聯商網消息：1997年6月1日，在石家莊市場上的首家便利店——安賓便利店(國大36524的前身)在廣安街1號國際大廈北側洛杉奇食品屋的基礎上改造開業了。當時作為該店店長、公司的首位督導，而現任董事長的于樹中有許多話要講。

究竟工作中有多少的不可能最終變成了可能？

以下為于樹中工作中的十大不可能：

第一、1997年5月23日，安賓公司聘請的臺灣管理專家對洛杉奇食品屋進行改造。臺灣專家要求6月1日早晨必須改造完成并開業。總共36個小時，包括退掉舊貨、騰空賣場、鋪地面瓷磚、吊頂、刷墻、做招牌、進設備、進貨、培訓員工、做促銷準備等一系列工作。我認為絕對不可能。但實踐證明，97年6月1日石家莊第一家便利店如期開業了。40平米的店鋪開業當日銷售6667元，是改造前的3倍。

第二、當時社會普遍認為，石家莊是全國十大批發市場南三條等市場的所在地，食品極大豐富，價格低廉，雜貨店遍布大街小巷，根本沒有便利店這種“舶來品”的生存空間。實踐證明，經過近十年的發展，便利店這種業態經過批發市場的沖擊，更經歷過大超市開店潮的沖擊，我們在石家莊發展了超過200家的規范的便利店，而且一直保持著便利店的龍頭地位。

第三、2000年，我們已經發展了36家便利店，同時正式更名36524便利店，意為：“一年365天，每天24小時，為顧客提供全天候全方位的生活服務”。當時我們把袋裝鮮奶作為了主推的品項，認為這種商品能夠帶來客流，賣奶的同時，顧客可以順便選別的東西。36524當時每天30多家店賣的奶超不過300袋。因為36524的奶是放在店內立式冰箱里的，企業的好多干部與員工就揚言：36524不可能把奶賣起來，趁早放棄，選擇別的主力商品。經過5年時間的努力，36524改變了老百姓買袋奶的習慣。每日36524的便利店就賣袋裝奶這一個單品，就能賣近10噸。

第四、2001年，36524的便利店開始賣書賣報。結果是幾乎受到所有店長的抵制，因為雜志1個月也賣不了三、五本，退貨卻有三、五十本，更別說報紙了，大部分報紙是日報，第二天就過期。因此公司管理層也幾乎認定便利店是不適合賣書報的，原因是石家莊人太土、沒文化。一度店鋪的書架與報架全部堆放到了公司庫房，做閑置資產處理。后來出現了轉機，當時公司的主要干部到香港考察，發現廣州、深圳、香港的便利店不但賣書報，而且賣的很好。后來，公司經過廠商的汰換，經過經銷方式的轉換，經過書報品種的調節，當然也包括公司制定優惠政策鼓勵店鋪賣書報等等一系列的努力，在2006年的某一天突然發現石家莊人還是有文化的，店鋪的書報、雜志銷量有了一個大幅度的增長。

第五、2002年，36524便利店開始販賣電話充值卡。當時的情況是，人們只能通過電信、移動的營業廳去排隊交話費。這些營業廳作息時間與各單位的上班時間是一致的。家里電話欠費了，當你在單位下班后去交，他們把門也關了起來。36524看到了商機，推出了便利店賣充值卡交費的便民服務項目。當時消費者不領情，根本沒人到便利店來交費。2006年底，36524盤點了一下，2006年一年在便利店交話費的竟然有數千萬元的經營規模，按增長趨勢預測07年一定是上億元的規模。

第六、2003年，公司開始在店鋪重點推展速食的販賣，社會上有一批人知道36524的茶葉蛋好吃，而且還打車找36524的店鋪買。當初，為了推行速食，公司還選擇了店鋪做試點，除了賣茶蛋也賣包子、棕子、花生、玉米、烤腸等休閑的小食品，結果怎樣，除了36524本店之外，其他的試點店全部失敗，并且還出現了由于店長嫌損耗大，抵制販賣被公司免職的事件。大部分店長以上干部認為，便利店根本販賣不了速食。在2007年1月26日的凌晨大約1點左右，借向店鋪員工送臘八粥的機會發現了一個可喜的現象，走了5家店(3家直營，2家加盟)發現有3家店餅鐺里邊還在攤雞蛋餅賣給顧客做夜宵吃，還有一家店的速食品種豐富，陳列的特別豐滿，有3名顧客正買了速食在店中吃。

第七、2004年，開始嘗試24小時營業。當時的店鋪單店經營情況特別嚴峻，有一半的店鋪在盈虧平衡以下，這時有兩種出路選擇：一種是收縮經營，縮短營業時間，節省費用，減少虧損;另一種是大膽進行嘗試，尋找新的利潤增長點。80%以上的干部同意第一種選擇，認為24小時營業時機未到，應該穩妥一點。換句話說認為24小時營業不可能。經過近一階段的分析，發現便利店后半夜的銷售額竟然比一上午的銷售額還要多。

