不確定性才是利潤的來源，確定性帶來的是薪酬。——經濟學家 弗蘭克.奈特

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從8月23日開始，華為內部《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的講話內容在網上瘋傳，相信大家也都看到了。

文中提到，全球經濟面臨衰退，消能費力也下降了，華為應該改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保渡證過未來三的年危機。

“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”

任正非的“寒氣”不僅傳遞給了華為近20萬員工，還傳遞給了每個身處不確定漩渦之中的人。

很多人紛紛認為，大環境確實不行了，連最硬朗的千億級巨頭都要勒緊褲腰帶了。一夜之間，大家心有戚戚，都在喊“Winter is coming”（凜冬將至）。

在任正非眼里，華為從來沒有過春天。

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統計數據告訴我們，世界上不存在所謂的長盛不衰的企業，能長期持續成功的企業也很少。所以活下去其實對企業來講是件非常困難的事。

任正非可能是最早認識到這點的中國民營企業家之一，早在20多年前就意識到了。

1998年，華為的銷售額接近90億，人數8000多，比4年前的幾百人、幾億營收發展了十幾倍，“暴富”的華為出現了一些思想上、財務上和組織上的混亂。

有人回憶這段歷史時就講，底下的干部就像地上跑的豬，天天想辦法去找吃的東西，要搞訂單，要有收入，要有業績，希望能多分點錢。

華為解決這個問題的方法就是制定了《華為基本法》，在思想上取得共識，任正非也在里面強調了“危機感”，敲打每個華為人：

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

進入信息服務業有什么壞處呢？

任正非在《華為的紅旗到底能打多久？》的演講中這樣解釋這一觀點：

“我們把自己的目標定位成一個設備供應商，我們絕不進入信息服務業就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。”

那年傳遞的“危機和壓力意識”，在2022年叫“寒氣”。

20年前任正非并沒有像現在這樣人盡皆知，彼時華為做的是to B業務，除了行業內人士，其他人不甚了解，但很多企業界人士后來知道了任正非，是因為讀了他寫的兩篇管理名作：《華為的冬天》《北國之春》。

在這兩篇中，任正非正式提出了他的“冬天”論調。

在《華為的冬天》中，任正非這樣闡述“失敗一定會到來”的觀點：

“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去。也許只有做到這點我們才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

事實證明，任正非確實沒有動搖，2022年依然在講“活下去”。

后來他去日本考察，雖然春光明媚、櫻花盛開，但他感受到了日本連續十年低增長、零增長、負增長的漫長冬天。

與此同時，他在松下看到了隨處可見的、即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這艘船的，唯有你。”他內心的寒冷再次被喚醒，于是寫了《北國之春》。

其中提到：

“在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？”

不久后，納斯達克股災，第一次互聯網泡沫破碎宣告了冬天真的來了。

思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭紛紛告別了持續增長的狀態，朗訊裁了一半員工，北電裁了2/3員工。

遠在中國市場的華為也被刺到了，第一次增長停滯。

與此同時，由于策略失準而錯失小靈通和CDMA這兩塊“冬天”里最大的“奶酪”，華為陷入低迷。

任正非說，2002年，公司差點崩了，有半年都是噩夢，夢醒了時常哭。

但那次華為做的不是捂緊錢袋，反而大舉向海外擴張，在別人削減投資的領域加大了投資。

2002年，華為銷售額整體雖下降17%，但當年海外市場卻增收210%！2000-2004年，華為海外復合增長率為122%。

到2004年，華為快速恢復了元氣，凈利潤大于當年TCL、聯想、海爾的利潤總和。

任正非反手就再次警告冬天來臨，防止隊伍飄飄然。

三年后，華為年銷售收入已經突破了1000億美刀，躋身世界通信設備商top5，任總的過冬論調如約而至。

事實上，當時世界經濟雖然不景氣，但反而是華為的好日子，電信重組正在進行，3G牌照很快就要下發，運營商正籌措千億元規模投資，市場的主流觀點是通信設備商的春天就要來了。

