來源/浪潮新消費

作者/房家毅

無論是中短期的模式躍遷還是長期的利他式價值創造，最終目的都是如何順利地穿越周期。

折扣店，百元店，SPA 業態和二手作為抗周期的典型商業模式，對于目前中國經濟下行的大環境也有著很強的參考意義。

從經濟形態上來看，中國雖然還沒有真正跨過工業化的成熟階段，但城鄉多元結構的存在讓城市過早地和國際一線都市的形態靠攏。

隨著每次經濟危機中城市為了追求經濟軟著陸而朝對下沉地區實行危機轉嫁，使得中國下沉市場目前依然處于和城市發展相差幾十年的形態。所以這也是時間機器理論在這個大環境中能起作用的原因。

從【人】的形態來看，中國下沉市場的消費群體和日本進入消費降級趨勢中的群體在眾多特征上有一致性，比如可支配收入低，關注性價比。

但也有些許不同，比如日本是由奢轉簡，中國是從無到有，所以一味地把日本消費降級業態的終極形態照搬到中國是不適用的，很多創業者都犯了這樣的錯誤。

正確的邏輯應該是用日本打消費降級的業態切入中國的下沉市場再做消費升級的改造，并且重點關注這些企業的0到1的崛起，列舉上述業態 1 到 10 甚至是10 到 100 的可能發展形式，并演繹到中國為中國企業所用。

這里我選取了兩個在上述領域做的非常成功的企業，來看他們是如何在人貨場的變遷中乘風破浪的。

此前我一直站在投資人的視角以自上而下的方式來拆解行業。現在我會把自己當做是一名創業者帶著各位穿越回當時的時間線里，用自下而上的視角來理解一家企業的方方面面。

說到打消費降級，堂吉訶德無疑是最有代表性的企業之一。

1974 年，日本陷入布雷頓森林體系被打破后的第一次世界型經濟危機，也意味著日本濟高速增長時代的終結。

當時作為剛從日本私立雙雄之一慶應義塾大學畢業的高材生，堂吉訶德的創始人安田隆夫，抓住時代高速發展的紅利加入房地產行業，卻不料入職10 個月后公司倒閉。

為了糊口，曾一度整天混跡于街頭棋牌室，以【浪人】 自居。但心有不甘，因為不相信命運，安田隆夫拿出了壓箱底的 800 萬日元開始了自己的創業生涯，卻在行業選擇時陷入了迷茫。

餐飲行業啟動成本低但自身并沒有料理相關的專業技能，服裝行業雖然相對穩定但自己沒有時尚嗅覺也不適合，想來想去好像也只有賣雜貨適合自己。

因為經濟低迷，大量公司倒閉，當時零售市場上突然出現了一種折扣店業態來處理倒閉公司和工廠的尾貨庫存。

因為考慮到消費降級是不可避免的趨勢，但市場上只有百貨，GMS 等零售業態，很難滿足人們對于極致低價/性價比商品的需求，所以安田隆夫決定將 800 萬投入到開折扣店里。

但起初安田隆夫是以二手店的形式在做，因為商品便宜且質量上乘，比較符合當時收入縮水但審美還在升級的大眾群體。但因為賣二手商品需要向派出所提交眾多證明且流水也被監督，于是放棄并向尾貨折扣店轉型。

第一家店開在東京杉并區，臨街而開僅有20余平米，起名叫【泥棒市場】（下稱【小偷市場】），之所以起這個名字不是因為店內的商品都是偷來的，而是想讓用戶體會到商品真的意外地便宜。

圖：堂吉訶德早期門店之【小偷市場】

0 到 1：利用營銷的極致差異化策略破局

【小偷市場】的 0 到 1 破局階段其實非常艱辛。一方面是因為安田隆夫沒有任何開店經驗，另一方面是因為當時是大榮，伊藤洋華堂等零售企業的全盛時期，小企業難以正面向其發起挑戰。

所以只能依靠極致的差異化戰略。因為前期上游供應鏈很難建立優勢，于是差異化的切入點放在了門店的營銷策略上。

當時安田隆夫打出了以下三個策略：

1. 壓縮陳列：和易尋，易拿，易買原則相悖，將采購來的商品以無序的邏輯堆積擺放，創造一種尋寶的樂趣，同時在價格上突出“激安 ”（極度便宜），進一步放大用戶的驚喜感，并轉化為實際消費行動。