第八、2005年，有國內知名的業內專家斷言，中國還不到發展便利店的時機，還沒有便利店生存發展的土壤。于是國內便利店企業好象都被判了死刑。業績不好的，都趕著去印證專家的預言，紛紛關閉。業績還不錯的，偏不信這個邪，36524經營的實踐證明，權威專家的斷言是錯誤的。

第九、2006年，由于開店速度過快，一度產生了新店虧損過大的情況，于是公司大部分人開始猶豫，要求停下來反思便利店的發展速度問題。經過下半年的調整，公司90%以上的新開店經過半年的努力達到了盈虧平衡以上，并且有的店鋪業績還相當不錯。

第十、2007年，我們提出了未來幾年在石家莊市場36524便利店開365家店鋪的目標，同時在周邊市場發展城市便利店1000家的目標。

以上，回顧了國大連鎖發展十年的經營進化史。下面回顧一下十年發展的管理與文化的變革史。畢竟，經營的一步步成功是以管理和文化的變革為基礎的。

第一、領導方式的十年轉變

領導方式轉變共分三個階段：

第一階段是2001年企業改制前，多(早)請示，多(晚)匯報階段;

第二階段是少請示、多匯報階段;

第三階段是少請示、少匯報階段。

國大連鎖剛成立時就如同一個“聯合國”一樣，由不下20多家國有企業的干部、員工組成。新生的國大連鎖深深的打上了銹跡斑斑的“國有”的烙印。

這里首先說明一點，關于“國有”的含義，“國有”的含義分兩個層面：一是產權上的“國有”，一個企業的好壞其實與產權是否“國有”沒有什么大的關系，就是有關系也不見得是絕對的正相關的關系。

這里想強調的是“國有”的另外一個層面，那就是上至各層領導，下至普通員工思想上的“國有”成份。思想上的國有成份代表的是人人為企業負責，其實質是人人對企業不負責。正是在這樣的背景下，產生了第一階段的領導方式，那就是多(早)請示，多(晚)匯報。每一層次的下級對上級幾乎普遍遵循的都是這個原則。這一原則暴露出干部的官本位思想：我是領導，不管大事小事必須我說了算，我是領導，所有的事必須讓我知道。從管理上說就是缺乏授權。

2001年國大連鎖進行了產權體制的改革，成立了國有控股，員工參股的新的國大連鎖公司，同時，領導方式也過渡到了第二階段即：少請示、多匯報階段。

各級領導已經懂得了授權的重要性，要求下屬不要事事都請示，要學會職權范圍內自我決策，但事干完了要與領導說一聲。由于領導方式的轉變，企業逐漸顯現出了勃勃的生機，但還是存在管理成本的浪費現象，那就是一層層匯報的時間成本，同時也產生了為了讓領導滿意，下屬“報喜不報憂”的情況。

2004年開始向領導方式的第三個層次轉變，少請示、少匯報，看似容易，做起來卻難。這種管理方式需要幾個制度做保障：

一是明確、科學的業績考核標準;

二是常規的、實用的溝通渠道;

三是清晰的崗位職責。

企業業績、效益的穩步提升的實際說明，第三階段“少請示、少匯報”的領導方式是高效的、成功的。

另外，從開會的效率也能有趣的印證三個階段領導方式的逐步轉變。

領導方式的第一階段，戲稱為“會議的海洋”，包括周六、周日在內，幾乎天天有會，各種溝通會、研討會、匯報會、例會，各級干部每日都在會議的海洋中游泳，實際卻是效率低下。

領導方式的第二階段叫“周周有會”階段，幾乎每周都得開會。

領導方式的第三階段叫“月月無會”階段，因為企業已經建立了穩定的、高效的日常的管理溝通系統，真正將主要領導從會議的海洋中撈了出來，騰出精力研究戰略方向與各級干部、員工都忽略的“致命的細節”問題。

按照科學管理的原則，真正的應該領導做的事是別人不做的與別人做不了的。各級領導開始干“正事”(自己應該做的事)，企業的效益也就好了。

第二、講一講對干部評價標準的變革

這種變革經歷了兩個階段：

第一階段，對干部的評價標準權在領導手里，能夠讓領導滿意的干部就是好干部。

第二階段較明確的評價導向的形成是2003年之后，對于干部的評價是看業績、重能力、重群眾滿意度。

對于一個企業，一個官本位思想嚴重的領導層會重用整天圍著領導轉的人，這樣的下屬(干部)的事業標準就是“領導的滿意是我們畢生的追求。”一個清明的領導層會重用有能力、為企業創造效益的下屬(干部)。這樣的下屬(干部)的事業標準是“顧客的滿意就是我們的追求。”值得慶幸的是我們的企業判斷干部的標準已經過渡到了第二個階段。

（來源：聯商網 崔旭升）