華為發展的不錯，行業也不錯，這次過得是哪門子冬呢？

任正非看到的是全球化3.0的終結，他認為，華為現在面臨的危機是經濟全球化所帶來的危機，經濟全球化是美國推出來的，美國最后看到經濟全球化對美國并不有利，所以美國在退向貿易保護主義，全球化越來越難，競爭越來越殘酷。

十年后，華為遭美國制裁。

被制裁前，任正非也不斷在強調冬天的來臨。

比如在2016年12月的一次員工座談會上，任正非在回顧過去幾年的成績后，語鋒一轉，指向華為面臨的危機：

“金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。”

可以看出，“冬天”始終與生于上世紀40年代，被貧困和饑餓反復折磨過的任正非綁定。

3

其實，強調憂患意識，并不是任正非和華為的專屬，世界上太多大小公司都曾經或正在強調憂患，擔憂冬天的寒冷。

波音甚至還曾別出心裁地攝制了一部模擬“公司倒閉”的電視片，在廣大員工中反復播放。

在一個天氣灰暗的日子里，員工們一個個垂頭喪氣地離開工廠。廠內高掛著“廠房出售”的招牌，擴音器傳來“今天是波音公司時代的終結，波音公司關閉了最后一個車間……”

這一度讓員工們極度悲傷，燃起了努力搬磚的斗志。

然而，波音沒有一直牛逼下去，今天也頹了。

因為經營一個企業太難了，英國有個叫杰弗里·韋斯特的物理學家，對1950—2009年間在美國市場上進行交易的近3萬家公司進行研究發現，千奇百怪的這些企業，居然都遵循同一個規律：

凈收入、總利潤、總資產、銷售額這四大因素都跟雇員人數存在亞線性增長的規律。

什么是亞線性？

下圖里中間是直線，最上面昂揚的是超線性，最下面越走越頹的那條就是亞線性。

這也就是公司有創業期、成長期、穩定期、衰亡期不同階段，到了衰退期，公司就像風燭殘年、抵抗力差的老人，生命韌性不再，市場中一個小波動、意外犯下的一個小錯誤就有可能帶來衰退，甚至直接讓公司消亡。

所以有數據說，中國中小企業平均壽命不到4年，美國與日本中小企業的平均壽命分別是10年、12.5年。

真正牛逼的公司就是提前察覺到危機，在原有業務逼近極限點時，開辟“第二曲線”，找到了新的發展范式。

也別說任正非每次預言危機都能大差不差，因為企業前進路上的坑太多了，只要你想預言，總會踩中，今天不中，10年后或許中。

關鍵還是為危機做了什么，這才是重頭戲。

任正非每次說過冬，都制定了具體的措施，都在抓管理，抓薄弱環節，促進人員的內部流動，甚至還給員工發過冬讀物。

比如2002年，華為給員工下發了一套輔導資料學習，題目叫《沙暴中的愛立信》，任正非還為這套資料寫按語：

“愛立信不愧是一家百年企業，在經歷了IT業的大起大落后仍然能夠保持清醒的頭腦。我們對業危機還缺乏切身的感受，也沒有像愛立信那樣細致深刻地分析，一旦面臨更大困難的時候，我們能否像愛立信那樣保持鎮靜，正視問題，看到光明，充滿信心？友商是我們的一面鏡子，我們要向愛立信學習。”

