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整理/小索

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2022年中國便利店TOP100，廈門見福連鎖管理有限公司憑借2413家門店，排在第12名。這個起源于2006年的便利店品牌，正穩(wěn)扎穩(wěn)打地走在本土便利店品牌的一線，并不斷謀求發(fā)展。

4月26日，《聯(lián)商網(wǎng)》邀請了見福便利店董事長張利——一個17年的便利店老兵，通過直播分享來談?wù)勊麑Ρ就帘憷臧l(fā)展的理解和想法。

以下為分享內(nèi)容：

今天的主題是本土便利店的發(fā)展，用官方的一句話來概括，那就是征途漫漫，惟有奮斗。我們要牢記這個教導(dǎo)，不停歇地努力去做。

今天的內(nèi)容分為三大部分：

一、回歸商業(yè)的本質(zhì)

二、從連鎖便利店出發(fā)

三、真正實現(xiàn)連鎖化

01

回歸商業(yè)的本質(zhì)

首先，一切要回歸商業(yè)的本質(zhì)。我們終歸是做商業(yè)的，有一些基本的法則和最底層的邏輯，不應(yīng)該去違背，甚至逃離，否則就會陷入迷茫和更糟糕的境地。

所以我總結(jié)了5條前人提出的商業(yè)原則，作為自己多年成長過程中一直堅持的底線思維：

科斯——降低交易成本

我們所有從事的商業(yè)活動，無論是品牌營銷、生產(chǎn)制造、零售銷售還是供應(yīng)鏈管理，都要堅持一件事，就是我們所有做的動作是不是降低了交易成本，而且是總交易成本。

如果沒有降低總交易成本，就說明我們的商業(yè)模式和商業(yè)邏輯有悖于經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一些基本原則，就值得我們重新考慮要不要去做，千萬不要自以為是，很多決策還是要回到基本點。科斯的降低總交易成本就是我們做任何商業(yè)模型的基本點。

德魯克——為客戶創(chuàng)造價值

我們的所有商業(yè)活動是不是能為客戶創(chuàng)造價值？如果不能為客戶創(chuàng)造價值，只想著自己，必然不可以長久。

首先要界定我們的客戶是誰，消費者、員工、加盟商、合作伙伴、上游的原材料供應(yīng)商甚至是生產(chǎn)農(nóng)副產(chǎn)品的農(nóng)民，包括政府都是我們重要的客戶；再判斷我們的一切商業(yè)活動是否為這些客戶創(chuàng)造了價值。

波特——競爭原則

波特的競爭法則，遵循三個原則：

一是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，指通過有效途徑，使總成本降低，以建立一種不敗的競爭優(yōu)勢。

二是要差異化。如果沒有差異化，我們的企業(yè)未來一定不會有前途，那只能內(nèi)卷，而內(nèi)卷的結(jié)局就是大家共同受傷。要有共贏的思維，而不是單純的博弈，只有“你傷我”或者“我傷你”，這是非常不好的。

三是專一化，或者叫聚焦。我們做商業(yè)也要能夠聚焦在某一個行業(yè)或者某一個細(xì)分市場，滿足客戶的部分需求。有許多同行就因為不夠聚焦而犧牲倒下。我們做便利店的，尤其是本土便利店更應(yīng)該專一化，安安心心地做便利店這一個事業(yè)，這個賽道、這個市場夠大，夠我們用一生，甚至幾代人努力奮斗，不能說稍微有一點點成績就跑來跑去的。

熊比特——創(chuàng)新法則

熊比特的創(chuàng)新法則有5條原則，我想重點說一下，新品。如何創(chuàng)造新的商品、新的品類，是非常重要的。如果沒有創(chuàng)造新的商品、新的品類，就不可能解決客戶的新需求，而維持新客又要求新的組織、新的渠道。因此創(chuàng)新最重要的就是新品、新客、新渠道、新組織。當(dāng)然，還有區(qū)域性、人、材料等各方面的問題，這里我就不一一展開了。

