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來源/《販賣革新雜志》

作者/榎本博之

編譯/文心木意

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泡沫經(jīng)濟崩潰后，百貨店行業(yè)持續(xù)面臨不可遏止的衰退局面。新冠疫情導致人們的行動受限及購物消費克制，這對百貨店來說更是雪上加霜。百貨店鼎盛時期的1991年，業(yè)績達到9兆7000億日元，然而受疫情的影響，到2020年跌至4兆2000億日元，是鼎盛時期的一半以下。2022年雖然有所反彈，銷售額有恢復的傾向，但是嚴峻的形勢依然沒有改變。

另一方面，業(yè)界內(nèi)部也出現(xiàn)了兩極分化。伊勢丹新宿店2023年3月財年（至2023年3月）的銷售額預計超過疫情之前創(chuàng)下的歷史最高紀錄2019年3月財年，在整個零售業(yè)界引起了熱烈探討。其主要原因是采取了吸引年輕富裕階層顧客的措施，以及店面與外銷部門的合作發(fā)揮了作用。但是像該店這樣的盛況是極少數(shù)。

此前主導業(yè)界重組之一的崇光·西武百貨，母公司柒和伊控股已宣布將其出售。為什么柒和伊控股會選擇此時做出出售的決定呢？

譯者注：2月西武被美國投資基金峰堡投資集團(Fortress Investment Group)收購預定。淀橋控股（日本電器集團公司）正在探討在西武池袋總店等主要店鋪內(nèi)開設淀橋分店。

一、鈴木會長期待很高的崇光和西武百貨店事業(yè)

原本西武百貨店在2003年成為Millennium Retailing旗下的事業(yè)部公司，與崇光合并經(jīng)營，實現(xiàn)百貨店業(yè)界重組的契機。崇光和西武百貨店都因泡沫經(jīng)濟時期的積極擴大戰(zhàn)略導致經(jīng)營狀況惡化，崇光破產(chǎn)，西武實施內(nèi)部整頓，兩家公司為了重建而進行了經(jīng)營合并。之后，于2006年加入柒和伊控股旗下（2009年成立崇光·西武）。

回顧當時的情況，對于柒和伊控股來說，百貨店業(yè)務是集團業(yè)務必要的一部分。柒和伊控股已經(jīng)開展了作為百貨店業(yè)態(tài)的Robinson，不過，最多也只開至4家店鋪，與伊藤洋華堂、7-11等主要業(yè)態(tài)的相乘效果（協(xié)同效應）幾乎看不出來。

柒和伊控股通過收購和成立崇光·西武，不僅是為了提高集團內(nèi)的協(xié)同效應，同時還期待此舉也能在今后已構想的具體化的全渠道零售中發(fā)揮重要作用。即使是現(xiàn)在柒和伊控股官網(wǎng)首頁內(nèi)還留有《“對話”革新的視點》，是當時與柒和伊控股會長兼CEO鈴木敏文先生的訪談報道，鈴木先生提到:“如果從在顧客的整個購物消費中占有多少份額的角度來考慮的話，如同我們集團一樣，擁有便利店、超市、百貨店、專賣店等多種業(yè)態(tài)，將越來越有意義�！�

在全渠道零售方面，考慮到不只是便利店和超市，也包括有百貨店，將會極大地提高便利性，可以看出柒和伊控股原本期待崇光·西武能發(fā)揮重要作用。

但不難想象，收購后的形勢并不如預期。2007和2008年，百貨店業(yè)界都在進行重組。大丸與松坂屋HD、三越與伊勢丹都分別合并經(jīng)營，阪急百貨店與阪神百貨店也在這一時期合并。

二、協(xié)同效應發(fā)揮失敗，營業(yè)利潤連續(xù)兩年出現(xiàn)赤字

2009年，崇光?西武通過含Millennium Retailing在內(nèi)的三家公司合并成立，首先進行的是開發(fā)服裝自有品牌并關閉不良店鋪。2010年，作為主力店鋪的西武池袋店全面改裝完畢，而西武有樂町店則關閉，之后改為LUMINE有樂町店并煥然一新。2011年百貨店品牌伊藤洋華堂的服裝賣場導入，2013年Robinson全部店鋪改裝成西武模式，柒和伊控股為了發(fā)揮整體協(xié)同效應進行了各種努力，但并沒有得到明顯的改善。

