來源/零售商業(yè)財經(jīng)

撰文/石頭

便利蜂已經(jīng)3年沒拿到新融資了，從2017年2月A輪的3億美元、2018年10月B輪的2.56億美元、2020年5月25日，便利蜂首次向外公布融資和門店盈利情況，相關(guān)負責人稱：“便利蜂累計募集資金已達15億美元。

全直營高速擴張和數(shù)字化團隊是需要大量資金來維持，3年沒拿融資，資金肯定是會出問題的，它的模式就注定了要有源源不斷的外部資金注入。

再從另一個角度來看，2021年底到今年4月前，便利蜂關(guān)閉近700家店。對于具體關(guān)店數(shù)字，零售商業(yè)財經(jīng)此前向便利蜂核實，對方回復(fù)稱，因疫情原因，導(dǎo)致物流、運輸?shù)瘸霈F(xiàn)困難，便利蜂不得不臨時關(guān)閉了少部分門店，簡稱“冬眠計劃”，事實證明冬天太冷，關(guān)閉的門店并沒有復(fù)蘇。

據(jù)悉，便利蜂目前在北京、上海、天津、南京四個城市的近2000家直營店鋪向外部開放加盟，加盟商只需投入21萬元就能獲得5年的加盟期，這個條件對于“風頭正盛”時期的便利蜂來說，顯然是不劃算的，但對于當下缺錢、缺人、缺信心的便利蜂來講，賭一把未嘗不可，畢竟便利蜂是莊家。

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拿不到融資

自2020年以來，疫情加速了零售行業(yè)優(yōu)勝劣汰的演化進程；在整體市場趨勢變革的同時，各個品牌因區(qū)位、品質(zhì)、運營能力所造成的差異有所放大。

變革對居民的消費習慣、生活方式和價值理念的影響，推動零售品牌從門店策略到可持續(xù)發(fā)展的一系列結(jié)構(gòu)性趨勢變化，并共同對當下零售行業(yè)需求演變和資產(chǎn)運營策略產(chǎn)生重大影響，行業(yè)上下游、投資人及從業(yè)者都開始重新審視一些盲目擴張，經(jīng)營數(shù)據(jù)不健康的企業(yè)。

隨著社區(qū)團購、零食量販店、軟硬折扣店、社區(qū)生鮮店以及即時零售平臺的賦能和眾多模式的快速崛起，便利店這個業(yè)態(tài)在資本市場不在性感。對于消費者而言，便利蜂與其他連鎖品牌、夫妻店并無太大區(qū)別，商品重合度非常高，喜歡去門店購物的人在便利蜂感受不到暖心的服務(wù)，喜歡即時零售的又在平臺檢索不到相應(yīng)的店鋪，多元的購物渠道沖擊下，不僅是便利蜂，本土系便利店正在失去核心價值。

眾所周知，便利店盈利周期非常漫長，毛利率通常在30%以下，房租、人力和固定投入這三座成本大山壓得實體店們難以喘息，能夠殺出一條血路的，都是在這三座大山之間找到縫隙的頭部玩家。

利用資本快速跑馬圈地成長起來的品牌，在受到市場環(huán)境和融資難等問題后，一系列問題會逐一顯現(xiàn)，一旦資金鏈出現(xiàn)問題，企業(yè)便會難以為繼，結(jié)局無疑是轟然倒塌，曾經(jīng)風光無兩的鄰家、全時、131無一例外。

從2017年莊辰超下場做便利店，短短3年時間超200億資金涌入便利店行業(yè)，便利蜂一家就融了100多億，一方面是賽道突然就熱了起來，另一方面是便利蜂的創(chuàng)始團隊陣容足夠豪華。

6年時間，便利蜂并沒有給資本市場帶來預(yù)期回報，一方面便利蜂的算法未達到顛覆傳統(tǒng)便利店底層邏輯的水平，二是便利蜂當下的實力并不能支撐算法的實行，三是這幾年便利蜂積累的大量數(shù)據(jù)在解封后完全失效。

此外，便利店賽道的窗口期是被強行激活的，逐利的資本要么押注賽道，要么押注企業(yè)，當賽道和企業(yè)都不景氣的時候，資本自然是選擇離場，然后默默觀望。

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不想下牌桌

便利蜂創(chuàng)始人莊辰超曾表示，便利店在東亞其他國家已經(jīng)被證明，而且40年來經(jīng)過了一輪又一輪的技術(shù)浪潮，被證明便利店是不會被技術(shù)浪潮顛覆的，這讓我們產(chǎn)生了極大的興趣。

但遺憾的是便利店行業(yè)在此前的幾輪科技浪潮下之所以沒有被顛覆主要的原因是浪潮不夠劇烈，日本的便利店觸角已經(jīng)延伸到生活的各個方面，24小時營業(yè)主打的時間自由，提供免費為食物加熱（便當售賣）做的是餐飲的生意，店里ATM機取錢是余額寶的生意，快遞服務(wù)是菜鳥驛站的生意、繳水電費是物業(yè)的生意、復(fù)印文件是打字店的生意、送洗衣服等功能。另外日系便利店引以為傲的購買門票、飛機票、火車票、演唱會門票、訂閱雜志等等服務(wù)在支付寶統(tǒng)統(tǒng)可以完成，其次，日系便利店的自有品牌和差異化商品，也是其經(jīng)營中最大的壁壘。

