出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員柳二白

圖片/聯(lián)商圖庫(kù)

2021年初，疫情在北方卷土重來(lái)，此時(shí)再進(jìn)入實(shí)體門(mén)店，都嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)肅了許多，進(jìn)門(mén)必須要測(cè)體溫，必須亮健康碼，沒(méi)有健康碼的必須登記，嚴(yán)陣以待，不敢有半點(diǎn)馬虎。

一年前的情景歷歷在目，當(dāng)時(shí)個(gè)別零售商因?yàn)闆](méi)有全面掌握員工基本信息，未做好顧客登記，引發(fā)后患，為此付出了慘重的代價(jià)。警鐘長(zhǎng)鳴，當(dāng)下都不敢馬虎與大意。

剛剛過(guò)去的2020年，教會(huì)了我們?cè)S多，我們每個(gè)人都有了面對(duì)不確定的勇氣與信心，每個(gè)人都知道如何在不確定中生存，在顛簸中如何勇敢與果斷。

2020年，實(shí)體零售商在困境與突圍中成長(zhǎng)，個(gè)中滋味只有親身經(jīng)歷者才能品出滋味，作為旁觀者，看到的只是調(diào)整、整合和不停地折騰，這些背后，一是為了自救，二是必須敢為人先，停止不動(dòng)肯定沒(méi)有未來(lái)。

創(chuàng)新背后的盲點(diǎn)

去年一些零售商不約而同進(jìn)行了創(chuàng)新，大體可分為以下幾種：

一是業(yè)務(wù)整合創(chuàng)新。這是積極的方式，在業(yè)務(wù)上找原因，找根源。只要深入找下去，許多不盡如意的零售商都能發(fā)現(xiàn)自己的短板，其實(shí)做得好的零售商同樣也有漏洞所在。就如厲玲老師所說(shuō)，找別人的短板，把其發(fā)展為自己的長(zhǎng)處。然而許多零售商并未有這樣的智慧，只是蒙頭一味地找短板，卻忘了看看市場(chǎng)的變化。一些改變，對(duì)自己來(lái)說(shuō)是重大的，對(duì)市場(chǎng)而言，卻只是一個(gè)習(xí)慣動(dòng)作而已。

所以，一些零售商的業(yè)務(wù)調(diào)整并未取得明顯的進(jìn)步，改變也僅局限于表面，并沒(méi)有真正贏取優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)前，所有業(yè)務(wù)的著眼點(diǎn)都應(yīng)在供應(yīng)鏈，而不是打一些花拳繡腿，雖然好看，卻未有效果。

毋庸置疑，做得好的零售商都有一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。但要打造一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，卻是日積月累的過(guò)程，這需要有專(zhuān)業(yè)強(qiáng)大的組織能力與管理能力。供應(yīng)鏈的重要性成為行業(yè)共識(shí)，真正能做好的是極少數(shù)。這是因?yàn)椋�首先必須要與現(xiàn)有的一部分業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行割舍，一個(gè)經(jīng)營(yíng)有年頭的零售商，各方面關(guān)系千絲萬(wàn)縷，一旦調(diào)整部分業(yè)務(wù)，會(huì)有各種力量出來(lái)阻止。權(quán)衡之下，往往雷聲大雨點(diǎn)小，并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。 

在所有的供應(yīng)鏈整合中，最重要的是生鮮供應(yīng)鏈，其幾乎決定了零售商是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。家家悅董事長(zhǎng)王培桓在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》專(zhuān)訪時(shí)，曾專(zhuān)門(mén)談到生鮮供應(yīng)鏈的整合。家家悅在運(yùn)營(yíng)初期就意識(shí)到生鮮供應(yīng)鏈的重要性，在大多同行把生鮮業(yè)務(wù)租給外人做時(shí)，家家悅卻堅(jiān)持自己做。

這么多年下來(lái)，家家悅生鮮供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力有目共睹。家家悅還建立了中央廚房，這讓家家悅的生鮮日配商品不光有特色還具備了差異性。家家悅在多年前開(kāi)始做的事情，一些零售商在當(dāng)下仍沒(méi)有做，與其盲目求發(fā)展，不如腳踏實(shí)地地做好最應(yīng)該做的事。

