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撰文/小索

便利店新物種「便利蜂」放下了對直營的執(zhí)念。

日前，主打直營的便利蜂發(fā)布了“便利蜂伙伴共贏計劃”，首次向外部加盟商開放包括北京、上海、天津、南京四個城市在內(nèi)的近2000家店鋪資源。  

“便利蜂伙伴共贏計劃”提出了兩種加盟形式，一是「委托型加盟」，加盟商需投入自有資金總計21萬元，包括便利蜂品牌使用費(fèi)5萬元、保證金15萬元、培訓(xùn)費(fèi)1萬元。加盟合約期則為五年，要求“加盟商需要全職進(jìn)入店鋪工作”。

二是「帶店型加盟」，需要加盟商初始投入資金在65萬元左右，需要加盟商承擔(dān)店鋪房租，與此同時加盟商分成比例要高于“委托型加盟”。

不過，帶店型加盟模式暫未開啟。據(jù)便利蜂相關(guān)工作人員透露，“直營店轉(zhuǎn)完加盟之后開新店就會做帶店加盟模式。先把直營店存量門店轉(zhuǎn)成加盟店，然后才能開新店。”  

據(jù)商業(yè)那點(diǎn)事兒報道，目前已有便利蜂門店由直營店轉(zhuǎn)為加盟店，且部分加盟商為便利蜂員工。未來，便利蜂各地門店中加盟店占比將達(dá)到70%-80%。  

01

便利蜂 的困局  

突然開放加盟的背后是便利蜂對發(fā)展前景的焦慮。

2017年，便利蜂開出第一家門店。靠算法殺入市場的它，試圖另辟蹊徑，走一條與傳統(tǒng)便利店不同的道路，通過數(shù)字化和更多的“機(jī)器主導(dǎo)”，壓縮人力成本、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，從而快速多區(qū)域鋪開門店。  

這個想法確實(shí)在初期為便利蜂贏得了市場和資本的關(guān)注。

2018年，便利蜂獲得包括騰訊投資、高瓴等知名機(jī)構(gòu)的B輪2.56億美元融資，投后估值高達(dá)16億美元，一躍躋身獨(dú)角獸行列。

2020年5月，便利蜂再獲15億美元C輪融資。

資本的加持一度撐大了便利蜂的野心，身懷巨資，靠算法打天下的它在3年間以年均500家門店的速度在全國多地，開啟了密集開店的燒錢模式。

2020年底，便利蜂就開出了2000家門店，同年12月，便利蜂宣布要在未來3年內(nèi)完成10000家門店的擴(kuò)張，且堅決不走特許加盟模式，全部自營。

2021年，也是便利蜂的巔峰時期。這一年，便利蜂稱在北京地區(qū)實(shí)現(xiàn)了500家直營門店整體盈利，全國門店數(shù)量達(dá)2800家。

但好景不長，2022年，受到疫情的持續(xù)影響，便利蜂直營門店高速拓展的弊端開始顯現(xiàn)。  

2020年后沒再拿到新錢的便利蜂，在供應(yīng)鏈和運(yùn)營成本的多重壓力下，傳出多家門店關(guān)閉的消息。  

不過便利蜂內(nèi)部卻否認(rèn)了門店倒閉的說法，并在年末提出「冬眠計劃」，宣布部分門店暫時“靜默”，為快速開店的步伐按下暫停鍵。  

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布數(shù)據(jù)顯示，截止2022年12月30日便利蜂門店數(shù)量為2005家，較巔峰時期凈減795家門店。  

除了關(guān)店，便利蜂還曾多次傳出多個部門啟動裁員收縮、降本增效。直到今年上半年，便利蜂還啟動了一輪技術(shù)研發(fā)運(yùn)維類人員為主的裁員，規(guī)模達(dá)千人。

此外，根據(jù)多家媒體和消費(fèi)者反映，多地便利蜂門店存在貨品不全、貨架空置的現(xiàn)象。也有業(yè)內(nèi)人士透露，便利蜂有拖欠供應(yīng)商、設(shè)備商貨款的行為。

很難評價這場冬眠是從何時開始的，但可以肯定的是冬眠對便利蜂帶來的影響應(yīng)該仍在持續(xù)。

02

變相“融資”？

向上“要不到錢”的便利蜂，開始向下尋找出路，這是便利蜂“打臉”也要開放加盟的主要原因。

上海交大客座教授、資深便利店專家林鑫指出，國內(nèi)便利店行業(yè)多采取特許加盟的形式，也就是俗稱的帶店加盟，由加盟者與總部要共同分擔(dān)設(shè)立店鋪的費(fèi)用。

據(jù)便利蜂內(nèi)部人士透露，便利蜂開放的委托型加盟，則是為存量店鋪引進(jìn)加盟者，即為加盟者免去了承擔(dān)房租、商品、設(shè)備等前期成本，分成比例為五五開。