巴斯夏——看得見的和看不見

從經(jīng)濟(jì)學(xué)上來講它叫做兩個經(jīng)濟(jì)學(xué)者，一個叫好的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，一個叫壞的經(jīng)濟(jì)學(xué)者。好的經(jīng)濟(jì)學(xué)者可以看見“看不見的”，壞的經(jīng)濟(jì)學(xué)者只能看見“看得見的”。

比方說，我們與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與客戶之間的關(guān)系，都是表面能“看得見的”，如果只計較這些，即使處處都贏了，最后產(chǎn)生的看不見的損失，尤其是人心上的內(nèi)在損失，是最可怕的。

我們不能夠既要面子又要底子，更多的要追求實際，不可能什么都要。

我們應(yīng)該更加在意看不見的收益，把和我們未來的合作伙伴、客戶、供應(yīng)商、加盟商、消費者、員工甚至政府的關(guān)系維系好。

在行業(yè)內(nèi)有一句話，要把看得見的錢分出去，把看不見的錢賺回來，也就是我們要向效率、效能要效益，而不能向供應(yīng)商、加盟商要效益，這是一個非常重要的理念。

上述5個原則就是我這些年來一直堅持在做的。加上一些我個人的理解，不一定正確，但仍然是商業(yè)的本質(zhì)，我們可以從這5個方向來約束自己。

02

從連鎖便利店出發(fā)

從連鎖化方面來講：

第一，要做好供應(yīng)鏈。不管怎么講，便利店做不好供應(yīng)鏈，一定沒有未來。我一直講，零售經(jīng)歷了租賃型零售業(yè)、商貿(mào)的批發(fā)型零售業(yè)、如今的制造型零售業(yè)，到未來一定是供應(yīng)鏈型零售業(yè)，就是徹底打通一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)，這才是未來零售業(yè)的核心。

第二，端好加盟這碗飯。前段時間有很多朋友都問我，未來的便利店、連鎖店是以加盟為主好，還是以直營為主好，我堅定不移地選擇加盟。

如果有人反映加盟沒做好，可能是因為我們沒有找到合適的方法，但不能因此否認(rèn)加盟本身。

每一家便利店企業(yè)都可以有不一樣的加盟方式，比方說，日本有日本的加盟方式；中國臺灣地區(qū)有臺灣地區(qū)的加盟方式；國內(nèi)也可以有國內(nèi)的加盟方式。

目前，本土便利店的加盟之路還處在階段性、適應(yīng)性的時期，不能過早否認(rèn)它。端好加盟這碗飯非常重要。

第三，融入全渠道。不要迷戀區(qū)域性的成就，從而排斥全渠道的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)打破了如信息界面、交易界面等諸多屏障，貨物交易的屏障也最終會被打破。

可以說，全渠道已經(jīng)成為連鎖企業(yè)的標(biāo)配了。但是同時我們也發(fā)現(xiàn)，以線下為主的企業(yè)很難做好線上渠道，線上發(fā)家的企業(yè)要想做好線下也非常困難，這是企業(yè)的原始基因使然。不過即使艱難，但不能不去做，因為可能未來線下企業(yè)有80%的銷售在門店產(chǎn)生，而剩下20%則是在線上產(chǎn)生的。

包括見福自己，到今天，線上仍然做得不好。

最后，我們需要支撐好品牌。前面做供應(yīng)鏈、全渠道、加盟，都要有一個支撐點，就是品牌。

如果日系的便利店品牌為一級，作為參考，本土便利店品牌的層次，充其量在三級，還夠不上二級，所以做好品牌十分重要。

客戶對我們的認(rèn)知，無非是三件事：一個叫做產(chǎn)品品牌，比方說煙、酒、飲料等；第二個是渠道品牌；還有心智品牌，如何融入消費者的心智，這是我們未來十分重要的一項工作。

如何用供應(yīng)鏈、全渠道、加盟這三條凳子腿支撐好品牌，這就是我們做便利店的核心要素。更具體地來講：

第一，高密度開店。既然要做品牌，密度不能太小，密度低了，效率一定低，我們的物流效率、配送效率、管理半徑以及品牌效應(yīng)都會被稀釋。所以說高密度開店，對我們的連鎖便利店非常重要。