打造供應(yīng)鏈的工作有點(diǎn)像修城市地下水道，所有功夫都在暗處，表面難看出成果，這也讓一些零售商望而卻步。

二是門(mén)店升級(jí)創(chuàng)新。許多零售商去年都對(duì)一些門(mén)店進(jìn)行了升級(jí)。去年開(kāi)店難，開(kāi)店成本高，與其做好一家新店，不如維護(hù)好業(yè)績(jī)不錯(cuò)的老店。老店集中升級(jí)，原因在于：一是有市場(chǎng)的需求，二是被市場(chǎng)推動(dòng)不得不進(jìn)行的自我調(diào)整。

門(mén)店升級(jí)的根本目的應(yīng)更好滿(mǎn)足顧客需求。然而許多門(mén)店在升級(jí)過(guò)程中，似乎忘了這個(gè)初心，都向更好看的陳設(shè)、更炫目的布局、更精良的設(shè)備奔去，都在拼“硬件”，硬件升級(jí)最容易達(dá)成，最難的是“軟件”。

在升級(jí)的門(mén)店看到，雖然商品陳列頗有顏值，但細(xì)看下去，卻不能找到核心有競(jìng)爭(zhēng)力的商品。尤其生鮮產(chǎn)品，僅是點(diǎn)到為止，并不能真正做到新鮮、價(jià)優(yōu)。這些問(wèn)題的存在，必然會(huì)讓后續(xù)增長(zhǎng)乏力，喪失市場(chǎng)潛力。

門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境需要改造，同樣與改造配套的還應(yīng)有像衛(wèi)生間等基礎(chǔ)設(shè)施的完善。零售商都希望花出的錢(qián)落地有聲，除了肯在現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境投入之外，其他方面都縮手縮腳，不肯再多出錢(qián)。門(mén)店升級(jí)，要盡量展現(xiàn)出一個(gè)完美的樣貌，而不是只把重要的升級(jí)、不重要的視而不見(jiàn)。

三是人員管理創(chuàng)新。一些零售商做了許多嘗試，比如打破現(xiàn)有架構(gòu)，打破現(xiàn)有的層級(jí)，目的是調(diào)動(dòng)員工積極性，讓企業(yè)更有活力。還有的零售商，組織了多輪競(jìng)聘，試圖從內(nèi)部挖掘更多的人才，或者廣發(fā)英雄帖，招賢納士。2020年，零售員工就業(yè)動(dòng)蕩，但機(jī)會(huì)也較多。

人員管理創(chuàng)新后，效果如何呢？雖然不可能立顯成效，但是實(shí)際效果也有待商榷，表面紅火忙碌，背后卻暗潮涌動(dòng)。一些人感嘆，該加的班加了，該干的活干了，卻是疲于應(yīng)付，毫無(wú)成效。

因?yàn)闆](méi)有真正理順團(tuán)隊(duì)層級(jí)關(guān)系和建立順暢的管理目標(biāo)，一些動(dòng)作頻出的零售商，雖然拳打得好看，但效果卻有限。

許多零售商還在花力氣找人，人找來(lái)之后，因?yàn)闆](méi)有相應(yīng)的目標(biāo)與管理手段，不光留不住人，也不能與現(xiàn)有的員工“打”成一片，最終受損的其實(shí)是零售商。

人員管理創(chuàng)新不是一味否定老員工，也不是一味認(rèn)定外招的新員工，零售商要建立真正有效的考核目標(biāo)，公平評(píng)判員工，主觀思想占主導(dǎo)，會(huì)偏離人員管理公正有序的軌道。

另外，零售商還要建立順暢的職業(yè)通道，讓員工看到未來(lái)進(jìn)步的空間，如果不明確不公示，只會(huì)滋生不公正競(jìng)爭(zhēng)，提升了一小部人的積極性，卻打擊了大部分員工。

創(chuàng)新的意愿是好的，但結(jié)果卻未必一定是好的。創(chuàng)新應(yīng)扎根于現(xiàn)實(shí)的土壤里，精于耕種，勤于澆水，才能開(kāi)出美麗的花朵。

