經過20多分鐘的車程，和往常一樣，黃曉林從市中心的“家”來到大連高新技術開發區的宜家家具制造有限公司上班。 這是一個占地3.7萬平方米左右的工廠，廠房外表漆成了宜家特有的藍、黃兩色，黃曉林的辦公室就在工廠二樓。平時，他喜歡到充滿切割木頭高頻聲和油漆氣味的樓下車間走動，對這位56歲的中年人來說，這里是改變他人生軌跡的地方。

　　在某種程度上，黃曉林在中國12年職業生涯的故事，也就是全球最大的家居連鎖零售商宜家（IKEA）改變“中國制造”的故事。
 
　　1996年，定居美國、擁有MBA學位的黃偶然被宜家選中，派往青島去管理當時在華的第一家也是唯一一家合資工廠宜發。選擇并無管理工廠經驗的黃去中國，對瑞典人來說，或許是“死馬當活馬醫”的最后一招，當時這家和青島沙發廠合資的企業已經連續虧損3年，連黃自己都清楚，這不是一個好差使，他甚至自認為“做不到兩年”。 臨行前黃提出要求，希望獲得宜發的全面管理和人事任免權，宜家同意了，這是他做出的最好決定。到任后他開始對宜發濃厚的國企文化“開戰”，上到一些高層，下到食堂廚師，要么開除要么勸退。 之后，黃曉林逐步把嚴謹、甚至有些苛刻的“宜家制造”基因注入生產管理的環節。比如改善工序、改進流程、注重細節、節省成本等。最終結果讓宜家大喜過望，在他來之前，一把扶手椅的出廠價格是34美元，而通過提高效率和降低成本，價格降到20多美元，但工廠因此得到了兩倍以上的定單，產量變為每年13萬件，最高時增至20萬件，利潤反而比沒有降價多一些。

　　宜發也由此逐步進入宜家的全球生產體系，為宜家全球的零售店面供貨。好消息是，當時宜家第二任CEO安德斯•莫伯克（Anders Moberg）正在全球實施擴張戰略，不僅于1998年在北京開設了第一家店，而且也成功進入北美市場。因此宜發也隨之將產品賣到全球各地。宜發和黃曉林后來負責的北京宜通家具制造有限公司、大連宜家家具制造有限公司，一度“壟斷”了全球宜家所有門店的樺木扶手椅。 “中國制造”在宜家全球供應體系中位置也由此節節上升。到了2007年，宜家在中國有300多個供應商，全球34個國家和地區的276家宜家商場里，有22%的產品在中國生產。這意味著，中國已經取代波蘭和捷克，成了宜家全球最大出口國。 盡管從表面上看，宜家對“中國制造”的影響遠不如全球最大的零售商沃爾瑪。沃爾瑪去年的全球銷售額是2570億美元，而宜家是198億歐元（約為303億美元）；在采購額上，沃爾瑪在華直接采購是90億美元，而宜家只有20多億美元，但如果深入到宜家家具這樣的工廠的每一個環節，卻能發現，相較沃爾瑪單純的采購，宜家更注重通過采購來降低成本、改良工藝，并鼓勵工廠進行各類創新，同時也強調人的因素。換言之，宜家對“中國制造”的影響，已經不僅僅局限于壓低成本，而是開始注重整體制造水平的提升。

　　這一點，在近年來因為越來越多的跨國公司把東方市場的采購和運營中心轉移到越南、印度等國的現狀下，顯得更有意義。根據上海美國商會3月份的一項調查，已經有超過一半的跨國公司在受訪時認為，相比一些更低成本的國家，中國正在喪失其作為制造基地的競爭優勢。在這樣的情況下，如果“將中國加入自己全球供應鏈的公司，比那些僅僅將中國作為低成本生產基地的公司更具有競爭優勢”，這份名為《中國制造業競爭力研究2007－2008》的報告指出。 “我們會在中國挑選出優秀的供應商，通過各種方法把宜家‘基因’復制給他們，這樣的企業將會跟著宜家的擴張一起長大。”安德斯•莫伯克的繼任者、宜家第三任CEO安德斯•代爾維格（Anders Dahlvig）對《環球企業家》說。

