出品/聯商專欄

撰文/周勇

編輯/娜娜

我國處于一個極度復雜的社會結構中，有些人剛剛脫貧，有些人錢多得百輩子也用不完，愁都愁死了。

有些群體沉浸在古代的狂歡中，有些群體沉浸在迷亂的現代中，大部分人都消磨在自己的日子里，還有一些人則總是在暢想未來。

當我們在訴求高質量高水平高標準的目標時，很多人還在用大量時間搜索、比價、尋找優(yōu)惠、薅羊毛。

中國市場是如此之大、如此之復雜，消費的每一層都是個大市場。只要不盲目跟風，好好耕耘，每一種模式都有機會。養(yǎng)生不如養(yǎng)心，養(yǎng)心不如養(yǎng)土。零售發(fā)展需要培育好的零售土壤。

1、技術賦能穿越自有品牌開發(fā)周期

近年來越來越讓人感覺到：零售單純依靠人的力量，已經不行了，技術賦能才能穿越周期。日前參加“2025自有品牌決策層（上海）圓桌會”，聽到杭州智聰網絡科技有限公司（年糕媽媽）商品總監(jiān)賀武偉的一番話，更使人堅信這一點。賀總說：應用AI等技術，在生活場景的狹縫中尋找新品類的實踐使人感受到：技術賦不僅能能穿越產品開發(fā)周期，也穿越了專業(yè)人才的培育周期，技術賦能為自有品牌開發(fā)闖出一條新路。

2、自有品牌開發(fā)組織：二維矩陣

麥德龍產品開發(fā)總經理余俊賢認為：就中長期而言，需要考慮的不是自有品牌架構，而是整個采購部的架構定位。管理自有品牌，需要有非常充分的品類知識，強大的整合能力，要不然無法勝任，與其說是組織問題，不如說是選負責人才是核心。

采購與自有品牌開發(fā)，從從屬關系到獨立發(fā)展，都面臨不少問題，最好是從目前兩個明爭暗斗的獨立部門轉變?yōu)橄嗷ヱ詈系亩�維矩陣結構：縱向是按品類劃分的采購部門；橫向是自有品牌和進口。自有品牌和進口與采購是平行組織，互不隸屬。

保留傳統采購架構：他們還是負責商品的運營、訂貨管理、價格維護等。自有品牌部門是橫向組織，貫穿所有品類，負責維護品牌調性，整體把握基于品牌發(fā)展的營銷，基于顧客需求的產品定位與發(fā)展。

余總說，未來也許會走向三維結構，但第三維是什么？也許有多個“價值取向”可以思考，例如目標顧客人群發(fā)展（母嬰/銀發(fā)/吃素），也就是去尋找零售的縫隙，即超細分市場，慢慢地培育成一個很大的專業(yè)市場。中國由于人口基數龐大，很多超細分的市場可以培育成巨無霸市場。當然，也可以加上“地區(qū)”維度，讓自有品牌開發(fā)組織架構增加屬地化產品研發(fā)的新維度。

3、有潛在問題的商品，都值得做自有品牌

我也在圓桌會上做了一個專題發(fā)言：自有品牌是零售至暗時刻的一束強光。我以為，目前有三類產品特別值得去做自有品牌。

第一類是商家忽悠型，如醬油、蠔油、芝麻油、食用油、蜂蜜、黃冰糖、白砂糖、保健品等等，包括零添加忽悠、加量忽悠、100%忽悠，等等，玩文字游戲者，“殺無赦”。

第二類是科技狠活型，如預制菜、休食、蔬菜、水果、水產、豆制品、面制品等等。我不反對預制菜，并認為科技推動時代進步，但科技應用要符合商業(yè)文明進化，少點奇技淫巧、投機取巧、化學農業(yè)。

第三類是功能殘缺型，如功能過度、欠缺、不友好等等，利用價值工程，真正從消費者視角去拆解商品成本，去掉可有可無的功能，以“基礎功能+1個微創(chuàng)新點”實現自有品牌開發(fā)的突圍。

4、優(yōu)質零售商與優(yōu)質自有品牌合體

我發(fā)現：自有品牌越來越成為大型零售商的主導戰(zhàn)略，最成功的實體零售企業(yè)就是最成功的自有品牌企業(yè)。在上海，山姆、奧樂齊、盒馬NB、好市多已成為全國折扣店與會員店的學習標桿，同時，他們所開發(fā)的自有品牌也一直被模仿。5年前尼爾森的調查發(fā)現：擁有較高自有品牌滲透率的零售商，也擁有更高的消費者忠誠度。如今發(fā)現：自有品牌忠誠度=以品促牌+以牌促品。

