出品/聯(lián)商網(wǎng)

作者/拾一

去日本可以去逛哪些店？被譽為日本零售業(yè)“奇跡”的DAISO大創(chuàng)一定在“推薦清單”上。推薦的理由很簡單：在大創(chuàng)，你能充分享受最純粹的購物樂趣。

不久前，跟著聯(lián)商網(wǎng)日本商業(yè)考察，筆者在日本東京的一家大創(chuàng)商店中切身體會到這份“快樂”。

剛開始，隨同行伙伴進入商店時，“暴走”一天的疲累讓筆者并沒有留意到門口的碩大招牌，只當(dāng)是進了一家普通的超市。而此行購物的目標很明確——買一個粉撲。正當(dāng)本人在氣墊粉撲和彩妝蛋之間徘徊時，突然發(fā)現(xiàn)眼前的所有產(chǎn)品均標價100日元，這才意識到這家店正是大名鼎鼎的百元均一商店“大創(chuàng)”。

100日元，按當(dāng)天的匯率，不到5元人民幣。此前的糾結(jié)瞬間消失，陡然生出了一種“小孩才做選擇，我全都要”的財大氣粗，于是，氣墊粉撲和彩妝蛋都成為“囊中之物”。

“這么便宜，有什么好猶豫的？買下來吧。”這就是“百元商店”的魔力。

01

大創(chuàng)與國內(nèi)十元店的差異

對于國人而言，日本的百元均一商店的模式并不算新鮮。在國內(nèi)，它們被稱為“五元店”、“十元店”。

不過，大創(chuàng)與印象中的國內(nèi)十元店有著很大不同。國內(nèi)的十元店，大多以小貨攤或街頭小店的形式存在，與之相比，無論從門店面積、商品陳列、產(chǎn)品豐富度還是店內(nèi)配套設(shè)備來看，大創(chuàng)都更像一家傳統(tǒng)意義上的超市。所以，沒有留意門店招牌的筆者，在沒看到商品標價前，一度以為只是進了一家普通超市。

筆者探訪的這家大創(chuàng)商店大約300㎡左右，而這在大創(chuàng)的所有門店中，只能算小型店鋪。

在日本，上千平方米的大創(chuàng)很常見。早在1999年5月，大創(chuàng)就在福岡市開出了3000㎡的門店。2000年，在東京町田市一家面積超過6000㎡的大創(chuàng)面世，而這家大型百元店，坐擁5層樓面，商品品種之豐富多彩，不亞于大型百貨商店。2022年4月15日，大創(chuàng)首次將門店開到了東京寸土寸金的銀座商圈，號稱全球旗艦店。

至于為什么執(zhí)著于開大店，則與商品豐富度有關(guān)。據(jù)了解，大創(chuàng)經(jīng)營商品的范圍，從生活必需品到個性化愛好用品，約有76000種商品，其中90%是內(nèi)部開發(fā)。同時，每個月還會開發(fā)約1200種新商品進行補充、更迭。

基于豐富的商品種類，每家會分店根據(jù)其顧客的消費情況，篩選出自己的側(cè)重點。如地處旅游區(qū)域的店鋪，為滿足觀光游客的需求，側(cè)重于銷售日本化妝品和特色小禮品；而在居民偏多的店鋪，則將日用品、食品、便當(dāng)以及蔬菜等作為重點銷售商品。

此外，在商品陳列上，大創(chuàng)頗花心思。大創(chuàng)相關(guān)負責(zé)人曾透露過一些讓東西變得比較好賣的秘訣。例如，有兩種陶制小貓擺飾，一只是雙眼張開，另一只是眼睛閉著，如果把它們分開擺放，當(dāng)然是眼睛張開的那只小貓比較好賣，不過如果把這兩只貓一對一地放在一起，消費者通常都會兩只一起買下來。

值得注意的是，盡管只是大創(chuàng)中的“小型店鋪”，但筆者探訪的這家門店內(nèi)安裝了數(shù)個自動收銀機。店員們并不會站在機器旁指導(dǎo)，但如果出現(xiàn)問題或者需要幫忙，機器上有一鍵呼叫按鈕。

02

大創(chuàng)的成功之道

作為一家零售企業(yè)，大創(chuàng)無疑是相當(dāng)成功的。據(jù)品牌官網(wǎng)數(shù)據(jù)，大創(chuàng)在日本國內(nèi)有4280個店鋪，在世界26個國家和地區(qū)分布約有967個店鋪，合計為5247個店鋪。正式員工為677人，聘用工為24000人。2022年，其銷售額達到5891億日元（約合295.728億人民幣）。

那么，大創(chuàng)究竟為何能夠憑借百元均一商店模式獲得成功？

首先，所有“傳奇”的誕生都離不開時代的助推。大創(chuàng)開出第一個獨立門店是在1991年3月，但其真正崛起，則是在90年代后半段。數(shù)據(jù)顯示，大創(chuàng)銷售額1997年為485億日元，1998年增至818億日元，1999年突破千億日元達到1400億日元，2000年超過2000億日元達到2020億日元。這期間，大創(chuàng)的零售額年均增長率高達60%。