2. 【POP】洪水：因為尾貨商品相對非標，但實際上潛在利用價值較大，因此如何把其潛在價值最大化從而使潛在毛利最大化很關鍵。

安田隆夫將商品的亮點和價格繪于每一個貨架前的海報上，證明商品【童叟無欺】的同時，用一些夸張的繪畫表現形式把亮點信息傳遞給消費者。

3. 深夜運營：日本進入經濟的高速增長期后，上班族白領逐漸增多，城市生活 節奏越來越快，夜生活也開始逐漸豐富，但相應的服務業態并沒有跟上（1970 年代日本夜間消費比例占 20%，1980 年代上升到 50%）。

安田隆夫敏銳地發現了這一空白，于是把門店營業時間延長到深夜，且相比于白天購物目的性強的主婦，夜間消費者更注重娛樂消遣的消費體驗。

此外，安田隆夫還成立了一家做 2B 業務的公司——Leader，向上游的大型制造商采購尾貨，相對也減輕了門店的庫存周轉和上新壓力。

之所以說堂吉訶德0到1非常艱難，是因為上述策略每一步都是安田隆夫面對業務難題時為了存活下來而選擇的無奈之策，比如壓縮陳列，是因為傳統的擺貨方式很容易引導人們有目的性地尋找商品，并理性思考尾貨本身的公允市價。

這樣成交率和毛利都會不太理想，所以安田隆夫才選擇了無序堆放的陳列邏輯。

上述三點策略最終形成了協同閉環，奠定了未來40年堂吉訶德門店運營的基本思想。

1989 年 3 月，堂吉訶德一號店在東京府中開業（名字由【小偷市場】正式更名為【堂吉訶德】，寓意為像堂吉訶德那樣即使面對十分強大的競爭對手，也能一直堅持為了夢想不停戰斗）。

但不幸的是第一年銷售額遠不及預期只有5億1000萬日元，此后安田隆夫迅速調整策略并成功完成了公司 1 到 10 的轉型，過程同樣艱辛但打法依然非主流。

10到100：權利極限下放突破增長魔咒，“CV+D+A ”模式成型

隨著 Leader 業務的逐漸穩定（年銷售額突破 60 億日元），安田隆夫認為時機已到，于是開始做堂吉訶德的 1.0 大店模型。

和【小偷市場】的店型不同，大店的門店面積近500平米（受大店法限制），所以理論上年銷售額能輕松突破 15億日元（以50平米2億日元的【小偷市場】門店為原型）。

但因為這一改變跨度太大，雖然供應鏈可以跟得上，可如何在 500 平米的大店里復制10個50平的【小偷市場】更多是運營和管理上的問題。因為整套運營策略沒有成為體系被執行，第一家店第一年出現巨額虧損。

因此在 2.0 的第一階段，安田隆夫考慮的是如何提升運營和管理能力來打平盈虧。

但實際操作過程也并不順利，以壓縮陳列為例，無序堆放的邏輯本身是依靠理貨者本身對于商品和用戶需求的感知，并非是一套可以規范化的模型。

因此安田隆夫每次堆放完讓理貨員模仿，理貨員都很難堆出他的效果。一次不行兩次，兩次不行三次，且 500 平大店有著相當多 SKU 數量的商品，最終安田隆夫決定放棄 1對 1 的言傳身教。

俗話說授人以魚不如授人以漁，那不如把權限極度下放，讓每個理貨員都像當年做【小偷市場】的他一樣，靠自己的努力去磨出一套屬于自己的無序堆放邏輯。

這一策略雖是無奈之舉，但效果卻十分出眾。

首先，權利下放的升級版是讓一線人員自己把控整個進銷存的 PDCA 流程（Plan –Do - Check - Act），這會使得堂吉訶德的店再大 SKU 數量再多也可以化繁為簡，因為戰斗單元被最小化了。

其次，安田隆夫導入了更加快速的晉升制度——店員 Battle 制度：

1. 店員可以自由選擇競爭對手；

2. 對手應戰后雙方設定統一規則及目標并設定統一完成時間；

3. 根據業績完成情況和競爭勝敗結果決定晉升；

4. 晉升制度由一年一次改為半年一次

期間堂吉訶德在商品策略上也做了相應的調整。因為大店開業 SKU 數量需要迅速填補，且擺放密度極高，所以在商品結構上，安田隆夫選擇從外部采購一些爆款品牌商品和自己和工廠合作的 OEM 商品來引流。

后期這部分商品占比通常在 60%左右，但價格為市場最低價的 9 折。另一部分商品依然為尾貨商品，占比在 40%左右但毛利在 70%以上。

也就是說一方面做到客流最大化，一方面做到毛利最大化，最終實現整體盈利。事實證明，讓一線聽得到炮火的人做決策的制度和商品策略的調整起到了很好的效果。

1993 年，隨著日本泡沫經濟危機的破碎，整個社會進入到了真正的消費降級階段，作為向人們提供極致低價商品的主要渠道，堂吉訶德府中店的銷售額快速增長并突破 20 億日元。

