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三大日系便利店攻陷了誰？除了朝九晚五打工人，還有一群被冰皮月亮、三角飯團迷住的年輕人。

小紅書搜索羅森，滿屏的必買清單、一周瘦身食譜和隱藏吃法，有叫囂讓羅森改行去做甜品的，也有把便利店快餐做成餐館美食的，就算這一頓的價格違背了去便利店的初衷，評論區(qū)仍有大片的“下次去試試！”

在目前的三大日系便利店品牌中，羅森、7-11、全家在國內(nèi)總門店數(shù)高達11626家，其中羅森較去年凈增1365家，并以5641個門店數(shù)超越7-11成為日資便利店之王。

加速的羅森，已經(jīng)拉開了與自己同時起跑的的選手們，而這一跑就是25年，來到發(fā)展關(guān)鍵期的羅森能否繼續(xù)飛奔下去？

01.羅森的年輕化王牌

江浙滬是羅森發(fā)展的主戰(zhàn)場，截止2022年年底，江浙滬一帶的羅森門店數(shù)量已經(jīng)超過2500家，江蘇超700家，無錫超129家。

而門店擴張，對于羅森來說是現(xiàn)階段最要緊的動作。

早在2021年7月的羅森25周年慶典上，羅森中國區(qū)總裁便表示計劃在2025年將羅森門店數(shù)達到10000家，尤其對于便利店這個公認(rèn)最難賺錢的行業(yè)來說，只有形成足夠多的門店優(yōu)勢，才能在這片土地上站穩(wěn)腳跟。

羅森速度有三個關(guān)鍵詞：社區(qū)化、年輕化，和區(qū)域市場。

據(jù)艾媒資訊報告顯示，22.5%的21歲及以下消費者一天去便利店一次或數(shù)次，超五成青年群體(22-40歲)在便利店每周消費數(shù)次。

不同于傳統(tǒng)商超，羅森打出了“消費者年輕化”的王牌。

持續(xù)的強化甜品，把生活剛需面包、盒飯、飯團、三明治定義為反復(fù)進店的理由，再把常規(guī)大品牌的商品買斷打造差異化，從早午餐、下午茶等方式觸達年輕群體。

目前羅森的SKU數(shù)量保持在2100個左右，每周會有10-30款商品上新，并根據(jù)節(jié)日、季節(jié)推出限定產(chǎn)品或聯(lián)名菜單，比如圣誕限定的黃油磅蛋糕、與任天堂合作的《王國之淚》、還有只有羅森獨有的草莓味可樂。

大選品上，羅森講究先網(wǎng)紅再爆款原則，在一堆網(wǎng)紅產(chǎn)品中跑出來的爆款會被單拎出來做常規(guī)產(chǎn)品，我們現(xiàn)在常見的臟臟包、咸蛋黃冰皮月亮蛋糕、豆乳盒子、冰葡萄都擁有輝煌的歷史成績。

社區(qū)化，離不開鮮食。

本土便利店品牌和日資便利店企業(yè)在鮮食經(jīng)營上的重要區(qū)別,是日資企業(yè)從開出第一家店時就做好了關(guān)于鮮食經(jīng)營的系統(tǒng)性規(guī)劃,而本土便利店企業(yè)多為后期引進。

數(shù)據(jù)顯示，鮮食占據(jù)日資便利店總毛利的30%-50%。

而羅森的鮮食開發(fā)能力、中央廚房、供應(yīng)鏈在中國遙遙領(lǐng)先，擁有占地40余畝、建筑面積3萬平米、投資2億元打造的江蘇逅廚供應(yīng)鏈，是羅森的主要中央廚房之一，專為羅森輻射華東區(qū)域市場提供半成品、特色鮮食。

但與此同時，店內(nèi)最需要人手的品類也是鮮食，通常鮮食區(qū)會有一名常駐員工，如果是高峰期則會有2-3名員工同時去鮮食區(qū)幫忙。

房租、人工、供應(yīng)鏈都是是看的見的成本，為了打出差異化，羅森拉長戰(zhàn)線，從入局虧損到首次盈利，花了整整20年時間。

一方面，由于日資便利店的品類、消費習(xí)慣與國內(nèi)便利店不同，因此必須花費大量的時間去培育消費者習(xí)慣，不斷打磨小店盈利模型。

同時便利店是個重資產(chǎn)行業(yè)，羅森中國總裁三宅示修曾說“付出的房租錢大概足夠把這家門店買下來五次，”而這對于小而精的便利店而言是個心結(jié)。

另一方面，日資便利店不被授權(quán)售賣香煙，這直接導(dǎo)致普通便利店的最大收入剝離，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示在國內(nèi)評選出來的金牌便利店門店中，香煙銷售占比高達24.6%，超過了鮮食，單一品類中占比第一。