第二，獨特的商品結(jié)構(gòu)。業(yè)內(nèi)有一句話叫做，“量小非君子，無獨不丈夫”。對供應(yīng)商來講，如果沒有“(足夠的數(shù))量”去談判，所有的交流都是無效的；同樣，如果不能提供獨特的商品結(jié)構(gòu)，加盟商和消費者也不會對我們產(chǎn)生相應(yīng)的依賴性。

第三，高效的物流配送系統(tǒng)。我們經(jīng)常談到臺灣地區(qū)、日本的便利店一天配送3次，甚至更多，它們寧愿提高配送頻率，也不愿意增加門店的周轉(zhuǎn)天數(shù)。而在國內(nèi)可能有一些我認(rèn)為不太好的或者錯誤的理念，就是設(shè)置前置倉。

是因為物流能力跟不上，才把門店當(dāng)倉。門店是一個處理商品、消費者、員工三者之間關(guān)系的空間，而不是倉庫。所以我特別在意高效的物流配送，包括物響應(yīng)速度、供應(yīng)的彈性柔性以及配送的費用等。

第四，智能化的信息系統(tǒng)。這是便利店發(fā)展無法避免的一環(huán)。像見福2,000多家門店、2,000多個商品，處在不同的商圈，怎么把這些串聯(lián)起來，怎么了解客戶的購買行為等是一個智能化信息系統(tǒng)繞不過去的坎。

但是智能化的信息系統(tǒng)都很貴，追求高度智能化就像一個走進(jìn)無底洞，智能到什么程度才足夠，在我看來，夠用就好。不要為了數(shù)字化而數(shù)字化，為了智能化而智能化，一味追求只會走向歧途。需要注意的是，零售從業(yè)者是科技的應(yīng)用者，而不是科技的發(fā)明創(chuàng)造者。

03

真正實現(xiàn)連鎖化

未來我們一定要想盡一切辦法，真正地實現(xiàn)企業(yè)連鎖化。因為我們的每個門店都是分散的，每個組織也比較分散。如果不能實現(xiàn)真真正正的連鎖，未來的處境會十分尷尬和艱難。

但是要形成規(guī)模化、效益化是很難的。在這個行業(yè)里，200家左右是連鎖化的第一個臺階；邁過去之后又面臨著500家的臺階，要思考如何升級物流配送體系、信息化系統(tǒng)；到了1000家，要考慮產(chǎn)品怎么做差異化；2000家以后，又面臨著組織的變革......

見福當(dāng)前就面臨著組織的變革，首先要變革的就是自己，組織變革的對象一定是要變自己，而不是改變別人。

我們經(jīng)常喜歡改變別人，但是大家一定要知道，這個世界上唯一可以改變的只有自己，而且改變自己都很難，像我這60歲的老頭子，生活習(xí)慣、說話的方法已經(jīng)形成固定的模式了，想改變很困難。

我們必須清楚加盟和直營的關(guān)系，清楚地理解直營就是為了做好樣板工作，把所有的試錯成本放到直營門店，再把賺錢的直營店拿給別人去加盟。

沒有加盟，規(guī)模無法擴(kuò)大，企業(yè)一定走不長遠(yuǎn)。

很多國內(nèi)的便利店都喜歡做直營，認(rèn)為直營容易做品牌、好管控。實際上，加盟的難度比直營的難度要大得多，因為直營是同一思想的體現(xiàn)，而加盟是更多的參與者、更多的管理者共同努力。

我們經(jīng)常講一句話，不是你打敗了誰，而是在你的商業(yè)模型里邊能夠團(tuán)結(jié)多少人。所以說在做好加盟的過程中，加盟主的主鏈條非常重要。