緊接著堂吉訶德的第二家店東京杉并區開業，1995年正式多店鋪擴張開啟，1996 年全店鋪銷售業績突破 100 億日元。

擴張速度也受到房地產價格大幅縮水的影響而加快，逆周期的商業模式讓堂吉訶德在這一時期低價收購了大量大榮，伊藤洋華堂等 GMS 企業的優質地產資源，作為儲備，一部分用作自營開店，一部分用作外部租賃。

最終堂吉訶德確立了自己在 1 到 10 階段的競爭壁壘：CV+D+A，即 convenience（核心地段大店的便捷性體驗） + Discount（折扣店的價格） + Amusement（娛樂性），把購物體驗從 1+1=2 變為 1+1+1=∞。

從單店銷售規模來看，堂吉訶德相當異類甚至恐怖， 自從府中店達到了年 20 億日元的銷售額之后，幾乎每家店都以同樣的規模在擴張復制。

而同期如日中天的優衣庫和大創等同樣主打極致性價比的企業，單店最高也僅為堂吉訶德的 1/4。

2000 年，僅有 10 家店規模的堂吉訶德在東京證券交易所二部上市，2002 年門店數突破 50 家，銷售規模突破 1000 億日元，2004 年規模整體翻倍。

10 到 100：合縱連橫，成為零售界的 3G 資本

首先對于任何一家企業來說，0 到 1 往往是破局，而 1 到 10 是建立模式壁壘然后克服增長瓶頸，10 到 100 則是合縱連橫，并防范行業的系統性風險。

所以第三階段的第一步便是通過既有供應鏈能力，以自建/收購的方式創造跨界業態，  來實現業態的橫向擴張和風險對沖。

鑒于當時日本線下零售業態的百花齊放，便利店，藥妝店等業態迅速崛起，堂吉訶德在保持原有競爭能力的同時也在不斷吸取它們的優勢。

比如以便利店的小業態+便捷性為出發點，結合堂吉訶德的商品力和運營力，它打造了一個叫 Picasso的業態。

這個融合業態的特點為：小商圈內高人流核心區域開店， 門店面積300-500 平米，品類以剛需日常用品為主，SKU 數量 1-2萬。

比如以購物中心的業態多樣，一站式服務為出發點，融合堂吉訶德的 24 小時運營能力，它又打造了一個叫 Paw 的業態，這個融合業態的特點為：24 小時營業，配有購物，餐飲，服務等20余家商家，2000 平小型購物中心。

除了做融合業態，堂吉訶德也不斷地通過收購來實現產業擴張。其中最典型的案例便是對于長崎屋的收購。

長崎屋是日本的一家地方性的 GMS 企業。受城鎮化加速的影響，日本的中低線城市出現人口結構的過度老齡化現象，直接影響了當地零售業的發展。

當然 GMS的衰落還有很多別的原因，比如便利店和藥妝店的崛起，其中最致命的還是經濟危機。

從下圖我們可以看到長崎屋在 1990 起開始出現虧損，此后虧損擴大，營業收入和凈利率快速下滑瀕臨破產，2000 年申請破產保護后但持續低迷，直至 2007年被堂吉訶德收購。

長崎屋經營數據推移

收購后，堂吉訶德一方面幫助長崎屋償清債務，另一方面對其進行了大刀闊斧的改革并成立了新的融合業態——Mega Donki。

首先品類上，堂吉訶德把傳統 GMS主打的食飲生鮮，日百雜貨擴張到全品類，保持堂吉訶德一貫低價的風格，把單店 SKU 數量擴大到 6-10 萬，基本可以覆蓋所有圍繞生活相關的消費品，相應地門店面積也擴充到了 9000 平米以上。

其次，門店運營上，堂吉訶德把壓縮陳列，POP 洪水，深夜運營策略導入長崎屋，大幅提升了門店的運營效率和消費的沉浸式娛樂體驗。

Mega Donki 內部圖景

從下面的圖表可以看到，無論是原長崎屋部分業務收購后的業績增長還是新業態Mega Donki 的業績增長都十分良好。

原長崎屋部分收購后業績增長圖和 Mega Donki 業績增長圖

除了做橫向的業態整合外，堂吉訶德也在進一步加深自身在每條產業鏈垂直方向上的核心競爭力。

比如其零售業務的商品能力，堂吉訶德站在進一步優化商品體驗和毛利結構的角度開始做自有品牌商品，從模式上來講和一般的 OEM 沒有什么區別，但其自有品牌的商品矩陣體系卻很講究。