　　不得已的放緩與第二次擴張

　　這種強調提升供應商制造水平的變化，實際上和代爾維格1999年上任后，放慢宜家在全球擴張速度的策略不無關系。

　　代爾維格在宜家工作了24年，最初是在瑞士當質量監測員，后來一步步成長為英國和歐洲的管理者。他熟悉宜家的所有業務，為卡車卸過貨，還賣過床鋪和床墊子。在成為CEO之前，代爾維格擔任過宜家創始人英格瓦•坎普拉德和第二任CEO安德斯•莫伯克兩人共同的私人助理，這個職位對他而言十分關鍵，當莫伯克1998年跳槽去家得寶后，坎普拉德直接選中他接任CEO。 對于宜家歷史上這三位關鍵人物，內部員工的評價各有不同：坎普拉德直到80歲仍舊充滿活力，“喜歡插手每件事情”；莫伯克則極有闖勁，他在13年任期里把宜家商店開遍歐洲，還拓展到美國和中國。坎普拉德的一個熟人評價說，夾在這樣兩位性格鮮明的人物中間的人，必須有“強韌的性格”、“極好的判斷力和溝通能力”才行。事實證明，代爾維格確實具備以上這些品質。 但對比莫伯克，代爾維格的管理風格更穩健，對風險也考慮得更多，外界因此一度認為他不如前者有魄力，比如在中國市場，莫伯克離任時，據說給代爾維格留下了一個極為激進的發展藍圖，但后者改變了計劃，直到2006年才在中國開到4個店。而在2003年到2007年的四年間，宜家在全球也只新進入了葡萄牙和日本這兩個國家市場。

　　實際上，不為外人所知的是，代爾維格放慢速度有不得已的原因。在莫伯克時代，宜家有相當部分產品是在東歐生產，這里的生產工藝和宜家標準很容易匹配。而到了代爾維格時代，宜家已經越來越多地依靠“中國制造”。這對宜家來說，固然降低了成本，卻讓中國供應商普遍面臨降價壓力的困擾，他們無法解決成本問題。比如，北方區供應商們2007年產品的總體成本是2.85%，而全球宜家工廠的平均總體成本則只有1.62%，造成這個情況的原因包括人民幣升值、供應商生產效率低、物流成本過大、技術創新緩慢等各種問題。 另外，宜家內部IWAY（IKEA WAY的縮寫）部門已經就中國供應商的情況向代爾維格發出了警告。IWAY是宜家內部綜合了對員工健康、安全、環境保護、遵守當地法律法規和保護森林資源、節能等一系列指標來評定的標準，分為4個級別。在中國，通過IWAY的工廠比例的只有3.4%，而宜家全球的IWAY比例通過是71%。對這家極度重視環保的瑞典公司來說，這個差距意味著他們無法完全、有效地控制中國供應商生產和原料中的 “灰色地帶”，也意味著巨大的輿論和道德壓力。 因此代爾維格一方面必須放慢在全球開設門店的速度，一方面也需要讓中國的供應商們提高標準、改善制造水平，以全面融入宜家的供應鏈。 2005年，宜家全球供應鏈管理部門成立。該部門不僅被視為宜家改變全球各地供應商的開始，也是讓宜家在影響“中國制造”上能和沃爾瑪等跨國巨頭能區分開的主要原因。

　　全球供應鏈管理部門不僅對供應商加強嚴格篩選，而且宜家的技術人員會對采購選中的工廠從工藝、技術等方面進行指導，定單管理者則負責安排企業的出貨和運輸時間。此外，宜家內部相對獨立的質量檢測小組和IWAY，都要在工廠間以第三方身份不斷巡視。 在這種近乎“嚴酷”的考核和幫助下，一些小作坊式的供應商不斷出局，包括中國在內，宜家全球供應商數量從2002年的1600家降至去年的1350家，而剩下的也“被迫”迅速提高自己的各種生產和工藝標準。在中國市場，經過兩年的考核，目前已經有10家左右的供應商通過了宜家全球的IWAY標準。而根據宜家內部的估計，經過前幾年的調試，2008年將會是全球供應鏈管理部門開始全面發揮作用的一年。 這樣的成績讓代爾維格初步滿意，也因此決定再次開始擴張策略，在中國，宜家計劃到2010年增開10家店。在全球，則要在3年內開到300家店，銷售額增長到300億歐元，無論開店數還是銷售額，都幾乎是他在2005年決定開始改變全球供應鏈時的一倍。