組織的韌性

去年的新冠疫情危機(jī)，沒(méi)有一個(gè)人能獨(dú)善其身，也沒(méi)有一家零售商能置身事外。在危機(jī)來(lái)臨時(shí)，考驗(yàn)企業(yè)的是快速反應(yīng)能力和處置能力。作為直面消費(fèi)者的零售商，有的企業(yè)反應(yīng)迅速積極，而有的企業(yè)要略顯遲鈍與漠然，這當(dāng)然會(huì)有兩種結(jié)果，一種是應(yīng)對(duì)危機(jī)的井然有序，另一種是危機(jī)來(lái)臨時(shí)的茫然失措。

之所以會(huì)有差距如此巨大的兩種結(jié)果，主要原因在于組織的韌性，這其實(shí)就是塔勒布所說(shuō)的反脆弱性，與危弱相對(duì)，有韌性的企業(yè)能在危機(jī)中重構(gòu)資源、流程，具備快速反應(yīng)能力，并能從危機(jī)中快速?gòu)?fù)原。

疫情之初，胖東來(lái)一線員工的防護(hù)穿戴，成為行業(yè)的標(biāo)桿，許多零售商想要模仿，卻無(wú)從模仿。因?yàn)樵诰o急情況下，不可能一下子調(diào)集這么多資源，如果行動(dòng)再遲緩，在物資緊俏的情況下，一線員工的基本防護(hù)都很難準(zhǔn)備，更不要說(shuō)讓員工全副武裝。

胖東來(lái)憑著敏銳的洞察力和判斷力，第一時(shí)間采購(gòu)到了防護(hù)設(shè)備，并第一時(shí)間讓員工穿戴齊整，這種敏銳就是組織的韌性。這并不是危機(jī)來(lái)臨時(shí)突然有的，是零售商在日積月累中不斷打磨出來(lái)的能力。

胖東來(lái)一直宣揚(yáng)“愛(ài)”的企業(yè)文化， 愛(ài)員工，愛(ài)顧客，這是胖東來(lái)經(jīng)營(yíng)管理的基石，但也不要認(rèn)為胖東來(lái)因?yàn)橐�“�?ài)”，就對(duì)員工溺愛(ài)、對(duì)管理縱容，相反，胖東來(lái)有嚴(yán)格細(xì)致的管理流程，每個(gè)崗位都有明確清晰的崗位職責(zé)，員工決不可能肆意逾越。這種張馳有度，就是零售商的韌性。

許多企業(yè)都到胖東來(lái)參觀學(xué)習(xí)，但真正學(xué)成的卻不多。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)都只學(xué)到了胖東來(lái)的陳列方式、胖東來(lái)的環(huán)境布置以及胖東來(lái)某些細(xì)節(jié)，這些肉眼可見(jiàn)的方式都極其容易復(fù)制，但效果卻并不明顯。

其實(shí)讓胖東來(lái)強(qiáng)大的，是其百煉成鋼的企業(yè)文化，他用愛(ài)與善的文化氛圍調(diào)動(dòng)了所有員工的積極性和主人翁意識(shí)。看不見(jiàn)、摸不著卻極具影響力的企業(yè)文化，是最難學(xué)習(xí)的。許多學(xué)習(xí)的企業(yè)無(wú)從下手，只得繞道而行，他們只能擺出和胖東來(lái)相近的陳設(shè)，要求員工學(xué)習(xí)胖東來(lái)的員工。這種徒有外表沒(méi)有靈魂的學(xué)習(xí)方式，最終也只是東施效顰，實(shí)際起到的效果有限。

經(jīng)過(guò)去年一年顛沛，可看出，有韌性的零售商是復(fù)原最快的，也是表現(xiàn)較好的，而缺乏韌性的零售商要么處于困境中，要么掙扎在生死線上。去年，行業(yè)內(nèi)關(guān)了許多門(mén)店，也開(kāi)了不少的門(mén)店，這可能是延續(xù)往年的經(jīng)營(yíng)慣性，也可能在這次疫情中有所表現(xiàn)，或者沒(méi)有突圍成功，有的零售商一舉拿到了更多的資源，有的卻一蹶不振。