2016年，柒和伊控股的CEO鈴木敏文宣布退任。那一年崇光·西武與伊藤洋華堂的自有品牌終止合作。2018年，崇光·西武也終止了自身的自有品牌業(yè)務。從被納入旗下之后就開始關店，一直持續(xù)到2021年，從納入旗下之前的28家店到最終只有10家店。期間，柒和伊控股對全渠道零售進行了重新評估，圍繞集團的重點戰(zhàn)略，不斷修正推進內(nèi)容，不斷前行。

看清事情的來龍去脈，面對柒和伊控股原來設想完成的課題，很難說崇光·西武的加入做出了貢獻，所以評價重組崇光·西武沒有成效也是自然的。

接下來看看收益方面的因素，百貨事業(yè)對柒和伊控股整體造成的不良影響逐年變大。據(jù)有價證券報告書顯示，崇光西武進入旗下后，2007年2月財年，柒和伊控股的百貨店事業(yè)(不僅包括崇光、西武，還包括其他旗下企業(yè))的營業(yè)收入為9884億日元，營業(yè)利潤為268億日元。最近2022年3月財年的營業(yè)收入為7123億日元，營業(yè)損失為82億日元。營業(yè)收入約減少28%，營業(yè)利潤出現(xiàn)赤字（虧損）。

從其變化來看，2010年2月財年的營業(yè)利潤大幅減少，之后雖然有恢復傾向，但從2016年2月財年開始再次減少，2021年2月財年開始出現(xiàn)營業(yè)赤字。自從崇光西武加入集團旗下后，營業(yè)收入幾乎沒有超過前期（上一個財年）的情況，當然其中也有由于店鋪數(shù)的持續(xù)減少的原因。

在執(zhí)行方面沒有具體的成效，在經(jīng)營收入方面也看不到積極的結果，不僅如此，在資本效率性上，其百貨事業(yè)明顯拖了后腿。而資本效率性（是指企業(yè)募集的錢是否被有效使用、是否能提高事業(yè)的收益，帶來的利潤率是多少)是股票市場中受到特別關注重視的。

三、重新審視全渠道零售戰(zhàn)略，剝離非核心事業(yè)

該戰(zhàn)略在柒和伊控股發(fā)表的中期經(jīng)營計劃中體現(xiàn)得很清楚。最新的中期經(jīng)營計劃是2021年7月發(fā)表的“2021-2025年度”經(jīng)營計劃，如果驗證這個內(nèi)容的話，就能看到柒和伊控股做出出售崇光西武的決定的原委。首先回顧前中期經(jīng)營計劃，營業(yè)利潤(4500億日元)和ROE(凈資產(chǎn)收益率，10%)的數(shù)值目標均未達標。

在以下各項目的成果和課題中，列舉的5個項目中有三個項目對百貨店事業(yè)產(chǎn)生了影響，這三個項目是“從房地產(chǎn)再開發(fā)視角出發(fā)，GMS(綜合商超)·百貨店的重生”，“全渠道零售戰(zhàn)略的重新評估”，“從管理應用的角度重新審視業(yè)務領域” 。在推進項目“從房地產(chǎn)再開發(fā)視角出發(fā)，GMS·百貨店的重生”中，雖然在大型店中進行結構改革的店鋪取得了一定的成果，但是被指出存在“結構改革的進一步加速·橫向擴張”等問題，即使2019年西武所澤店的改裝舉措是符合項目要求的，但如前文所述，其它店鋪關店和撤店的情況卻更明顯突出，項目推進因此半途而廢。

此外，通過課題“重新審視全渠道零售戰(zhàn)略”看出，本來崇光·西武被納入旗下之初所期待的角色是作為百貨店渠道，與顧客建立關系的起點，但實際結果發(fā)生了巨大改變，故必須重新審視。