　　曾經的“價格殺手”

　　到目前為止，依然看不出代爾維格有放松對供應商要求的跡象。去年11月在大連，他為90多個中國供應商們放了一段自己此前接受BBC記者采訪的錄像。其中，BBC記者反復責問他，有鑒于宜家是全球最大的家居產品零售商，它能否保證自己在全球使用的木材來源合法？它如何保證供應商，尤其那些發展中國家的供應商（比如中國和印度）不雇傭童工，不因為宜家的低成本策略而違反本地的有關勞動法律？ 在這條長達十幾分鐘的錄像里，說話審慎而慢條斯理的代爾維格幾乎被對方滔滔不絕的詰問給淹沒了，他試圖通過這段錄像明確地告訴中國供應商，宜家雖然即將開始新一輪高速擴張，但如果中國供應商們在BBC記者所談及的任何一點上捅了漏子，宜家都將面臨巨大的外部壓力。

　　“我們必須采取措施幫助中國供應商改變目前這種局面。”代爾維格在放完錄像后對臺下的聽眾說：“我和你們之間的關系，正處于一個重要的新時期。” “（我們有）灰色地帶，”一位供應商在下面小聲嘀咕說，“是因為你們老降價。” “我并不認為我們的價格壓得太低，相反，中國企業無論在生產效率還是管理上，都還有很大的成長空間。”代爾維格事后在聽到供應商的抱怨時，對《環球企業家》反駁說。 事實上，在宜家決定作出改變后的很長一段時間內，大多數中國供應商見識到的，不是“宜家制造”如何幫助供應商提高水平，而是宜家作為“價格殺手”的那一面。要知道，目前中國供應商的整體價格水平，只有東歐的三分之一。 就在代爾維格來到中國的前一周，在山東省萊陽，時值傍晚，一位宜家供應商的負責人站在產能可以達到每月120萬美元的家具生產線邊對《環球企業家》抱怨說，宜家的低價策略讓他們幾乎“白忙了一年，而且他們還在不斷壓價！” 這家供應商面臨一個典型困境。

　　2004年，因為想通過世界最大家居產品零售商把產品賣到全球，他們專門為宜家修建了兩條生產線，為其國外市場生產櫥柜。宜家的名單上有一些靠低價入圍的企業，為了與之競爭，他們被卷入降價旋渦。到2006年底，因為價格降得太低，該供應商曾想退出宜家的名單，但宜家方面破例略微提價，使得他們又改變了主意。這位負責人苦澀地說，他們是不得已，因為在國內，一時半會兒找不到這樣規模的客戶，可如果讓專門為宜家興建的生產線就此停工，對他來說，又太得不償失了。

　　即使是宜家自己的中國工廠，實際上也和供應商一樣面臨價格壓力。黃曉林和他的同事一起想方設法把Kimsta扶手椅的出廠價格從34美元降到22美元這個極限后，按照宜家的習慣，Kimsta結束了產品生命周期，被風格類似但成本更低的POANG、BOLIDEN、PELLO取代。即便如此，在過去的12年里，黃還是經常遇到來自采購部門的“挑戰”，精明的采購們會不厭其煩地告訴他，自己找到了比宜家自己的工廠價格更低的企業，盡管后來這些產品的成本已經被宜家工廠降到17美元。“要知道，在中國，敢于用更低價格進入者從來都不乏其人。”黃曉林說。