具體到零售商，韌性有以下表現(xiàn)：

一是戰(zhàn)略的韌性。不管是激進(jìn)還是保守的零售商，在制定戰(zhàn)略時(shí)，不僅要考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)方展，還要與外部環(huán)境結(jié)合，充分對(duì)環(huán)境進(jìn)行論證與觀察，只低頭走路，不抬頭看路的零售商，可能會(huì)碰得頭破血流。制定戰(zhàn)略時(shí)要充分預(yù)計(jì)到困難，如果盲目樂(lè)觀，盲目追求成果，只會(huì)讓企業(yè)變得脆弱，沒(méi)有抵抗力。

二是現(xiàn)金流的韌性。零售是現(xiàn)金流較為豐沛的行業(yè)，只要開(kāi)門(mén)納客，就會(huì)有現(xiàn)金入賬，但也不能因此樂(lè)觀大意。具備一定的現(xiàn)金儲(chǔ)備，可在遭遇“寒冬”時(shí)，有多種選擇，也能規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)，避免讓企業(yè)因?yàn)楝F(xiàn)金不足而陷入無(wú)米之炊。

三是關(guān)系韌性。零售商有三組重要的關(guān)系：與顧客，與員工，與合作伙伴，這三組關(guān)系互為牽扯，互為促進(jìn)，也可能互相拆臺(tái)。零售商要主動(dòng)與顧客、員工、合作伙伴捆綁在一起，建立穩(wěn)固、和諧的韌性關(guān)系，讓顧客買(mǎi)到性?xún)r(jià)比高的商品、得到體貼的服務(wù)，給予員工合理恰當(dāng)?shù)男匠辍⒄嬲�關(guān)愛(ài)員工，讓合作伙伴有收益，這才是有競(jìng)爭(zhēng)力的韌性關(guān)系。

四是領(lǐng)導(dǎo)力韌性。遇到危機(jī)時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者先慌不擇路，那可想而知后果會(huì)有多嚴(yán)重。領(lǐng)導(dǎo)力的韌性，表現(xiàn)為有堅(jiān)定的信念，有預(yù)判市場(chǎng)的能力，有前瞻性，也有現(xiàn)實(shí)精神：沉著冷靜，既不貪大求全，也不固步自封。在關(guān)鍵時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者的智慧就是零售商的智慧。

五是文化韌性。胖東來(lái)的企業(yè)文化無(wú)疑是有韌性的，如果把胖東來(lái)文化簡(jiǎn)單寫(xiě)成一個(gè)公式，可以表述為：胖東來(lái)把愛(ài)和善給了員工，員工也把愛(ài)和善傳遞給顧客，顧客用購(gòu)買(mǎi)力回饋企業(yè)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單卻漫長(zhǎng)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程里，最難的是如何讓員工相信和認(rèn)同企業(yè)的友愛(ài)和善。

一些企業(yè)打著愛(ài)和善的幌子，無(wú)限制讓員工加班，制定苛刻不可能完成的考核指標(biāo)，卻口口聲聲對(duì)員工說(shuō)，企業(yè)是愛(ài)你們的，這怎么可能讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化？得不到員工的認(rèn)同，這樣的企業(yè)文化一碰即碎，更不要說(shuō)危機(jī)來(lái)時(shí)，取得員工的支持。

原以為，疫情危機(jī)集中爆發(fā)短暫停留后會(huì)消失，現(xiàn)在看這或許是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的危機(jī)，會(huì)一直盤(pán)旋在上空。所以，不管現(xiàn)在境遇如何的零售商都不能盲目樂(lè)觀與大意，也不能停止發(fā)展的腳步。只有發(fā)展才能有更多的生存空間。

但在發(fā)展之時(shí)，任何時(shí)候，都不能把思考置之身外，憑著一時(shí)的沖動(dòng)與熱情，可能會(huì)換來(lái)曇花一現(xiàn)的驚艷，但過(guò)后，卻是傷筋動(dòng)骨的傷痛。每次危機(jī)，不僅是困難，也是磨煉與機(jī)會(huì)，在一次次沖擊之后，在留下來(lái)的零售商身上才更具備優(yōu)秀企業(yè)的素質(zhì)。

*本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)。其中組織韌性這一節(jié)，參照了《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊登的《組織韌性：助力企業(yè)度過(guò)危機(jī)》部分觀點(diǎn)。