根據(jù)最后的課題“從管理應用的角度重新審視業(yè)務領域”，柒和伊控股暗示了要改變綜合流通集團的形態(tài)，明確了其主要領域，結果是決定出售經(jīng)營雜貨用品的Francfranc、經(jīng)營運動用品的OSHMAN’S 以及百貨店崇光·西武，剝離不屬于主要領域的非核心業(yè)務。

四、低增長和低效率，經(jīng)過結構改革后考慮出售

進一步看看現(xiàn)在的中期經(jīng)營計劃，到2023年為止實現(xiàn)事業(yè)結構改革，到2025年為止切實實施增長戰(zhàn)略，以此強化競爭力，指出了方向性。集團重點戰(zhàn)略分為“海外CVS(便利店)事業(yè)戰(zhàn)略”、“國內(nèi)CVS事業(yè)戰(zhàn)略”、“集團食品戰(zhàn)略”、“大型商業(yè)據(jù)點戰(zhàn)略”、“DX(數(shù)字化變革)·金融戰(zhàn)略”5個部分，且各戰(zhàn)略有很大差異。

海外CVS業(yè)務戰(zhàn)略13張幻燈片(包括封頁)，國內(nèi)CVS業(yè)務戰(zhàn)略9張幻燈片(同)、食品戰(zhàn)略5張幻燈片(同)、大型商業(yè)中心戰(zhàn)略3張幻燈片(同)、DX·金融戰(zhàn)略5張幻燈片(同)，可見大型商業(yè)中心戰(zhàn)略相關內(nèi)容最少，與其他戰(zhàn)略相比內(nèi)容也非常精煉，主要就是人員和店鋪數(shù)量的減少。

此外，在各戰(zhàn)略內(nèi)容之后進行了“業(yè)務發(fā)展”整合梳理，從成長性和效率性兩個維度進行分析，效率性是“根據(jù)本公司ROIC*標準”進行評價（見圖表*）。

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* ROIC : Return on Invested Capital(資本回報率)  ：{純利潤+支付利息x(1-稅收)}/{自有資本+有息負債(均為期首與期末的平均數(shù))}。圖源：染和伊控股有限公司

然后將增長性和效率性都較低的業(yè)務劃分為“重點結構改革領域”，最終將“考慮最佳投資者”→“將經(jīng)營資源轉移至重點增長領域”。非常清楚地暗示將出售部分領域的資源。

以上可見，大家一致認為百貨店業(yè)務本身下降的趨勢沒有被遏制住，成長性被評價為低。關于效率性，在中期經(jīng)營計劃內(nèi)的“財務方針·定量目標”中，以圖表的形式標出了各事業(yè)領域的ROIC（資本回報率），百貨店·專賣店在2020年以7.0%的比例處于最低的位置。雖然還列出了2025年的未來展望，但百貨店和專賣店依然處于最低的位置。由此，效率性也被評價為低。

在事業(yè)資產(chǎn)組合表中，雖然沒有具體明示重點結構改革領域，但是整理中期經(jīng)營計劃內(nèi)顯示的信息的話，很明顯百貨店·專賣店是重點結構改革領域。

這樣整理的話，中期經(jīng)營計劃中關于今后的推進項目雖然表示了方向性，但是沒有具體化，故不得不劃入重點構造改革領域的百貨店·專賣店，將其出售已經(jīng)顯而易見了。

雖說如此，原本柒和伊控股以綜合流通集團為目標，起因是公司對只靠CVS（便利店）單打獨斗的業(yè)務構成有危機感，希望通過吸納百貨店和專賣店，實現(xiàn)全渠道零售的形式來提高自身的競爭力。然而并沒有如愿。

在當前的中期經(jīng)營計劃中，雖然仍在圍繞集團食品戰(zhàn)略而努力，但是食品漲價的趨勢正在加快，利潤減少傾向的企業(yè)也在增加，能否按照食品戰(zhàn)略計劃做出貢獻也變得不明晰了。日本國內(nèi)的CVS（便利店）事業(yè)也受到了疫情的影響，店鋪戰(zhàn)略也會隨之調(diào)整。

重新審視其主要業(yè)務領域，柒和伊控股如何為消費者提供新的體驗價值，2024年2月財年的各項舉措將會大受關注。

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