　　這對宜家來說，實際是要做一道難做的選擇題：究竟要選擇什么樣的企業進入供應商名單？一個手工作坊式的小企業許諾給每把椅子15美元的報價，但它有可能是靠克扣員工待遇，購買來路不明的材料和糟糕的生產環境才能做到這樣的低成本。另外一個各方面都有保證和足夠規模的企業的報價則是17美元。 過去，宜家在做這個選擇題時，標準相對單一。采購們總是想省錢，因此多半會用前者作為籌碼去和后者討價還價。最終結局多半是沒有太多的人為供應商操心，反正堅持不下去或不合格的企業最終都會白忙一場，被剔除出宜家的名單。

　　但在成立全球供應鏈管理部門后，宜家的管理者們篩選“合格供應商”時所遵循的原則開始發生改變。小作坊式企業很難進入名單，價格也不再是供應商入圍的最重要指標，代爾維格希望減少不必要的“血腥淘汰”，代之以更有序的競爭。“一些被我們選中的企業會得到宜家的大力扶植，”他說，“我們會給他們更多的定單。” 而且為了告別“價格殺手”形象，宜家也越來越重視價格之外的其他因素，質檢、IWAY和物流這樣的部門在決定中的權重被加強了。比如定單管理者急于發貨時，質檢小組卻有權認定貨品在某些方面不合格而將其“扣留”；采購認定一些企業的價格足夠便宜能為宜家節省費用，其他部門也有權用該企業某些地方不達標的事實來推翻采購的決定。在中國，質檢小組曾經認為一款給兒童用的拼圖地毯乳膠味道太大，堅決拒絕讓其進入市場，不管技術部門如何強調其各項指標合乎規定；與此同時，物流管理部門、IWAY可以用發貨時間、與港口的距離、工人待遇和環保問題作為佐證來更多地修改采購的決定。

　　“我們現在絕對不是哪里最便宜就在哪里生產，”代爾維格強調說，“而是越來越多地在考慮宜家和供應商雙方的長期效益。”

　　從源頭開始控制

　　但這并不意味著宜家開始放棄價格導向，轉而追求不計成本的高質量產品。在歐洲和北美市場，宜家并不是高貴家具的代名詞，在中國，雖然宜家一度成為“小資”們填滿家室的首選，但通過降價，相比一些高檔國內品牌，宜家的價格已經不算貴了。

     宜家已經從不斷降價中嘗到了甜頭，比如從2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均價格下降了46%，但同期銷售額卻增長了345%；而在瑞典本土市場，宜家2005年的平均價格下調了2.5%，銷售額卻比上年增長了13％。既然不再主要從采購價格上“壓榨”供應商，宜家開始在生產過程中幫助后者一起合理降低成本。 黃曉林的辦公區里放著的POANG、BOLIDEN和PELLO這三款扶手椅，它們都有帆布靠墊，由彎曲木構成扶手和底座，零售價在40美元左右。全世界幾乎所有的“宜家迷”都有一把這樣的椅子。

　　黃和他的同事把這些扶手椅的出廠價格從34美元降到了17美元后，仍舊保持贏利。他的計劃是，最終的利潤能保持在8%，其秘訣就是規模效應。兩個工廠在為全球每年供應120萬件扶手椅，規模化生產讓宜家中國工廠一直像走鋼絲一樣，在降低單價和增加產量之間保持著微妙的平衡。這和代爾維格的思路一致，從中國目前的名單中找出產能和管理都能上規模的供應商，宜家給他們更多的定單，他們就能像宜家工廠一樣進入價格、生產、質量和環保的良性循環。 但8%的利潤不是靠簡單地做規模和成本的加減法就能辦到的。

　　在宜家自己的工廠里，扶手椅的制造過程聽上去十分簡單。工人將木板粘好放入彎曲木壓機，經過高溫和高壓壓制，就構成了扶手椅最重要的扶手和底座部分。在這些木板被切成彎曲的木條時，在另一條生產線上則生產椅子的靠背和其他部分。這些部件用磨砂機磨光，打孔，送入油漆車間噴漆并且烘干，最后放入宜家著名的褐色平板包裝箱。整個椅子的生產周期需要一周。每天，這個3.7萬平方米的工廠都要產出近2千件產品，這些貼著各個國家標記的箱子會被裝上集裝箱，運往附近的港口，從那里被船運到全球的宜家商店。 事實上，宜家工廠早在人們通常認為的“宜家制造”，也就是生產過程之前就開始動腦筋降低成本了。