大企業(yè)，因為品牌被信任，進而自有品牌也很快獲得消費者信任，就有了故事性與話題性，所以叫“以牌促品”。在這個時候，千萬別把一副好牌打爛了，結果就是故事變事故。這就需要企業(yè)保持“確定性”。小企業(yè)，品牌影響力比較弱，那就用產品來吸引消費者，漸漸地再把品牌做起來，所以叫“以品促牌”。自有品牌能為零售商創(chuàng)造更高的市場份額、利潤率與用戶忠誠度。

5、高度重視三大指標

余總指出：自有品牌運營的核心在于構建內外部心智共識。自有品牌最大的敵人來自于內部：內部共識的建立，透明清晰的過程管理，內部資源沖突化解，獨立的地位。自有品牌不成功的核心原因來自于定位不清晰與發(fā)展過程中的不堅持：核心顧客的維護，拓展顧客如何兼容。

建立消費者核心利益點與確定性，基于目標顧客的需求滿足，提供質量、表現、供貨等方面的確定性，這是基本目標。

（1）貢獻更多利潤，必須立足企業(yè)需求，鎖定質量標準(Benchmark)和目標成本。

（2）提高品類滲透：確保提供增量+擴大購物籃豐富度+提供差異化。

（3）提高復購率：復購率對于大單品建立是關鍵，反向要求采購專心于挖掘賣點與質量。

余總指出：自有品牌開發(fā)必須高度重視：滲透率與復購率。這兩個都是增量指標，當下零售市場的自有品牌增量主要來源于滲透率和復購率的提升，先滲透，后復購，這是提升顧客忠誠度與零售品牌的基本途徑。

6、自有品牌開發(fā)要避免七大陷阱

（1）偽需求陷阱：誤把“數據噪聲”當真實需求。

（2）成本幻覺：低估隱性成本導致毛利反噬。

（3）品質失控：代工模式下的品控黑洞。

（4）渠道錯配：如用大賣場邏輯做便利店商品。

（6）迭代遲鈍：把自有品牌當“一次性項目”。

（7）過度自信：忽視消費者教育成本。

避坑策略是需求的三重驗證法：行為數據：購物車關聯分析（買低糖飲料的顧客是否真的少買常規(guī)甜品）；場景測試：在試點門店設置試吃臺，A/B測試原味vs低糖版購買轉化率 ；供應鏈反推：詢問供應商同類產品代工訂單量變化趨勢。

7、我發(fā)現了一家“干大事”的零售商

馳騁控股集團股份有限公司旗下有兩大品牌：左鄰右舍和生活驛站，2024年以5310家門店位列由CCFA發(fā)布的“2024年中國便利店百強排行榜”第七位，門店數超越了7-11，進入了中國便利店第二梯隊。據創(chuàng)始人祝軍介紹：目前門店數已經超過7000家。他生于1970年，浙江衢州江山市廿八都鎮(zhèn)人，是地地道道的“浙商”。浙商的底色是謙和，本色是勇闖，特色是創(chuàng)新。

他說，當前中國小店可以分為四類：第一類是日系便利店，如全家、羅森等；第二類是內資便利店，如美宜佳；第三類是左鄰右舍；第四類是夫妻老婆店。第四類小店如繁星點點，數量眾多，但在商品、服務、環(huán)境等方面也存在諸多不良狀態(tài)，�？偘阉麄兏爬�為“三自”，即自以為是、自行其是、自私自利。他謙和地說，雖然我們的管理不如全家便利，但比第四類要好，第三類便利店就是要改造第四類小店，做到“商品不假，過期沒有”。

我以為：左鄰右舍干了一件零售大事，功德無量。把小店改造得無差異的衛(wèi)生、干凈、誠信、和善，這是社會文明進步與商業(yè)文明進化的標志性成果，更是現代化的核心標志之一。如新零售，第一步是改善體驗，第二步是提高效率，第三步應該是改變面貌，讓全社會零售都有一個好的形象。這與農村的“廁所革命”很相似，從前的農村廁所都存在臟亂差問題，如今政府通過“贖買政策”，把“土廁”關了，開了“公廁”，廁所升級也體現了農村文明程度的提升。

總的來說，未來零售與自有品牌開發(fā)必須做兩件事：

第一件事：在需求場景的縫隙中尋找機會，如年糕媽媽的產品開發(fā)，如左鄰右舍的業(yè)態(tài)定位，讓零售做得更專業(yè)更專注更專心。

第二件事：技術賦能，讓產品迭代更快，讓技術去完成人難以完成的任務，最終實現人-技-機的藕合。