“便利蜂伙伴共贏計劃”顯示，其委托型加盟費(fèi)用為21萬，包括品牌使用費(fèi)5萬元、保證金15萬元、培訓(xùn)費(fèi)1萬元。  

公開資料顯示，全家便利店員工內(nèi)部加盟的初期投入為36萬、特許加盟模式下唐久便利店的加盟費(fèi)用為50萬、美宜佳則為30-35萬元。

從數(shù)字上看，便利蜂加盟對自有資金的要求似乎并不高。不過，不同加盟模式下，自有資金投入的構(gòu)成不同，還要考慮到折舊等因素，需要具體分析。

但對于加盟者來說，能否營利才是關(guān)鍵。聯(lián)商網(wǎng)高級顧問團(tuán)主任周勇表示，采取委托加盟一般有兩種原因：一是因?yàn)樘潛p，需要把虧損店鋪脫手；二是把盈利的店委托出去，通過調(diào)動加盟者積極性，實(shí)現(xiàn)更多盈利，同時把優(yōu)秀門店作為樣板與培訓(xùn)基地，加盟者和加盟主各取所需。

不過國內(nèi)便利店發(fā)展加盟普遍存在透明度不足的問題：即在現(xiàn)有店鋪實(shí)際經(jīng)營情況透露、實(shí)際需要投入資源、盈虧預(yù)算透明度三方面，加盟主不夠坦誠。這也使得加盟商無法及時做出準(zhǔn)確的判斷。

但種種跡象表明，深陷關(guān)店、裁員爭議的便利蜂，似乎很難保證加盟者獲得應(yīng)有的利益。

所以，便利蜂此時開放加盟的意圖也就顯而易見：一來，可以將已有門店盤出，讓更多加盟者分?jǐn)偨?jīng)營成本，大大緩解運(yùn)營壓力；再者，若是按計劃將80%門店脫手，更是可以變相拿到了一筆價值3.36億元的“融資”。

加盟是一把雙刃劍。周勇指出，對于便利店品牌而言，如果自己無法盈利，也不能讓加盟者賺到錢，那這樣的加盟就是失敗的，對品牌是有損害的。

無疑，陷入經(jīng)營泥沼的便利蜂正在進(jìn)行一場豪賭，開放加盟是它壓上的最后一注，賭對了重新步上正軌；賭錯了將陷入更深的黑洞。前方是什么，沒有人可以預(yù)判。

03

本土便利店發(fā)展任重道遠(yuǎn)

對于彎腰撿鋼镚的便利店行業(yè)來說，科技是手段、是輔助工具，但絕不是制勝法寶。在當(dāng)下，便利蜂的數(shù)字化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠支撐起它的野心。

那么就當(dāng)前而言，什么才是適合國內(nèi)便利店企業(yè)的發(fā)展方向？

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2022便利店品牌TOP100，排名前十的都是開放加盟的便利店品牌。

對于便利店行業(yè)來說，要想在更大范圍內(nèi)快速鋪開門店，搶占市場，加盟無疑是首要選擇。

其中，國內(nèi)便利店之王美宜佳就是松散型加盟下飛速擴(kuò)張的典例。

廈門見福便利店董事長張利提出，加盟一定是連鎖便利店的主要出路，美宜佳能跑出這么好的速度，對國內(nèi)便利店行業(yè)的發(fā)展具備極大的借鑒意義。在其品牌輸出的表象背后，蘊(yùn)含著與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的商品、物流、供應(yīng)鏈等各個方面的巨大能量。

周勇也表示，美宜佳能夠飛速擴(kuò)張，說明其獲得了投資人與消費(fèi)者的認(rèn)可，也印證了特許加盟正是便利店發(fā)展的必由之路。

不過美宜佳所代表的松散型加盟在管理和競爭力上的弊端也十分明顯。從實(shí)際的落地結(jié)果來看，美宜佳的門店主要集中在三四線城市，在面對外資便利店品牌盤踞的一二線城市時明顯束手無策。

這是因?yàn)椋瑖鴥?nèi)多數(shù)便利店采取的松散型加盟模式，更像是簡單的商品供應(yīng)關(guān)系，而針對運(yùn)營管理的發(fā)展則是日系便利店的強(qiáng)項。

以全家、羅森、7-11等日系便利店為例，在完整的運(yùn)營體系和組織架構(gòu)支撐下，這些便利店在產(chǎn)業(yè)鏈上形成了絕對優(yōu)勢，向上擁有更低的采購成本，向下?lián)碛懈叩钠放埔鐑r。這正是國內(nèi)便利店需要努力的方向。

這也意味著，本土便利店的發(fā)展依舊任重道遠(yuǎn)。