　　這意味著為了首先達到工藝標準，在前期的設備投入上，宜家工廠和供應商們必須使用價格合理但也能滿足工藝水平要求的設備。山東的供應商一口氣投入1.2億人民幣從日本購買機器，這兩條生產線在2004年“絕對是全亞洲最先進的”；但在宜家工廠里，除去精度和質量要求高的機器是從歐洲進口外（如來自意大利的鉆孔機），大部分是采用和國內一些廠商合作開發的機器，比如一臺彎曲木壓機，不到10萬元人民幣，同樣的機器在歐洲要花將近八九萬歐元，是現在國產機器的10倍。再加上租地和廠房建設，中國工廠整體成本只有歐洲同類工廠的1／6。

　　此外，宜家工廠也一直在跟設計師發生互動，從一開始就參與到節省成本的環節里來。“我們并不是沃爾瑪那樣單純的零售商，”代爾維格說，“我們要從設計源頭開始就一直牢牢控制著成本。”宜家的目標是每年將全部產品的價格平均降低2%到3%左右，為此，瑞典的宜家產品設計部近100名設計師和工作人員要在內部比賽“看誰的設計成本最低”，他們常常會為了是否少用一顆螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍而大動干戈。據說，為了確定最適合的原輔材料和找到要價最低的供應商，最長要花3年之久。 在宜家內部，通過設計來降低成本的最佳實踐之一是產自北京宜通工廠的BOLIDEN，它之所以變成了現在這樣的梯形靠背和方型座墊，是2001年北京宜通的技術人員和黃一起努力的結果。改動了靠背和座墊設計后，宜家特有的褐色平板式包裝箱（flat-pack）變短了，光運輸費用就節省了20%以上，生產成本則節省了25%。

　　真正好的供應商甚至能改變設計師的初衷。北京宜通在剛拿到BOLIDEN的設計圖時，技術人員認為扶手彎曲的角度過小，容易折斷。通過100公斤的壓力實驗，他們向設計師證明了這個問題確實存在。于是，設計師進行了修改，這為后來BOLIDEN的生產減少了很大的麻煩。對黃曉林和宜家來說，這樣的技術人員，是能為工廠節約成本的真正“寶貝”。

　　工人是主角

　　在大連宜家工廠20組彎曲木壓機（把膠合的木板壓成彎曲的形狀）旁，一群20多歲的年輕工人細心地把木板放入壓機，一次壓8分鐘，就能得到成品。他們每天8小時重復著上面的工作，身邊閃動著和壓力、溫度有關的各種儀表，頭戴紅色帽子的質檢員定時穿行于機器之間。 在工人們旁邊有塊黑板，上面記著每天每個員工的產量和廢品比例。一位表情嚴肅的年輕人名叫楊功久，他的記錄是51套，廢品率是0.68%。這在其他的人不到50套而廢品率是4%左右的記錄里，顯得特別突出。他耐心地站在壓機邊等待那8分鐘過去，一個有經驗的工人能精確測算出周圍溫度和種種因素（比如膠的粘度）對木板的影響，比如夏天的時候，壓制木板需要用的時間就比8分鐘要少。

