來源/餐飲老板內參

撰文/內參君

“戰略性認慫”的餐飲品牌們

最近有個關于餐飲的段子：餐廳虧了50萬，但我覺得還要堅持堅持，又干了半年，虧了100萬。于是，終于認慫關店了。

今年餐飲行業最不缺的就是關店的新聞，甚至有業內人士預測，下半年將出現更大面積的“暴雷”。我們且先拋開那些跑路，亦或是支撐不住關店的事件，這次我們來看看那些主動收縮的門店，并探討一下背后透露的訊息。

餐飲品牌的關店，原因各有不同。

有的是撤出區域市場。

前不久，慫火鍋宣布撤出武漢市場。在大眾點評可以看到，目前包括慫火鍋的武漢群光廣場店、壹方南館店、武漢薈聚中心店都顯示“歇業關閉”。

九毛九集團董事長管毅宏在公開演講中坦言關店原因，“步子走太大了”。

據九毛九半財報顯示，截至上半年，慫火鍋有73家門店。在管毅宏看來，前100家店的開店區域對后面影響特別大。“你的組織力、供應鏈能力決定100家店店開在哪，越集中越好。在根據地市場卯了足勁開到極致，在周邊品牌有影響力的地方，一個市場一個市場去做，而不是把棋子擺得很散。”

此外，鼎泰豐撤出華北市場，滿記甜品關閉多地門店，廣州最后一家太興餐廳閉店等等，這些品類頭部餐飲品牌，都在收縮區域市場。

有的是關閉副牌。

據公開報道，西貝餐飲集團2024戰略會決定，西貝將丟掉一切快餐幻想，全力升級西貝莜面村，著重發力西貝莜面村、賈國龍小鍋牛肉兩個正餐品牌。

九毛九集團也公開表示，賣掉了賴美麗、那末大叔是大廚這兩個副牌，決定將資源集中到主營品牌上。

更多的是，關閉經營不善的門店。

在上半年的財報中，多家頭部餐飲企業都強調，關閉了一些經營不善的門店。

南城香創始人汪國玉也坦言：南城香在一邊開店，一邊關店，保持在200家店左右。更重要的是組織變革、效率提升。2019年南城香單店日流水是3.5萬，而現在3萬還不到，因此南城香接下來兩年將投入到門店的效率變革中。

其實，前兩年海底撈的“啄木鳥計劃”已經證實了，暫時的收縮或將帶來更高質量的增長。截至2021年12月31日，就有260家海底撈餐廳在“啄木鳥計劃”下永久關閉，32家餐廳暫時停業休整。

“瘦身”后的海底撈很快就迎來了成效，2022年已經實現扭虧為盈。今年上半年，海底撈更是成為了為數不多逆勢增長的餐飲品牌。

毋庸置疑的是，關店成了今年的主旋律。但關店不等于被“干趴”，更多的是餐飲人終于認清形勢，決定“戰略性認慫”。

20年前

麥當勞、星巴克也渡過此劫

這場關于收縮的震蕩，世紀之交時諸多國際餐飲品牌也曾經歷過。

1996年麥當勞門店收入同比下滑了7.4%，1997年繼續下滑了6.8%，而美國同店銷售額從1995年開始連續三年負增長......

為了扭轉危機，麥當勞在2003年推出了“勝利計劃”。首先是把開店速度降下來了，并關閉了不達預期的門店。2000年-2002年麥當勞新開門店數分別高達1606家、1406家，而2003年-2007年麥當勞的門店增速控制在0.3%-0.9%內，2003年全年凈開店數量僅為21家。

同時，公司開始重視存量門店的經營效益提升，精簡內部運營，加重存量門店的資源投入。

◎來源：廣發證券

此外，公司還逐步回歸麥當勞主品牌經營，出售非核心品牌，此前并購的Aroma Café、Donatos Pizzeria、Chipotle Mexican Grill、Boston Market 等品牌在2002年后的幾年內逐步剝離退出。

自2003年開始，麥當勞的“勝利計劃”效果已經顯現。這一年，門店同店增長2.4%，其中美國市場同店增長6.4%。從2005年開始，連續32個月，麥當勞整體同店正增長。門店（直營）利潤從2002年的16%上漲到2004年的18%-19%。整體收入在2003年增長11.3%，凈利潤也結束了連續多年下滑的趨勢。

星巴克也有類似的經歷。

2007年開始的美國次貸危機導致消費增長乏力，餐飲零售行業遭受重創。星巴克也“難逃一劫”。

 2008年1月8日，霍華德·舒爾茨臨危受命，重新接任首席執行官職位。重新擔任CEO后，他開始調整門店結構，關閉經營不善的門店。2009-2010財年，星巴克大刀闊斧地關閉全球直營門店近1000家，其中絕大部分為美國門店，占美國存量直營門店比例超10%。

◎來源：光大證券研究所

星巴克降本的成效尤其顯著。2009財年，全年節省成本共計5.8億美元。

短期來看，通過關停不盈利門店、減緩擴張、減少人員數量的方式控制損失的進一步擴大；長期來看，通過優化門店選擇、改善門店運營流程、重組供應鏈的方式確保業務的良性長遠發展。

“關店比開店更重要......