此外日資便利店還不具有生活式服務(wù)，比如手機公交卡充值、買票賣票、打印、收發(fā)文件等等。

什么時候打的翻身仗？

據(jù)公開信息顯示，羅森于2020財年中國業(yè)余實現(xiàn)了整體盈利，7-11以及全家至今未公布盈利情況。

02.羅森也救不了的便利店荒漠

羅森走“網(wǎng)紅”路線走慣了，但這在有“便利店荒漠”之稱的北京依舊行不通。

在京城的午夜12點，我們很難見到像韓劇里那樣明晃晃的便利店，什么炸串、便當(dāng)、包子極少出現(xiàn)在他們的商業(yè)區(qū)里，相反這些該出現(xiàn)便利店的地方，遍布著房產(chǎn)中介。

空間分布的極度不均，商圈和住宅涇渭分明，人流永遠只在上下班的高峰期才會聚集在一起，但通常他們也只是匆匆來匆匆去，沒有足夠的時間停留。

這些在北京的不利因素被簡化成：”馬路太寬，只能做半條街生意；冬天太冷，只能做半年生意；夜生活少，只能做半天生意。”

因此，被植入數(shù)字化技術(shù)的便利蜂，在北京占據(jù)了主要市場份額。

北京南站、首都機場T1、T2航站樓、各大交通樞紐，為了積極選址，便利蜂采取了“算法驅(qū)動”的方式管理門店，智能便利店的才做系統(tǒng)也會根據(jù)門店位置的不同采取不同的運營模式。

但若換個角度思考，不論受地域還是經(jīng)營模式影響，日系便利店都在面臨一個極為嚴(yán)重的問題：不能滿足周邊客群的“即時需求”。

馬路太寬那就兩邊馬路都開店；冬天太冷，但北海道仍舊便利店密集；夜生活缺乏，不妨去周邊娛樂小酒館看看？

在2004年711入場前，北方便利店市場已經(jīng)被夫妻店和小型商超占據(jù)，他們雖然有成熟的渠道，但隨著消費者需求增多和對碎片時間的理解趨勢，不少便利店開始琢磨全新的商業(yè)模式，羅森只是眾多玩家的其中之一。

即時需求，顧名思義就是最快的時間內(nèi)能滿足需求。

老一輩們喜歡在大型超市如蘇果、沃爾瑪里逛上小半天來一場一站式購物，年輕人則喜歡宅在家里點點外賣，缺啥買啥。

一個不爭的事實是，便利店的增速已然趕不上人們產(chǎn)生需求的速度，而要想解決這“最后一公里”的荒漠現(xiàn)狀，只有成為“本土便利店”這一條路。

此本土非彼本土，而是將進駐一個區(qū)域的經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)和布局權(quán)授權(quán)給當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄓ绊懥Φ南嚓P(guān)機構(gòu)，并成為唯一指定的“大加盟商”。

2017年羅森與南京中央商場合作開出了第一家羅森，并成為了南京區(qū)域指定的唯一“大加盟商”，隨后南京本地的羅森門店數(shù)量飛漲，率先分得了有800萬人口的江蘇省省會城市便利店市場的第一杯羹。

4年后，羅森宣布江浙滬區(qū)域的羅森不再向供應(yīng)商收取進場費、開戶費等相關(guān)費用，這讓本就在自營區(qū)域范圍的羅森如魚得水，作為實體零售的重要盈利來源，羅森此舉不僅奪回了自主權(quán)，且放眼于長線，有助于助長便利店市場增速。

據(jù)億歐數(shù)據(jù)顯示，我國便利店依舊保持著10%的增速，但該數(shù)值正在逐漸走低。

于此同時線上消費的習(xí)慣形成、社區(qū)團購業(yè)態(tài)開花等因素阻礙了便利店市場的發(fā)展，客流規(guī)模增長的時代已經(jīng)過去，接下來是深挖顧客需求、拓展“最后一公里”、沉淀忠實客群的下半場。

要想與重資產(chǎn)“對沖”，走向數(shù)字化是必然的趨勢，截止目前，不少羅森門店開始試運營自助支付，并聯(lián)手云拿科技，在上海開出了首家無感支付智能門店，培養(yǎng)消費者“拿了就走”的高效購物習(xí)慣。

大浪之后，泥沙俱下，便利蜂、全家、十足都在迎頭趕上，羅森還能穩(wěn)坐“寶座”多久？

參考資料

羅森無力、全家疲弊，卷不動的便利店，問題出在哪兒了？——金融界

在便利店荒漠的北京，羅森也不好混——氫消費

羅森爭搶便利店C位——億歐網(wǎng)

國內(nèi)三大日系便利店，“羅森”門店為何獨居第一？——新零售財經(jīng)