(jīng)驗(yàn)之三：管理即服務(wù)

用好的思想理念去服務(wù)好人

鄰你超市的改革，是一種自上而下的交權(quán)。整個鄰你超市的企業(yè)文化中，重建了對管理者角色的理解。“我們不僅是組織架構(gòu)調(diào)整，人員的配置，管理層選舉，他也是轉(zhuǎn)向一個核心點(diǎn)，就是管理者的作用是服務(wù)，管理者是服務(wù)員工的。”

胖東來的管理五要素，是尊重、信任、認(rèn)可、鼓勵、幫助，那才是管理。原來一般超市的管理不外乎是計(jì)劃控制，還有利益分配什么的。

“管理層的核心作用就是服務(wù)，第一是用好的思想理念去服務(wù)好人，第二是去建立一個體制，第三是面向具體人去幫助，去進(jìn)行鼓勵。”曉彬說。

鄰你超市的這次調(diào)整就是要建立起一個有利于人的體制，一切圍繞這個目的。至于組織架構(gòu)的建立，人員的配置，多少干部配置多少員工，包括選舉，全部都通過各個部門自己討論來完成，完成了一個系統(tǒng)的重置。

鄰你超市正在建立的制度體系包括：

1、工資制度

2、休假制度

3、權(quán)責(zé)利到崗

4、組織架構(gòu)

5、人員配置

6、民主評議

7、民主選舉

8、向上輪值輪崗

9、6000+（成都6800+制度）

10、員工意見反饋和投訴申訴制度

民主選舉、民主評議，只是整套體制中的一部分。這些體制并非說漂亮話。

“比如權(quán)責(zé)利到崗，首先要權(quán)到崗。既然權(quán)責(zé)利到崗，我這個崗位。你首先要賦予我權(quán)利，對吧？我沒有權(quán)利就沒有辦法做事。權(quán)，包含人權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)三個權(quán)利，核心的是權(quán)。比如我用多少錢？對于我這個崗位，我有權(quán)利了，我要承擔(dān)什么樣責(zé)任，我有什么樣的利益，才清楚。”

04

經(jīng)驗(yàn)之四：員工制定標(biāo)準(zhǔn)完善標(biāo)準(zhǔn)

環(huán)境和體制去建立人

在這樣的指導(dǎo)下，鄰你超市的員工開始寫自己工作標(biāo)準(zhǔn)，開始寫自己的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)范圍、流程標(biāo)準(zhǔn)、上班時間、下班時間、休假時間等等。管理者有機(jī)關(guān)制度，技術(shù)工人要技工制度，還有薪酬制度、休假制度、員工的意見反饋和申訴制度、向上輪值的制度。

“未來還要補(bǔ)上思想文化理念考評等等。這些都構(gòu)成了完整的成就人的體制，慢慢形成一個讓人走向真善美的環(huán)境，是環(huán)境和體制去成就人。”

“為了成就人，不是空話，需要一整套系統(tǒng)支撐，比如如果沒有向上輪值，他怎么競聘呢，他都沒有干過，他怎么知道這個事兒咋干呢。到時候他都不敢來競聘了。一個人要發(fā)自內(nèi)心地覺得我可以。其實(shí)這也是幫助人把思維和視野打開，走向真善美，去真正地活好自己。”

中國類似鄰你超市這樣規(guī)模的企業(yè)很多，員工一兩千人兩三千人，一年幾個億的銷售額。如果說這種方法被證明是可行的，大家彼此互相有借鑒的話，那么這些企業(yè)的員工會得到很大的尊重。

“我們也在評估自己的制度有哪些缺失，比如促銷人員，廠商代表，他有沒有受到尊重，他的收入是否達(dá)到了跟我們員工一樣的，是否享受同樣的待遇，比如培訓(xùn)崗位標(biāo)準(zhǔn)，包括比如上班的時候他的生活怎么辦？我們是否為他們創(chuàng)造了條件，使得他們能夠很真誠很善良地做事。”

曉彬的反思深入過往20多年，他說：“我們過去很多年走一條彎路，企業(yè)本身還有病，你還去推動員工，員工又不穩(wěn)定，企業(yè)也沒有專業(yè)性，品質(zhì)就越來越差。”

“當(dāng)年經(jīng)營狀況很好的時候，利潤也很好的時候，其實(shí)應(yīng)該拿大部分錢分給員工，員工愿意干了，再慢慢引導(dǎo)，體系就會更專業(yè)，品質(zhì)變得更好。”

05

經(jīng)驗(yàn)之五：員工優(yōu)先

在企業(yè)良性之前，健康之前，企業(yè)不要想著賺錢。

調(diào)改后，成都鄰你超市為薪酬標(biāo)準(zhǔn)定了6000+的目標(biāo)。具體做法是循序漸進(jìn)的，首先是不低于4500，成都市有800的地區(qū)差，就是4500+800，因?yàn)槠渲?00多塊用來交保險，成都地區(qū)現(xiàn)在鄰你員工能拿到手的是4800，最少是4800。那么這個店如果有盈利了，一半的盈利分給員工。如果每個月盈利能分1000，那就是5800，如果能分500就5300了，比方能分到2000，那么就拿到6800。在成都地區(qū)，其實(shí)我們也提出了一個計(jì)劃，用兩年時間達(dá)到6800，因?yàn)槌啥嫉貐^(qū)再一個后面用兩三年時間達(dá)到8800。

也就是2027年-28年，成都地區(qū)的伙伴們就能做到月薪8800元。

“我們量力而行，首先企業(yè)不想著賺錢，盈利的一半分給員工，以店為單位來做，在企業(yè)良性之前，健康之前，企業(yè)不賺錢。如果員工如果做到8000+了以后還再有利潤，那時候你股東再分50%走。”曉彬說。

“我們放下包袱和對利潤的追求，成就團(tuán)隊(duì)是我們當(dāng)下最應(yīng)該做的。”總經(jīng)理陳香說。

他們深信走在這條道路上，東來哥和胖東來這兩面鏡子，會照出成都鄰你超市的真善美來。