第二，品牌化。前面講商品品牌，大多數(shù)的本土便利店仍然是靠來自制造商的品牌。礦泉水也好，可樂也好，去研究這些商品品牌如何在我們的便利店里面，通過場景的營造、商品的組合和服務(wù)，變成我們的渠道品牌，再進(jìn)一步達(dá)到融入客戶心智的最高境界。

在一些地方，便利店已成為一種融入生活的生活方式，沒有便利店我們的生活將會非常不愉悅，這一點我們能做到嗎？目前，本土便利店距離建立心智品牌這一點，依舊十分遙遠(yuǎn)，但是我們一定會實現(xiàn)。征途漫漫，惟有奮斗！

第三，標(biāo)準(zhǔn)化的SOP作業(yè)。我們在5家、50家和500家的階段，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。我們是否能夠做到三個月一小梳理、一年一大梳理，用流程驅(qū)動我們的存量市場，這是擺在我們每一個零售人跟前的問題。

為什么有時候我們做不大、走不遠(yuǎn)？就是因為我們沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、不可復(fù)制，依賴的是人而不是組織。

標(biāo)準(zhǔn)化就是有效的依賴組織作業(yè)。比方說，現(xiàn)在可口可樂的全球總裁是誰？大多數(shù)人肯定都不知道，我也不知道，但是我們知道可口可樂天天都在拼命生產(chǎn)。因為它不是依靠個人運作的，而是依靠組織的標(biāo)準(zhǔn)化SOP作業(yè)來運作的。

同樣，我也不知道現(xiàn)在日本7-11的掌舵人是誰，但我知道它確實做得比我們好不知多少倍。所以標(biāo)準(zhǔn)化就是我們未來要走的路。

第四個，現(xiàn)代化。我們是否有產(chǎn)品的研發(fā)？是否有對客戶的研究？是否有對我們的系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)？如果沒有，那么我們?nèi)匀惶幵谝环N商貿(mào)狀態(tài)，就不是供應(yīng)型、更不是制造型的零售企業(yè)，在未來的競爭之中也會十分艱難。

對客戶的研究、產(chǎn)品的研發(fā)和系統(tǒng)的再開發(fā)這三點就是現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，首先要設(shè)置這樣的組織機構(gòu)或者組織形式。

真正的連鎖，必然是連鎖化、品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化的。如果做不到，就說明我們的路途還很遙遠(yuǎn)。

最后，我想強調(diào)一下，未來零售業(yè)的競爭，有三件事特別重要：

第一，極致的性價比。沒有極致的性價比，產(chǎn)品一定沒有競爭力；

第二，差異性。沒有差異性，一定會陷入內(nèi)卷；

第三，能做得便宜還賺錢，那是真正的本事。

以下是問答環(huán)節(jié)：

提問：請問張總，大號供應(yīng)商把毛利壓得緊緊的，20%范圍的毛利怎么破？

張利：分享一下我個人的觀點，作為參考，不一定正確。

比如，我們煙的毛利大概百分之十幾，怎么去破？沒法破。很多大供應(yīng)商作為品牌商，把大量的資源投放于消費者，是商品品牌的制造者，跟我們往往是寄生關(guān)系，也就是說，單個便利店品牌在不在并不重要。如果見福不在了，人家依舊能賣得很好。

因此，我們還是要把自己的共生產(chǎn)品做好，比如說，鮮食、咖啡、烘焙。便利店的自有品牌把共生產(chǎn)品做好了才是核心。

去年有個數(shù)據(jù)，臺灣地區(qū)的7-11，他們的自有品牌和鮮食會占到60%-70%的銷售額；而我們呢，突破30%的都很少，大部分仍在10%左右。

目前，我們對于渠道供應(yīng)商的依賴度還是很高，不是一朝一夕就能夠解除的。所以，逐步發(fā)展自有品牌，找到與我們共生的產(chǎn)品和供應(yīng)商，才是我們的未來之路。

提問：請問張總見福便利店走向四川效果怎么樣？區(qū)域便利店異地化的難點是什么？

張利：首先要面對的難點就是，你的品牌的影響力在當(dāng)?shù)赜杏绊懥幔?o:p>

品牌沒有影響力，就要從0做起。見福進(jìn)入成都，從渠道品牌的概念上，幾乎就是從0做起。包括與供應(yīng)商建立信任關(guān)系等等，很多事情都是從頭開始，十分艱難。