堂吉訶德自有品牌定位矩陣圖

以極致性價比為核心，堂吉訶德的自有品牌有三個不同定位，覆蓋食品，雜貨，家電，服裝等品類，第一種被稱為“情熱價格 Premium ”，即兼具價格，品質和設計的商品。

比如圖中鞋底可以拆卸自由進行身高調整的皮鞋，第二種被稱為“情熱價格+PLUS ”，這類產品的價格低于市場價格但品質上乘，第三種被稱為“情熱價格 ”，這類產品的主要賣點在于價格足夠便宜，甚至可以給到消費者驚喜。

此外，堂吉訶德還在其官網上設置了新商品創意投稿欄目，以期和消費者共創自有品牌商品來實現和需求的精準匹配。從財務上來看，堂吉訶德的自有品牌銷售額占總收入約 10%，但貢獻了 15%以上的毛利。

以上便是堂吉訶德 10 到 100 階段的商業模式，至此其商業模式的最終壁壘和形態也逐漸清晰。

如果我們認真觀察堂吉訶德的前 2 個階段，我們發現 1.0 階段堂吉訶德是在做把商品變廢為寶的生意，到了 2.0 階段，堂吉訶德開始在原來的基礎上做把商業地產變廢為寶的生意，到了最終階段，堂吉訶德更多是在做把企業變廢為寶的生意。

每個階段積累的 know how 和資源能力不同，但從目前來看，其已經開始逐漸擺脫傳統零售商的定位而更像是一個產業投資并購者的角色。

因為識別被低估的資產，改造賦能再讓它為行業創造更高價值，最終共享資本市場長期受益，這項能力和股權投資是共通的，而且擁有很高的天花板。

這也是為什么堂吉訶德自創業起至今約 40 年，營收持續增長從未下跌的原因之一吧。

2017 年，“名創優品 ”的老師—— 日本百元店元老“ 大創產業 ”，決定開啟 IPO上市之路。

大創創立于 42 年前的日本石油危機時期，當了30余年日本百元店行業老大。

在面對風云變幻的全球市場時，大創終于放開“不能因為上市而上市 ”，“消費者利益優先級必須永遠排在股東利益優先級前面 ”的金口，準備融錢和眾多類似名創優品這樣的新起之秀在海外市場大干一場。

無疑，大創能在強者如林的日本零售企業中獲得如此成功，是非常值得學習的。并且作為名創的老師，它的發展歷程為中國做“下沉版名創 ”提供了思路。

大創的 0 到 1 是非常艱難波折的，它的創始人叫矢野博丈（下稱矢野），矢野的祖父在日本曾經是大地主，因為家里地太多，二戰后家里的土地在盟軍強制要求下被日本政府收歸國家所有，于是家族沒落。

和堂吉訶德的創始人安田隆夫（下稱安田）一樣，矢野同樣出身于日本名校。但和安田剛畢業就選擇加入上升行業——房地產不同，矢野畢業后選擇直接創業。第一次創業方向為養殖業（養魚），因專業水深而矢野經驗尚淺，導致前期虧損嚴重。

為了還清債務，矢野決定前往東京打工，順便進行二次創業。受困于現金流壓力，他必須盡可能以有限的低成本資源持續換取高回報。

這個事情解法的靈感來自于矢野看到的兩個現象：

1. 他突然記起廣島的家附近，有一家占地 1000 平的收次品的企業。寬敞的廠房里，每天有三輛大貨車來卸次品。他很好奇，區區一個只靠倒賣次品的二道販子，怎么可能付得起上千平土地的租金？

2. 矢野在當時人流量較高的區政府前，看到從大阪過來的卡車裝著一車雜貨，停住后豎起一個牌子就開賣，一天之內商品全部售罄。

次品銷售成本低毛利高，移動販賣則節省了物流和場地租賃的成本，也兼具一部分營銷宣傳功能。因此銷售成本和運營成本低的前提下，盡可能大量銷售或者把商品賣到高毛利就好。

于是矢野用打工賺來的辛苦錢買了一輛卡車，從大阪進了一批殘次品雜貨，把試驗場放到了老家廣島。

幾百日元進來的商品，雖然矢野知道這些是殘次品/尾貨，但對于消費者來說，功能性消耗品比如鍋具，卻是一眼看不出來殘次在哪兒，使用起來周期長折損慢，在這里售價 2000 日元，但也是遠低于商超售價。沒想到商品被哄搶一空。