更重要的是，過冬要有“棉襖”。

2001年時，華為為了過冬，剝離了網絡能源業務，將優質資源安圣電氣賣給了愛默生，得來了7.5億美元的現金流。

此外，將非核心的軟件開發業務外包給數十家中型軟件公司，將安全保衛業務外包給了香港戴德梁行，膳食服務也外包給了香港公司。

這次華為也強調了現金流，以及往云服務、數字能源、智能汽車的聚焦，背后也是整個系統的調整。

從執行層面來說，開動整個企業這部龐大的機器，應對不確定性，不是口頭預言那么簡單。

而對于企業來說，種種不確定性正是企業利潤的來源。

風險與不確定是有很大區別的，前者的發生概率可以客觀計量、其不確定性可以通過大數定律組合幾種可能結果加以消除，但不確定性是真的沒法預測。

比如對疫情、經濟、政治等的預期，無論樂觀還是悲觀，最后都失靈了。

這再次證明，我們這個世界的無窮事件是按照時間序列或序貫博弈在互動中展開的，而這正是不確定性的本質。

資本家考慮的是風險，就像賣保險的，可以通過理性以及計算，找到收斂于一個同質化的最優點，他們不化解不確定性。

化解不確定性的，叫企業家。

企業家要運用意志、創新、體驗、情感等，包括對事物本質的認知和戰略，來給大家提供“無中生有”或者“有中生新”的產品，比如喬布斯用蘋果開創智能手機時代。

企業家化解不確定性，創造了產品、利潤和公司的架構，打工人在這里工作，拿到確定性的回報，就是薪酬。

未來，測算風險能由人工智能來完成，因為就是找最優點嘛，都是理性計算，但企業家體現的是人不同于機器的人文性，在不確定性中創造的是新價值，所以我們叫“企業家精神”。

所以，模仿華為過冬的方法以及任正非的企業家精神是模仿不來的，任正非的一系列決策都是根植于對所在行業、對華為面臨形勢的判斷，與自身認知、經歷也有相當大的關聯。

人家任正非寫“華為的冬天”，公司越來越強大。一民營老板學任老板也寫“公司的冬天”，結果過幾個月員工大量離職，公司瀕臨破產。

多數企業的難題跟巨人的擔憂并不一樣。

而且，捂住現金流、生存、活下去也不是每個人、每個行業和企業面對當下解決問題的思路。

只是喊寒冬來臨毫無意義，因為誰都能看得到，連過街天橋下的乞討者都知道要錢不好要了，寒冬要來了。

那么，我們真正應該思考的是什么？

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其實，不論面對坦途還是危機，不論面對何種不確定性，個人、公司大多數時候是在效率和適應能力之間做非常艱難的抉擇。

很多人可能不理解，覺得效率高了適應能力不就強了？其實兩者是相悖的。

具體說來，一家企業必須提高效率才能適應此時此地的環境，才能生存和發展；但是它的效率越高、對此時此地環境的適應越好，它對未來環境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。

也就是說，此時此地的短期效率和對未來環境的長期適應能力之間有著一個深刻的矛盾。

比如，同樣有憂患意識，我的解決方法是提高效率，什么賺錢做什么，提高現金流，不沾邊的不做；你的解決方法可能是，開辟第二曲線，加大研發力度，探索未知。

兩者相悖，一個少花錢，一個花錢很多。但都是想化解未來的不確定性。

周雪光教授在《組織社會學十講》里提到了美國企業史上幾個效率與適應能力產生深刻矛盾的例子。

第一個例子。在20世紀20年代初期，美國經歷了一次經濟衰退，汽車業的需求萎靡不振。這時福特汽車公司卻一枝獨秀。

福特出產的“T”型轎車取得了令人難以置信的高效率，是其他公司所無法競爭的。這時福特公司又宣布再降價25%，而它的主要競爭對手通用的轎車遠遠不能達到如此高效率，無法與福特公司在價格上競爭。