不過，跨區(qū)域發(fā)展是必須要走的，一條難而正確的道路。

提問：見福便利店的自有品牌目前占比如何？有什么規(guī)劃和突破點？

張利：見福的自有品牌主要在鮮食、烘焙、咖啡這幾大塊，包括自建的鮮食工廠、烘焙廠還有推出的咖啡品牌，以及一些重品質(zhì)、不重品牌的中頻剛需類產(chǎn)品。

其中，好一點的門店自有品牌的銷售占比在30%多一點，弱一點的門店則不到10%。實事求是地講，平均在20%上下，大概就是這樣。

提問：怎么應(yīng)對低價折扣店的競爭？

張利：首先，我個人認(rèn)為低價折扣店一定有他存在的價值。

我們不要總是想著去跟隔壁的門店競爭，要多在乎客戶。這個著眼點要發(fā)生改變，以前我們習(xí)慣性地把重點放在競爭對手身上，忘了誰給我們飯，只記著誰搶我們飯碗。

要好好對待給我們飯碗的人，忽略搶我們飯碗的人。盯住自己，讓自己更優(yōu)秀，可能才是解藥。

如果天天盯著別人做折扣，我們也跟著做折扣，就會變成價格內(nèi)卷。要注意，不要追著敵人去打，要讓敵人跟著我們跑，才能突圍，否則一定進(jìn)入別人的陷阱。

提問：怎么看待門店督導(dǎo)的職能和對門店的價值，日本7-11的OFC對門店的賦能、指導(dǎo)是非常重要的，您認(rèn)為國內(nèi)能學(xué)到什么？

張利：首先，我們必須要去理解日本7-11的督導(dǎo)價值所在。

因為它們90%以上都是加盟店，督導(dǎo)需要在中間，把企業(yè)新的方法、新的工具、新的經(jīng)營思想傳達(dá)給加盟者。

作為讓加盟店盈利的清道夫，更多的是要讓門店完成業(yè)績、提升收入。

對于督導(dǎo)在國內(nèi)的翻譯，我個人不是很理解，我認(rèn)為更恰當(dāng)?shù)氖欠⻊?wù)者——為加盟者提供方法、工具、經(jīng)營邏輯，清除障礙，讓門店更好地達(dá)成目標(biāo)。

我一直認(rèn)為，督導(dǎo)非常非常重要。但是目前國內(nèi)相對做得不夠好，可能是因為我們總是認(rèn)為督導(dǎo)，是監(jiān)視、領(lǐng)導(dǎo)、督促、教導(dǎo)的意思。實際上，還是更多要以身作則，幫助門店清除盈利過程中的困難、達(dá)成業(yè)績目標(biāo)才是督導(dǎo)的核心工作。

提問：目前發(fā)展加盟店，主要面臨的問題是什么？連鎖化與標(biāo)準(zhǔn)化之間怎么更好平衡？

張利：發(fā)展加盟店的難點：第一，不能保證加盟的盈利。以見福為例，我經(jīng)常會問員工，我們的加盟會讓人賺錢嗎？還是發(fā)展人員僅僅是為了拿一點獎金回家來忽悠別人？

第二，賺錢的店，你舍得給別人嗎？

第三，要發(fā)展加盟，你有那個本事嗎？有那個真材實料嗎？有那個獨特的商品嗎？有那個零售技術(shù)嗎？

好多人不太理解，零售還有技術(shù)嗎？我可以告訴大家，零售是一個高技術(shù)活，不是簡單的買與賣，商品結(jié)構(gòu)怎么組合？一個牙膏配幾個牙刷，這些都非常難理解。少而全，小而美是便利店生存的唯一價值。

我覺得感覺，連鎖化和標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系，就像兩條腿，走一段路就要回過頭來整理一下。