小試牛刀嘗到甜頭后，他決定將規模進一步擴大，自信滿滿的他也給自己樹立了“ 突破年 1 億日元銷售額，做成日本移動販賣界銷售額第一的卡車 ”的目標。

0 到 1：改變命運的“所有商品 100 日元 ”策略

矢野起初嘗試把所有商品都標價 100 日元時并沒有考慮太多。因為為了體現便宜，100 日元基本相當于日本當時的單品最低零售價。

但不同人用它的理念和效果卻截然不同。當時大部分人用“全品 100 日元 ”模式來定價，是為了讓消費者縮短決策流程，形成沖動性消費。

矢野前期為了盡可能多賺錢，也學著市場，將銷售毛利設定在30%左右，即進貨價在 70 日元左右。

可 70 日元的商品做得再好質量也就在那了，所以“便宜沒好貨 ”的批評聲也越來越多。于是矢野覺得這樣不行，畢竟絕對的低價注定只能切價格非常敏感的消費群體，消費升級趨勢里做得再好也只能不溫不火。

所以如何讓不缺錢的消費者對“全品 100 日元 ”感興趣呢？矢野想到了一個策略——制造驚喜和趣味性。

在商品售價不變的前提下，大幅提升部分商品的成本和質量（甚至把少部分商品毛利壓到 10%甚至 2%），通過品類之間虧盈搭配來銷售實現整體盈利，讓消費者在購物過程中體驗到似乎“賺到便宜了 ”的驚喜。

如“這個瓷碗看起來很貴，這里只賣 100 日元 ”，用戶本著占便宜的心態會決策購買，這樣用低毛利商品做流量品類，不經意間，用戶也會搭配購買其他毛利較高的產品。

通過這樣的銷售策略，矢野在消費升級的趨勢里打出了趣味性購物的差異化概念。一旦品類的毛利搭配規律跑通了之后，這種模式會在消費分級趨勢中呈現出非常強大的逆勢生長生命力。

碰巧的是，矢野剛決定這么做，1973 年第一次石油危機爆發，次年全國物價同比上漲約 20%，一部分日本的新中產被消滅，他碰上了全日本戰后第一次大消費降級。

于是需要大量進貨、大量銷售才能真正跑得動的百元商品生意，在這個節點迎來了時代紅利。

為了能以更低的成本獲得線下流量，矢野把自己的商鋪開在了當時的廣島人氣超市“ Izumi ”前，結果三天轟下了 330 萬日元的銷售業績，一戰成名。

發現模式真的奏效后，矢野決定把它復制到東京。在收到頭部零售企業“伊藤洋華堂 ”的開店請求后，矢野開著一輛 4 噸重滿載貨物的卡車連夜從廣島出發趕往東京。

早上剛到，就趕忙從超市里借了些空的裝啤酒和醬油的紙箱，一排四個擺在一個個木攤上，然后把商品整齊劃一地擺在各個紙箱里，從頭到尾密密麻麻擺了 3 萬多件。沒想到第一天就創造了 130 萬日元的銷售業績。

這讓當時給矢野提供場地的伊藤洋華堂北千住店的經理吉田感到不解，為什么我們這兒每周也做 100 日元定價的營銷活動，且外面也有很多做全品 100 日元的商家，但效果卻沒這么好？

矢野的答案是：外面大部分百元店，是作為商超的殘次品/臨期品處理場，這些商品進貨成本一般只有20-30 日元，他們的實際剩余價值是被大幅低估的，標到100 日元也不算便宜。

由于出發點是毛利導向，商品的實際性價比并不高。但我認為消費者的使用體驗為第一，價格為其次。

因為大家是經歷過消費升級的，所以消費心理是由奢轉簡，而不是一味地追求便宜。所以我的部分商品甚至會虧錢賣，但我的商品數也是他們的 2-3 倍，消費者對我的信賴感也更強，比如我的客人一年可以復購 4-5 次。

此后大創一直作為大型零售業態的附屬存在。哪里有流量，我就把卡車開到哪兒。

直到碰到“ 大榮 ”（當時日本銷售額排名第一的零售企業），矢野決定把店開在它的內部。“ 大榮 ”的巨大流量消化掉了矢野近 60%的進貨量。

但卻引來了“ 大榮”老板中功內的不滿，他認為矢野的低調性門店風格和“ 大榮 ”主打的新時代 消費升級理念不合，于是要求矢榮野搬走。失去了如此重要的依靠，對矢野來說無疑是巨大的打擊。