而上世紀九十年代，也被稱作是日本“失去的十年”。隨著地產(chǎn)泡沫破滅、經(jīng)濟下行，從1991到1993年，日本GDP增速從6%驟降至0.6%，幾乎是零增長。

在最具消費彈性的中產(chǎn)階級受損最嚴重，在縮減支出之后，“100日元店”遇到了黃金發(fā)展期。不止是大創(chuàng)，1997年起，日本各地的商店街、地下街上涌現(xiàn)大量百元商店，陳列的商品和一般超市、百貨公司大同小異，價格卻是百貨公司里的零頭。

那么，為何當(dāng)年在大量百元商店中，唯有大創(chuàng)成功殺出重圍，站上金字塔尖？答案是：誠實地做了“顧客至上主義”的生意。

在開出大創(chuàng)前，大創(chuàng)的創(chuàng)始人矢野博丈在1972年先創(chuàng)立了矢野商店。雖然名為“商店”，但其實只是四處擺攤的“流動攤販”。彼時，同類型的流動攤販們往往會將成本只有20、30日元的商品也混在一起以100日元的價格銷售，以謀取更高的利潤。矢野的做法卻恰恰相反，將高成本的產(chǎn)品以低利潤的方式賣給固定客戶，為了給顧客提供好的產(chǎn)品。有時候成本即便提高到了80日元以上，比如98日元成本的東西，大創(chuàng)還是會以100日元的價格賣。

雖然犧牲了眼前的部分利潤，但矢野的做法有效掃除了低價產(chǎn)品一貫的“便宜沒好貨”印象，收獲好評。正是因為這份美譽度，讓矢野收到超市的邀約，比其他公司更早地開設(shè)了常設(shè)店鋪，在九十年代的百元店“奔跑賽”中取得先機。

此外，在大創(chuàng)擴張過程中，矢野看清低價商品的本質(zhì)，不再在銷量、售價、質(zhì)量、成本四者之中力求平衡，而是直接訴求銷量，他相信在百元均一價市場中，誰能創(chuàng)造最大銷售量，就能生存。因此，大創(chuàng)的策略是大批進貨，向制造價格低廉的供貨商購買，壓低成本，直接給消費者價格優(yōu)惠。

1995年，矢野博丈在接受媒體采訪的時候曾經(jīng)透露，別的百元商店一次下單頂多3000個單位，大創(chuàng)一個單位至少要下到20萬-30萬個以上。不止如此，大創(chuàng)當(dāng)時都是采用現(xiàn)金買賣，所以成本價比其他的百元商店更有競爭力。再加上大創(chuàng)的商品，幾乎在日本企劃，交由中國臺灣、中國大陸以及東南亞的工廠制作，可以有效的控制成本，加上大規(guī)模的門店數(shù)目，讓大創(chuàng)在進貨成本可以持續(xù)壓低。

時機、信任以及百元均一的低價模式，最終造就了一個日本零售業(yè)的“奇跡”。

03

“即使是第一，也要隨時改變”

成為第一，有時或許會有“運氣”的成分，但能夠二十多年始終屹立，則離不開持續(xù)創(chuàng)新。

盡管如今大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)依然生意興旺，但矢野博文卻有句著名的口頭禪：“我現(xiàn)在還老是做惡夢，夢到店里一件商品也賣不出去。”

在店鋪規(guī)模擴大以后，大創(chuàng)開始策劃設(shè)計和加工商品，從簡單零售商，轉(zhuǎn)身變成零售、研發(fā)、管理一體化公司。目前，大創(chuàng)有90%的產(chǎn)品都是內(nèi)部開發(fā)。由于PB比例高，很多東西只有大創(chuàng)系統(tǒng)的百元商店才買得到，顧客自然會上門，鄰近的其它百元商店未必能與其競爭。

此外，筆者在探訪大創(chuàng)門店時發(fā)現(xiàn)，雖然店內(nèi)絕大部門產(chǎn)品仍標價百元，但也存在200日元、300日元的商品，或許是為了避免顧客錯拿，非百元價格的商品，價格的標注會更加醒目。

打破“百元均一”也是大創(chuàng)在發(fā)展過程中的一大變化。矢野擔(dān)心經(jīng)濟大趨勢轉(zhuǎn)變以后，統(tǒng)一100日元店熱潮會下滑甚至終結(jié)，因此提出緊跟消費轉(zhuǎn)變。

在主打100日元的“DAISO”（大創(chuàng)）品牌之外，大創(chuàng)在2018年3月，推出300日元店THREEPPY模式，并2020年5月收購300日元店CouCou，加強行業(yè)競爭整合力度。2021年3月，又推出了“Standard Products”和“Natural Coordinate”兩個店鋪品牌。

同時，根據(jù)店鋪所在地域特點，將主品牌與新品牌進行結(jié)合，開設(shè)復(fù)合店。有1+2組合，也有1+1組合形式，形成多元化價值選擇平臺。

有媒體采訪時曾問矢野：“在日本，有很多不同風(fēng)格的折扣店，你是如何做到該行業(yè)的翹楚？”

矢野答道：“即使是第一，也要隨時改變。有太多人想改造世界，卻罕有人想打破慣性思維改造自己。”

我想這可能就是大創(chuàng)成功的最大秘密。