在日本，便利店基本上能夠解決人們在日常生活中的一大部分問題，且便利程度非常高。而今天本土系便利店只是個煙酒店加食雜店，商品性價比極低，在當下競爭環(huán)境中處境非常尷尬，這也是莊辰超對中國便利店市場最大的誤判。

如今，便利蜂突然從直營轉(zhuǎn)向加盟，一方面是資本市場不在看好便利蜂，另一方面是便利蜂可能出現(xiàn)了資金問題，需要快速有效的通過門店加盟（抵押）在民間籌集部分資金。

便利蜂雖然上了很多智能設(shè)備，門店的基礎(chǔ)陳列、衛(wèi)生、設(shè)備維護還是要靠人力來完成，按開放加盟的區(qū)域來看，每家店一天需要三名員工，每名員工的薪資基礎(chǔ)不低于5000元，如果能加盟其總量一半門店，便利蜂每月則至少省下1500萬元，實際上能省下的費用遠不止這些。

此外，加盟商不僅一次性給其回血21萬元，按加盟1000家店就能回血2.1億元。不僅如此，自主經(jīng)營更有主人翁意識，也能實時準確地與總部校正錯誤指令，有助于提升門店銷售、服務(wù)。

便利蜂加盟這條路如果能順利走下去，這或許是其短期內(nèi)不下牌桌唯一正確的抉擇。

03

便利蜂沒錯

“便利蜂創(chuàng)立之初就在思考數(shù)字化應(yīng)用，即智能化系統(tǒng)的打通。”便利蜂總裁陳明曾表示，截至目前，便利蜂已經(jīng)打通了運營系統(tǒng)的前中后端，組建了智能、敏捷、柔性的供應(yīng)鏈體系。

一是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，便利蜂持續(xù)加碼工廠信息化建設(shè)，落腳點為食品安全保障、運營收入保障以及降本增效；

二是在物流運輸環(huán)節(jié)，便利蜂建立了全溫層電子化溫度追蹤與報警系統(tǒng)，在冷鏈車上加裝藍牙溫度計和GPS，全程實時監(jiān)控溫度，保證品質(zhì)衛(wèi)生，一旦出現(xiàn)異常，后臺就會“報警”；

三是在門店運營方面，便利蜂開發(fā)了一套完整的系統(tǒng)，將選品、收銀、動態(tài)促銷等這些系統(tǒng)整合成一個全場景、覆蓋整個業(yè)務(wù)鏈條的智能操作系統(tǒng)。

便利蜂總裁陳明 圖源：CCFA

以便利蜂自主研發(fā)的陳列系統(tǒng)為例，陳明做了詳細說明：基于不同的店鋪結(jié)構(gòu)，便利蜂對每周每店150個品類產(chǎn)品的調(diào)換工作以門店陳列圖的形式下發(fā)到對應(yīng)門店。門店現(xiàn)場陳列與陳列圖相對比，可以完成實時陳列審查與核對，能節(jié)省大量的人力成本。

在數(shù)字化思考與實踐上，便利蜂將繁瑣的、可標準化的、精細的工作內(nèi)容交給了系統(tǒng)，讓員工能更好地發(fā)揮主觀能動性為消費者帶來有溫度的服務(wù)。

某種程度上，便利蜂為行業(yè)發(fā)展提供了一套極具前瞻性的數(shù)智化“提速”方法論，有助于實現(xiàn)精細化的單品管理、用戶管理及單店運營。

數(shù)字化一直是便利蜂重要的特點、特征，近幾年來，便利蜂在便利店數(shù)字化發(fā)展方面做了大量的深度思考和實踐。

通過多年沉淀，便利店的數(shù)字化不應(yīng)該僅僅體現(xiàn)在信息系統(tǒng)、APP或者說智能硬件設(shè)備上，就是我們說的器物的層面；其實更應(yīng)該深入到零售的本質(zhì)，用數(shù)字化去理解和重構(gòu)便利店業(yè)務(wù)，所以便利蜂在數(shù)字化方面做了很多的創(chuàng)新和嘗試。

過去十年間，國內(nèi)零售業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，網(wǎng)絡(luò)零售、跨境電商、即時零售等新模式新場景不斷涌現(xiàn)，徹底改變了線下大賣場、便利店等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的主導(dǎo)地位。而講求時間、空間、商品、服務(wù)便利，以小門店大連鎖為主要特征的便利店行業(yè)漸漸被邊緣化。

零售行業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就，穩(wěn)定的產(chǎn)品，健全的供應(yīng)鏈體系，完善的企業(yè)文化，健康的經(jīng)營數(shù)據(jù)都是其根系發(fā)揮的力量，數(shù)字化如同樹葉，但植物生長往往是先扎根，便利蜂沒有錯，但仔細觀察會發(fā)現(xiàn)，它的每一個環(huán)節(jié)都是割裂的。