　　“不要以為這種單調的工作很容易。”一位宜家員工說。話音未落，旁邊一臺壓機就因為溫度過高，木板邊緣稍微被燒焦了。 “做這個工作不但需要經驗，還需要很強的責任心。” 事實上，無論宜家，還是任何一個供應商，想提高效率和控制成本，有大半要取決于他們的管理手段能否調動起楊功久這樣的年輕人的積極性。你可以將此視為宜家改變“中國制造”最重要的體現，即在生產環節，重視和突出人的作用，強調工廠作為真正的核心競爭力，而非簡單的只將工人和工廠作為可替代性的生產性基地。 大連宜家工廠的技術主管戚大龍就認為，工人在日常工作中的創新往往比管理人員所推動的更為有效，大到機器的使用，小到木料在地上擺放的角度，他們很快就能琢磨出效率更高和更省勁的方法。在大連宜家工廠建立的一年之內，工人們已經想辦法改良了用來打孔的群鉆機和其他的一些機器，并且整合了幾個工序，讓整個車間的效率都得到了提高。在來宜家之前，戚大龍本人來自一個著名的中國家具制造商，他對兩位雇主進行了謹慎的比較，“宜家的薪水并不是國內最有吸引力的”，但這里有一種尊重人和鼓勵創新的氣氛，“讓人感覺愉快。”他對《環球企業家》說。 和其他的本地工廠相反，宜家一開始就沒有采用傳統的計件方式來為工人發薪水，黃曉林認為這樣容易讓人陷入被利益驅動的境地，因為一味追求數量將導致質量下降和事故率上升。在黃的經驗里，質量更多的是靠工人自覺維護，單靠幾個質檢人員來控制是遠遠不夠的。

　　宜家工廠現在實行的管理制度是把工人編組，選出有管理經驗的工人做組長，用數量、質量和小組內彼此的協作程度來為他們評分計算薪酬。隨著宜家工廠的擴大，這些年輕人的晉升路徑一開始就很明晰。一個技術出眾又有管理能力的工人很快就能升到班長，管理著10幾個人，然后是車間助理，最后則是車間管理。 最現成的例子是一個26歲左右的年輕人劉建偉，他從大連宜家2006年8月初建就開始在這里工作，一年多的時間，他已經從普通工人變成了管理近60人生產班組的班長。戚大龍說，劉負責任、細心，表現出很強的現場管理能力，而且，他正好是宜家所喜歡的那種“愛動腦筋”的人。

　　另一方面，家具制造是一個勞動密集型產業，工藝創新的全部原理只有一個，就是要盡量讓生產過程機械化。單拿油漆工序來說，訓練一個好的噴漆工至少要6個月到8個月，一個不熟練的人有可能導致整個工序速度放慢，次品變多。后來，技術人員改進了方法， 除去最后一遍噴漆需要手工操作外，其他的上漆工序全部半機械化，既降低了工人的勞動強度，也提高了效率。 這種觀念幾乎體現在這個工廠的每個細節上，一臺切割扶手的分割鋸按慣例需要一個有經驗的工人控制木板，一次切割出兩條扶手。現在，它被改良成了一臺一次切割6條，只需人將木板放入固定位置就能完成的機器。這個發明花掉了技術人員8個月左右的時間，加上找廠商制造機器的費用，前后不過幾萬元，但效率提高了3倍以上，次品率也下降了。最重要的是，這臺機器讓操作安全系數大大提高了，以往裸露在外的鋸片在這臺機器中被“藏”了起來（木器工廠中容易出現的事故就是人在操作鋸片時發生意外）。

　　“老實說，在這些嘗試里，我最感自豪的還不是提高效率，”黃曉林說，“而是近10年里，宜家工廠里沒有出過任何重大安全事故。” “進入全世界” 不過，對于不少供應商來說，黃曉林和宜家工廠提供的經驗并非什么新鮮事。一位供應商事后對代爾維格演講的評價頗能代表一大部分人的觀點：“聽上去不錯，但現實和理想之間往往是有差距的。”畢竟，宜家開啟對全球供應鏈和其在“中國制造”的變革，只有不到四年的時間，相較中國花了近20年的時間成為全球性制造基地，前一個過程顯然太短，宜家還需要花大量精力去應付各種意想不到的復雜局面。

　　很多中國供應商還能回憶起2003年前后宜家總部派出一個小組來巡視的情景。幾位金發碧眼的瑞典專家在中國走了一圈，試圖幫助中國供應商改進工藝和管理。其結果卻最大限度地證明了良好意愿和現實之間的差距，“小組提出的意見都很正確，他們要我們改進管理，或者添置一些設備，”一位供應商回憶說，“但問題就在于，這些改動需要花錢和時間。” 這大概是嚴謹、崇尚管理和理想化的瑞典氣質與中國制造現狀之間存在著的最典型矛盾。讓瑞典專家大惑不解的是，中國企業對他們所提出的一切建議滿口答應“好，好，好”，但幾個月，甚至一年過去，對方始終沒有任何改變。