被逼無奈之下，只能考慮自己開店。但考慮到“ 大榮 ”前期已經幫助自己建立了可靠的高粘度用戶群，矢野決定把一號店直接開在“ 大榮 ”旁邊，同時公司化運作并把公司起名為“ 大創產業 ”（算命先生賜的，下稱大創），把“ 大榮 ”的用戶成功地洗了出來。

同一時期里，和大創處在一個賽道里的玩家一共有 10 家左右。大創憑借著更好的產品質量，更高的性價比形成的口碑，吸引轉化了更多的消費者。

更多的流量意味——更大的賣場，更多的商品數，更低的進貨價。于是大創的優勢開始像滾雪球一樣越滾越大。

1 到 10：一直被模仿，但從未被超越的極致性價比策略

成功挺過了 0 到 1，接下來要考慮的便是如何在成長期階段建立自己的差異化競期大創的戰略便圍繞著如何把這一點做到極致展開的。

除了運營這一家店，矢野的團隊大部分還是在外部開卡車做移動販賣的事兒，但他意識到轉成店鋪經營對于成長期大創的重要性。

從模式上看，轉成店鋪運營后意味著有了店倉，可以隨時補給前線。但他卻需要付出額外的租金，水電和人力成本。大創的部分商品毛利只有 1-2 日元，薄到很難攤掉開店的基礎成本，所以只能繼續靠跑量。

這里他選擇的策略是延長開店時間。一般的超市在 6 點左右關門，他選擇開到 8點半。6 點到 8 點半也正好是上班族下班回家的時間。除了延長開店時間，矢野也盡自己的最大努力去壓低產品的進貨成本和門店的運營成本。

降低進貨成本上，除了從日本當地批發商/尾貨商采購商品外，矢野也會選擇當時的世界工廠—— 中國，如義烏、廣州等地，作為自己的供應商主陣地，大創的采購經理從義烏的小商品批發市場以每件商品 30-40 日元（2-3 元人民幣）的價格拿貨。

改革開放后，義烏本地盛行前店后廠模式，所以大創可以在采購過程中直接觸達供應鏈上游，當進貨量逐漸大了之后，大創開始和當地的供應商形成更深的綁定，開啟了 OEM 業務。

要做 OEM 那考核的點就多了，如工廠的產能和柔性是否足夠、技術是否過關、賬期政策等等，為了能尋找到最匹配的工廠，矢野決定把搜索范圍放到了全世界。

以下為大創挑選供應商的幾個主要標準：

1. 離原材料產地近且產地原材料足夠充足，省去資源的多級搬運成本；

2. 管理成本如人力，租金等要低廉；（對于工廠來說，設備備齊投入正常運營后，人力+租金成本占大頭）；

3. 在當地有長期積累的資源，能以低成本生產高質量產品的獨有技術經驗（在當地屬于傳統產業，省去自主研發費用）。

于是便得出了下述的大創供應商分布圖：

大創供應鏈分布圖

從上述圖表中可以看出，大創供應商超過 50%來自于中國大陸，中國大陸代工廠主要生產：生活雜貨、洗漱用品、玩具、衣服、手工用品和園藝用品。

日本的代工廠主要生產：衛生用品和食品，韓國代工廠主要生產衛生用品，泰國和越南也有一部分代工廠，主要生產廚房用品、軟裝用品、文具、園藝用品、化妝品和寵物用品。

合作模式上，有單純的業務合作也有投資（類似小米）（部分供應鏈較難優化的品類，大創很難在 100 日元的銷售額基礎上實現盈利。

為了實現部分品類商品也能擺在百元店貨架上，大創會以投資的形式賦能代工廠以優化供應鏈結構降低成本）。

這里舉一個大創用做消費品邏輯賣書的案例（想到最近很多做市場增長的社群，會把嘉賓分享筆記整理完印成手冊拿出來賣 99 元，把知識用低成本加了次溢價進一步變現）。

先拆一下書的成本結構。書的原材料費用包括印刷&制版費、紙張材料費、制本費，再加上印刷稅（版權費）、設計費、編輯費、人工費和廣告費。

其中紙張材料費很難降低，為了把書賣到 100 日元（6-7 元人民幣）以下，大創通過對工廠的投資，使得印刷費和制版費可以比一般的工廠以便宜近 10%，因為印刷和制本的機器在書本部數越多時效率越高。

為了進一步節省這兩個費用，大創以接近一般書籍批發商（4-5 萬部/次）10 倍的量下訂單（40-50 萬部/次）。同時制本過程中舍去硬封面等不必要的材料，制本費每冊可以節省下 3.6 日元。