今年不消耗就是最大的成功”

讓我們重新審視當前市場，或許可以向麥當勞、星巴克們汲取一些經驗。

鄉村基董事長李紅在近期的公開演講中表示：今年是一個生態重組的時代。以前是求快、求擴張，而今天求的是有效營業額、有效的開店利潤。

“在擴張的過程中，我們不只要學會開店，還要學會關店，我覺得關店比開店更重要。從有效的營業額來看，今年不消耗就是最大的成功。”李紅說道。

西貝餐飲董事長賈國龍也對當下的市場做出了新的判斷。

他說道：如果大環境沒有那么好，我們就需要在“做好、做久、做大”之間重新排個序。不管能不能做大，我們要保證首先要做好。做一個店，也要做到讓它排隊、顧客喜歡、有利潤賺，做到員工不只有工資發，還有獎金發。在做好的基礎上，做得久一些。如果有條件再做大也是可以的。

面對慢增長、難增長的大環境，餐飲大佬們早已開始調整宏觀戰略。

具體到每一家門店來看，更為直觀。一位業內人士告訴內參君：“十年前，1家虧損的門店能把1家盈利門店的利潤吃干凈；7、8年前，平均2個盈利的門店，能把一家一般虧損門店的窟窿補上；今年，平均5-7家盈利門店的利潤，才能把1家店虧損的坑填上。”

也就是說，同樣是虧損一家店的情況下，今天要承擔的壓力遠大于往日。如今利潤變薄了，攤平成本的壓力也在放大。

至于為何以前許多品牌虧損了，還選擇“硬扛”？上述業內人士表示：一部分認為只要養著客人，總有一天會賺錢；一部分則是好面子，投資的越多虧得越多；還有的是因為商圈老化，但對老店有特殊情感，比如品牌首店。總而言之，大部分是因為面子與情感上的因素，讓虧損門店繼續虧損。面對今年的情形，越來越多品牌已經顧不上面子和情感問題。

在他看來，當下的餐飲市場，以財務紅線為準來實施關店的行為，是最理性且最容易成功的。一些上市公司依據財務報表來調整，財務先行，能夠更早地做出正確的決策，海底撈便是一個很好的案例。

餐飲的規模化難題

除去大環境的因素外，“收縮”在餐飲的普遍性，也與其“規模不經濟”的宿命有關。

某種程度上，餐飲其實是個反規模效應的生意。從成本結構看，房租、人工占到了大頭，而這些成本都是剛性的，不會隨著門店數量增加而降低。即便是頭部品牌，由于引流效應收縮，或將難以再通過商場補貼維持長期的房租成本優勢。

與此同時，隨著門店數量的增加，管理能力被稀釋，品牌需要投入的管理成本也隨之攀升，否則質量問題、服務問題等等經營狀況就會接踵而至。

在餐飲行業，有一個經典的問題：最優門店數量在什么范圍？也就是說，在某個規模范圍內，一個品牌可以活得相對舒服，而跨過了這個規模，“規模不經濟”的情況就會凸顯。

當然，這并不是一個固定的數值，與所經營的品類、模式都有關。只要越過了這個規模，品牌要面臨的考題更難，要從質變到量變的路途更加艱辛。

在九毛九董事長管毅宏看來，20家店是一個關鍵的數字。“20家店是一個最賺錢的規模，就靠自己的能力就能管好，還能很賺錢。根據我的經驗，開到30家、50家、100家，賺的錢都和20家一樣多。但是，超過100家就能產生質變，才能產生區域內的規模效應。”

即使是加盟連鎖品牌，也逃不開“規模不經濟”的宿命。

餐飲連鎖顧問王冬明告訴內參君，對于加盟品牌來說，200家店就是一個坎。200家店的時候最賺錢，但是過了200家店，品牌要投入的管理成本、供應鏈成本等都需要大幅增加，在200-500家店的時候，可能都沒有200家店的時候賺錢。不過，這個數字也會根據不同品類及品牌的具體情況有所變化。

面對餐飲行業的這個難逆的宿命，規模化向來都是帶有兩面性。尤其是借力資本高速擴張的品牌，很容易在兇猛擴張的同時，發生經營能力的下滑。而品牌實施戰略收縮，關閉虧損門店，也是在跨越不過下一道“規模門檻”時的最優解。

小結

無論是走得太快，還是競爭太卷，于當下的環境中，敢于“認慫”也是一種格局，一種魄力。

把根據地做好，回歸主品牌，在存量門店里做到極致的創新、極致的效率，這些都是當下頭部餐飲品牌們集中的動作。

用基本功來對沖未知，只要活著就去行動，如果是廚師就進廚房，如果是管理者就去和消費者溝通。只要活著，并且穩健地、緩慢地增長，就是當下最大的成功。