所以，福特“T”型轎車一下子占領了55%的轎車市場，大有征服整個汽車世界的勢頭。

在這個背景下，通用采取新的戰略對策，經過生產結構重組，致力于生產不同消費群體需要的汽車，適應了市場環境的變化。

結果1927—1937年，福特損失了200萬美元，市占率下降到16%；而通用卻獲利超20億美刀，市占率達45%。

第二個例子是IBM。

IBM曾經在大型計算機和個人電腦產業都處在領先地位，但上世紀80年代中期，IBM在大型計算機和微電腦產業之間選擇了集中力量發展大型計算機的錯誤決定。

說來有趣的是，這一決定正是追求高效率的結果。當時，IBM在大型計算機領域中占有霸主地位，而且利潤十分豐厚。這時個人電腦產業剛剛起步，利潤微薄。

這個選擇導致IBM在80、90年代的嚴重衰退和危機，甚至一度到了考慮拆散拍賣的地步。

第三個例子。在19世紀產生了第一個工業的分水嶺。當時，大批量生產技術出現，美英等國選擇了這種技術，而德日選擇了以手工技術為主的生產方式。

大批量生產的技術使用機械和自動化技術的流水線工藝制造大量的標準產品，以達到規模效益。這種技術的特點是使用專一化的機械，只需要半熟練的操作工人。而手工技術的特點是高度依賴熟練工人長期積累的技術，使用多用途的機器。

問題是，哪種生產技術有利于工業發展呢？我們的回答是：不一定，這取決于特定的環境條件。

在20世紀20年代上半期特別是二戰后，西方工業化國家進入了一個經濟繁榮期，消費者對汽車等耐用品的需求急劇增長。而且消費群體的分化性不大，也就是說，各個階層的需求十分類似，人們能買一輛家用汽車就不錯了，對型號、款式沒有太多的追求。

大批量生產的技術特別適應了這種市場環境，因為它可以大規模高效率地生產出標準產品滿足需求。福特公司的“T”型轎車就是這樣一個例子。

但是，一旦環境條件發生變化，這種生產技術就成為“可持續發展”的桎梏。

二戰后，隨著工業化國家的生活富裕，消費者的口味日益分化，不再滿足大批量生產技術所制造的標準產品（例如車體形狀、顏色）。而大批量生產的技術很難生產出非標準化的產品。這在1973年的石油危機后表現尤為突出。

石油危機后，節油小型車成為人們選購的熱門貨。但是，美國的大批量生產技術生產的是舒適型的大型轎車。這種生產使用的是專用性機器，工人沒有熟練技術，因此生產工藝轉型的反應慢、成本大、過程長。

與此相反的是日本、德國采用的手工技術。這種技術使用多用途機器，所以這些機器很容易加以重新組裝調整，用于新產品的開發生產。工人的熟練技術可以不斷地改善、調整新的工藝過程，對開發生產新產品有很大的靈活性。因此，手工技術特別適應不斷變化的消費者需求。

這樣，石油危機后，日本和德國的汽車突然在美國市場上占據了主導地位，而美國汽車工業長時期在低谷徘徊。

所以，效率是有代價的，華為未來三年可以選擇效率，什么賺錢做什么，減低長期適應能力，不代表所有企業都可以這樣。

此外，要實現高效率就要求組織分工明確、各司其職、一環套一環，成功的企業通常也會利用企業文化來強化這種組織關系，使得員工的行為規范化。

但這也意味著整個生產過程把外界的干擾降低到了最低程度，信息基本上被這一結構圈住了，固定的參加人員、固定的討論課題常常排斥新的信息、新的問題。

直接后果就是，企業對外部市場環境的敏感度下降，重組生產過程的成本大大提高，20世紀70年代美國的汽車業正是面臨這樣一種困境。

從這一角度來看，一個具有普遍意義的組織現象是：當企業的效率越高時，通常意味著它的適應范圍越窄，適應能力越弱。

而且，穩定的組織結構常常產生穩定的利益集團。例如，在IBM考慮主機和PC機的發展戰略時，受到了圍繞主機銷售、服務而形成的利益集團的影響。

IBM中有關主機銷售和服務的部門有很高的利潤和好處，而微機面對的是個人用戶，沒有什么售后服務的油水可言。

所以，怎么選，什么時候選，持續多久換成另一個，是個體現企業家精神的問題，從來沒有唯一解法。

這很像是一輛車，對未來的大力投入是油門，追求此時此刻的效率是剎車，這兩個需要配合得當，隨時調整。