大創出版的書籍的版權費接近于 0，其書籍的內容大部分來自于網絡中沒有申請著作權保護的文摘，以及一些無名但急需場合發表、將著作權以 3-5 折賣給大創的作家的小說。最終，書籍雜志類商品的生產成本結構如下：

大創書籍雜志類商品生產成本結構圖

節省成本的另一個方式是在門店的運營上。大創的直營店占 6 成左右，且基本不做從0到1去打造一家店的事兒。

相反，它經常選擇接手因經營不善而倒閉的店鋪。當接盤俠一般可以談來更好的條件，比如更低的租金、更加靈活的租地時間，門店裝修上也會盡可能利用好上一家店的基礎，沿著它進行發揮。

所以在日本基本找不到兩家一模一樣的大創店鋪。這也恰好把購物的新鮮感體驗帶給了消費者。

人員管理上想省錢只有一種方式，壓縮正社員占比，大量雇傭兼職人員，但也對門店培訓提出了更高要求。

以大創的某個商店街門店為例：整個門店面積為1500 平左右，分兩層，共有 26 名工作人員，其中正社員一般只有店長一人，其他人全部為兼職工，一般同時在店內工作的人員一般有 6-7 人。

正社員時薪不比兼職工高很多（平均下來 60-70 元不等），但會享受到更好的公司福利待遇。

1990 年代初， 日本遭遇“平成不況 ”時代，趁著各大百貨和商超接連倒閉處置資產之際，大創以救火隊員身份入場，接手續約大量優質門店，以平均每月 10家的速度瘋狂擴張（最高峰單月開店數 67 家）。

1998 年，大創門店數量破 1200家，年銷售額 818 億日元，市場份額占比 53.3%。大創的極致性價比策略，讓它形成了“ 以渠道壟斷形成供應鏈壟斷，再由供應鏈壟斷進一步倒逼渠道壟斷 ”的堅實壁壘，穩穩地讓它在日本站住了腳跟。

日本大創產業部門組織架構圖

到這里，我們發現大創在中短期的模式躍遷上實現的很順利，一方面它抓住了宏觀環境的變化趨勢，切準了【人】的需求整合了【貨】，一方面在模式差異化上做得很好。

一直沒有選擇上市，也是秉持著為消費者和合作伙伴長期創造價值的理念。

但在隨后的 10 到 100 階段，大創開始進行跨地域性擴張，去面對各個和態本身的優勢，大創在海外市場鮮嘗敗績，但遺憾的是在中國市場的表現不如意，其中原因我們再接著具體分析。

10 到 100：以破竹之勢出海，只嘗中國戰場一敗

雖然在日本大創是一枝獨秀，但出海之后卻并不一帆風順。大創的出海故事和當年的日軍有點像。掃蕩東南亞幾乎看不到對手，一到中國就崴了泥了。

2000 年初，日本依然在經濟蕭條中徘徊，百元店行業的市場爭奪也接近尾聲。從市場格局來看，前四名是大創、Seria、Can do、Watts，其中大創以接近 60%的市場份額取得壓倒性勝利。

和名創不同，大創并沒有早早開啟出海戰略。矢野很久之前就并沒有把擴大公司規模作為發展的主要目標，所以也壓根沒想過出海。

最終決定做，是在一名臺灣的名叫邱永漢的企業家的強烈建議下，又考慮到日本島國市場的市場容量局限，后面容易過度競爭的問題，所以決定出海。所以大創的出海第一站便是臺灣。矢野和邱永漢兩人成立合資公司。

當時臺灣經濟跟隨日本腳步陷入了大衰退趨勢中，第一家店開起來后業績飛速增長。

定價上，考慮大創在性價比上可以碾壓當地同業競爭者，且當時臺灣和日本生活水準差距不大，所以臺灣大創店的價格設定為 50 臺幣/件（11 元 RMB），比日本當地價格更高。一經推出便在臺灣銷售火爆。

臺灣市場的勝利，讓矢野認識到百元店業態因其強逆周期性，是一個可以無視地域發展差異而生存的業態。所以在全球市場的布局上，升維和降維布局策略同時展開。

和大部分跑到海外鍍了一層金再回國的品牌/渠道品牌不同，大創是真刀真槍跑到當地和地頭蛇干一把。如新加坡，大創在定價是競爭對手兩倍的前提下，用了一年半的時間干掉了當地擁有 40 家店鋪的“199Shop ”；