先連鎖才能標(biāo)準(zhǔn)。5家、50家的標(biāo)準(zhǔn)和500家的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。到不同的階段后，信息化系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、管理系統(tǒng)甚至組織系統(tǒng)都要全部作廢重來，所以往往沒辦法設(shè)計太遠(yuǎn)。

設(shè)計得太遠(yuǎn)，現(xiàn)在的運營成本很高；設(shè)計得太近，迭代成本很高；在這之間，如何做戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略資源的匹配，就是掌門人最主要的課題。

國內(nèi)的便利店，基本上都從零開始做起的。而日系三大家都能夠做得比較好，是因為人家已經(jīng)做了50年，我們不得不承認(rèn)，這50年的沉淀多么重要。

提問：剛開始加盟門檻到底要不要高？松散式好還是標(biāo)準(zhǔn)化好？

張利：加盟的門檻要不要高，是由你的品牌溢價能力決定的。

當(dāng)然，我希望加盟的門檻可以適當(dāng)?shù)馗咭稽c。如果太低，加盟者就不會真心愛惜；但是加盟門檻高的同時，也要考慮你的回饋是否高，這才是核心。

如果你給加盟者的回饋遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他的加盟費用，這時候加盟的門檻再高都應(yīng)該的；相反，如果讓更多人加盟進(jìn)來，卻沒有賦予他們賺錢的能力，那么即使是倒貼錢，都叫騙子。

所以說，加盟門檻高低是由便利店品牌的溢價能力以及標(biāo)準(zhǔn)化輸出的產(chǎn)品能力成正向關(guān)系。

至于是松散式好還是標(biāo)準(zhǔn)化好？當(dāng)然是標(biāo)準(zhǔn)化好。但無論是松散式還是標(biāo)準(zhǔn)化，最重要的是能不能賺錢。

如果能賺錢，加盟商就能服從管理；賺不到錢，加盟商就不會聽話。

提問：見福的差異化商品目前主要體現(xiàn)在哪？以及您覺得見福的核心競爭力是什么？

張利：談見福難免有點尷尬。不好的就不談了；談好的又有點像王婆賣瓜。

但實事求是地講，見福這些年扎扎實實地做了供應(yīng)鏈，也是國內(nèi)為數(shù)不多的建立了產(chǎn)業(yè)園的便利店企業(yè)，把我們的烘焙廠、便當(dāng)廠、冷鏈物流、常溫物流以及我們協(xié)作伙伴的預(yù)制菜、肉制品加工廠，也包括我們的辦公、研發(fā)全部集合在一個產(chǎn)區(qū)里面，這樣子我們的管理效率就會大幅度提升。

其次，在產(chǎn)品的差異化方面有一些起色。今年1-4月份，我們同店同期的銷售額相比會有兩位數(shù)的增長，主要增長的來源，除了疫情解散之外，仍然是鮮食。沒做鮮食的門店，增長得很小，大概不到5%；做了鮮食的門店都是兩位數(shù)的增長，這是實實在在的數(shù)據(jù)。

所以說，目前我們得到了一些比較好的成長，也希望大家有機會能夠到廈門來交流學(xué)習(xí)，我隨時是歡迎的態(tài)度。

還是那句話，未來的零售業(yè)不是我們打敗了誰，而是我們團(tuán)結(jié)了誰；不是我們成為什么，是我們?nèi)谶M(jìn)整個中國零售業(yè)的大的海洋中去，成為其中的一份子，讓它都能夠滔滔不絕、經(jīng)久不息。

提問：便利店現(xiàn)在是迎來黃金發(fā)展期嗎？您如何看待未來三五年的前景？

張利：未來便利店，不敢說黃金期，但一定進(jìn)入整合期。

這個我可以很明確地說，無論是我們被人家整合，還是整合別人，這個期限確確實實已經(jīng)來臨。

因為我們已經(jīng)可以深深地感受到這個浪波，像海嘯一樣。

未來的三五年里，便利店一定會進(jìn)入整合期，這是無可避免的，市場給我們的時間并不是很充足了。