　　同樣，中國企業有自己的難處，宜家以低價和“苛刻”的要求著稱，前者讓他們利潤迅速變薄，后者導致他們的成本變得更高。在被生計問題困擾時，瑞典人還要求他們花錢和精力去改善管理或革新設備，他們當然只能“在嘴上應承一下”。 甚至也有宜家的供應商悲觀地預言說，他們終究“很難做到宜家制造的水平”。因為和宜家自有工廠相比，后者顯然與其總部有某些難以復制的便利關系。而在一個內部調查里，至少有45%左右的北方區供應商認為宜家對他們提出的問題反饋太慢。也有供應商認為宜家對自己需要的產品描述不清楚。這樣一來，宜家工廠和總部之間那種對設計修改的一來一往的良性互動，最終，可能很難在宜家和那些普通制造商之間實現。

　　除此之外，宜家還將在中國面臨更困難的挑戰，比如對供應商木材來源的控制問題。目前有近70％的宜家產品的原材料是木材或木纖維。而在全球，宜家要求供應商用于生產制造的木質原材料均應取自經林業監管專業認證的林帶，比如FSC（Forest Stewardship Council，森林管理委員會）。FSC是目前國際上流行的生態環保認證，就像綠色食品認證一樣，等于給符合標準的木材生長地貼張標簽，確保經銷商們所銷售的產品不會對森林造成破壞。 在中國，宜家自己的兩個工廠所使用的絕大部分樺木和柞木，有70%來源于位于東北的白河和友好兩個林場，這是中國僅有的兩個通過了FSC認證的林場。它們之所以能通過FSC認證，跟長期與宜家工廠合作有著密不可分的關系。近年來，中國政府開始嚴格控制森林年采伐量，供應商們的木材來源除去各地林場外，還包括了從俄羅斯進口等其他途徑，這就意味著成本的增加。

　　宜家目前采用的方法是派專門的小組去查證，看對方使用的木材量是否與當地林業局開出的正規運輸證中標明的量相符合，這是目前在國內合法使用木材的標識。宜家的檢查能夠在一定程度上解決問題，“但不要忘記，這是在中國，”一位供應商說，“為了降低成本，很多企業能找到通融辦法，包括合法的運輸證明。” 這就給宜家的IWAY小組帶來了新的挑戰。即便是宜家自己的工廠，在通過IWAY標準時也遇到過重重困難。黃曉林回憶說，他們認為無懈可擊的準備居然被宜家的檢查人員挑出大大小小十余個錯誤，其中包括機器旁的操作說明字不夠大、消防警報鈴聲太小等等在旁人看來“雞毛蒜皮”的小事。

　　不過從長遠看，這或許是提高“中國制造”的最好辦法之一。畢竟這能讓中國的供應商們能提高生產技術，讓自身具有競爭力。一位青島的紡織品供應商的總經理盡管對宜家也有抱怨，但是他也認為，宜家這樣“挑剔”對他們有好處。因為他的企業正不斷改良工藝水平，以防止在紡織品這樣一個競爭激烈的領域里被人取代。而且由于生產的是窗簾、沙發套這樣對手工制作和技術含量要求高的產品，他們一直是宜家在國內為數不多的選擇之一。 “宜家或許在員工問題、環保問題等一系列方面都很苛刻，但為它工作的好處是，一旦你達到了它的苛刻要求，就能打通其他任何人的通路。”他對《環球企業家》說。這位供應商現在同時也在為沃爾瑪、凱瑪特這樣的大型國際零售商供貨。他們可能會是未來宜家想在自己的供應商名單里看到的那種企業，因為宜家，他們改變了自己，從而超越宜家進入了全世界。
　　（《環球企業家》 記者汪若菡）