在加拿大，矢野使用了同樣的策略獲得了成功，因為他發現當地的 1 加元店商品粗制濫造居多，門店裝修調性一般，燈光昏暗。

直到來了中國大陸市場，大創的連勝戰績戛然而止。連勝終結者為上海淮海中路房東。

2012 年大創內部管出海中國業務的負責人大原把大創中國一號店放在了廣州的中華廣場，二號店則選在了上海銀座——淮海中路。選淮海中路是因為當時一家日本企業作為中介把店鋪以極低的價格推薦給了大創。

但正當他覺得店已經很穩地開起來的時候，釣魚島事件爆發，中日關系惡化。門店房東無視之前所簽的 5 年期租約合同，強行要求大創搬走。淮海中路店在開業第二年非正常死亡。

大創中國的第三、第四家門店，選擇開在上海市郊，理由是為了靠近當地有高消費能力的別墅區人群。

大原認為這里的別墅類似于日本的一戶建式建筑，大件塑料制的生活用品在這兒一定可以賣的很好，結果判斷再次出現失誤。

此后，大原并沒有吸取此前失敗的教訓，而把日本的選址模型拿來，照著接二連三的嘗試，以低成本運營為核心，有把店開在地下停車場，有把店開在百貨商超的 4、5層。

但和日本不同的是，中國不是一個貨再好不做營銷也能做好生意的地方。處于供給過剩階段的中國“酒香也怕巷子深 ”，店的位置如果很偏，你再一句話不喊，可能真的就不會有人知道店的存在。

或者即使讓人聽到了，別人也只會認為你的店和你選的位置一樣，也就這樣了。

名創的老師是大創，但它整合了大創和無印良品的優勢（設計方面學習無印良品，定價，門店運營等部分學習大創，加盟的自融模式是創新，且在營銷層面名創是碾壓他倆），直接沖擊的就是曾經進中國的海外生活方式類渠道品牌。

其實名創優品在東南亞，隨著東南亞的人口紅利逐漸消失，制造業進一步往下遷移，它也會遇到當今無印良品在中國遇到的問題——被東南亞國家自己的名創優品沖擊。

就是這樣的規律。當然以賣貨的邏輯，作為渠道品牌高舉高打進入低端市場，戰略層面上一點問題都沒有。

其實這個事情背后的原因之一 ，是受中國供應鏈成本上升，美國對中國的貿易逆差擴大的影響。經貿摩擦這一背景事件，使得大量中國外貿企業失去訂單，亟需釋放產能。

名創抓住的是這一波機會，但只從消費品來看，受影響最大的品類一般為外企當年在華投資最多的品類，比如家具、服裝、毛絨玩具、日百雜貨等等。而且這些企業，大多都被外企專業化的訓練過，比如優衣庫的“ 匠計劃 ”。

雖然日美企業有考慮過將生產基地從中國轉移到東南亞和非洲，但上述地區員工的能力素質較低短期內也難以滿足日美企業的需求。不過這個過程雖然緩慢，但是隨著當地國家工業化，城鎮化進程的加速，也是必然趨勢。

有些強研發驅動品類，受到的影響則并不大，該落后多少年還是落后多少年，比如中高端化妝品，藥品保健品等等，所以同樣的邏輯也能解釋為什么完美日記能做起來但一定會遇到瓶頸的問題。

所以理論上來講，雖然名創是學的大創，但大創在日本是比名創定位更低的渠道品牌，所以可以得出一個“ 大創=下沉版名創優品 ”的定性的結論。但實際操作難度會比想象的要更難。

和日本不同的是，中國是個非常折疊且規則更為復雜的市場，尤其是下沉地區，想做大基本都是九死一生。

如果以大創為標桿，在一個人口不到百萬的縣城開一家單店 2 萬 SKU 以上的 5-10元店，單店模型想跑通，人流要有保證，選址也就限定在了當地的百貨和購物中心的一層或二層的核心位置上，而且面積至少在 500 平以上。

只要這個位置能拿下，基本上開一家賺一家，現金流非常好。但這種黃金地段在當地是絕對的稀缺性資源，一般早早就被當地商家壟斷了，所以想在其他縣市復制擴張難度很大。

當然也可以選擇性避開這一點在營銷上做足功夫，只是下沉渠道有足夠接地氣的營銷方式，光是方言這一點，就很難規模化復制，更別說依賴“ 熟人經濟 ”了。

中國仍然存在“ 大創 ”的機會，但究竟是“做生意 ”還是“做品牌 ”，就看玩家是誰、怎么出牌了。別重蹈大創在上海的覆轍就好。

備注：作者房家毅，中日消費零售專家，長期從事消費投資與深度研究，出版專著《摸著日本過河》。