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編譯/李言

全球便利店行業(yè)的一次重大變局悄然落幕。

7月17日，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)一年的拉鋸戰(zhàn)，加拿大便利店巨頭Alimentation Couche-Tard(以下簡(jiǎn)稱“ACT”)正式宣布撤回對(duì)日本Seven&i集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“7&i”)的收購提案。這起原本可能創(chuàng)造全球最大便利店帝國(guó)的交易，最終以“主動(dòng)放棄”收?qǐng)觥?o:p>

對(duì)于ACT而言，這是一次戰(zhàn)略性的撤退。而對(duì)于7&i來說，這或許是一次“勝利”，但代價(jià)可能是錯(cuò)失了在全球零售格局重塑中的關(guān)鍵機(jī)遇。

01

打造全球最大便利店集團(tuán)“夢(mèng)碎”

這起交易始于2024年夏季，當(dāng)時(shí)ACT提出以每股2600日元(約合人民幣125元)、總價(jià)近7萬億日元(約合人民幣3387億)的價(jià)格(溢價(jià)47.6%)，收購7&i全部股份，旨在打造全球最大便利店集團(tuán)。

在最新的致7&i董事會(huì)公開信中，ACT宣布正式撤回收購提案，原因是“始終未能獲得7&i方面的實(shí)質(zhì)性回應(yīng)”。

據(jù)ACT描述，在長(zhǎng)達(dá)一年的談判過程中，其所獲得的盡職調(diào)查機(jī)會(huì)極為有限，與管理層的接觸“程式化”“缺乏信息”，對(duì)方特別委員會(huì)與主要股東伊藤家族“始終拒絕展開真正的討論”。ACT直言，盡管在監(jiān)管協(xié)調(diào)、剝離方案、反向終止費(fèi)等方面已多次作出讓步，但始終“沒有收到真誠回應(yīng)”，因此不再繼續(xù)推進(jìn)本次交易。

面對(duì)ACT的表態(tài)，7&i同日發(fā)布聲明回應(yīng)，確認(rèn)ACT“單方面終止協(xié)商”。

7&i表示，對(duì)ACT公告中存在的諸多不實(shí)描述“難以認(rèn)同”，但對(duì)其決定并不意外。7&i在聲明中指出，自收購案提出以來，全球宏觀經(jīng)濟(jì)與金融市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化，美國(guó)反壟斷監(jiān)管門檻也遠(yuǎn)高于常規(guī)水平，這些都使交易推進(jìn)的不確定性大幅上升。公司強(qiáng)調(diào)，特別委員會(huì)始終以提升股東價(jià)值為目標(biāo)推進(jìn)評(píng)估工作，并同步開展自身獨(dú)立的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略。

值得一提的是，就在今年初，ACT已在日本完成法人注冊(cè)，并與多家日本本土金融機(jī)構(gòu)展開接洽，顯示出其推進(jìn)收購的長(zhǎng)期意志。市場(chǎng)原本普遍預(yù)期，隨著其籌備趨于成熟，7&i將不得不回應(yīng)外部壓力開啟實(shí)質(zhì)性協(xié)商，然而這一局面最終未能出現(xiàn)。

與此同時(shí)，7&i再次強(qiáng)調(diào)了將“采取措施創(chuàng)造獨(dú)立價(jià)值”。這一戰(zhàn)略包括三個(gè)核心方向：一是引入戰(zhàn)略合作伙伴，優(yōu)化超市業(yè)務(wù)資本結(jié)構(gòu)；二是推動(dòng)北美便利店業(yè)務(wù)IPO上市，提升資產(chǎn)顯性化程度；三是回饋股東，力爭(zhēng)在2030財(cái)年末前實(shí)現(xiàn)約2萬億日元(約合人民幣965.7億)的股份回購。7&i表示，這一系列改革路徑“具體且可執(zhí)行”，將成為未來持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

02

ACT是誰，憑什么收購7-11？

在本次收購戰(zhàn)中，很多人對(duì)ACT產(chǎn)生疑問：門店數(shù)不如7-11，為何敢出手“蛇吞象”？

ACT創(chuàng)立于1980年，總部位于加拿大魁北克。截至目前，ACT在全球擁有約1.7萬家便利店，覆蓋北美、北歐、亞洲部分市場(chǎng)(包括港澳)。旗下?lián)碛蠧ouche-Tard與Circle K兩大連鎖品牌。Circle K是其在美國(guó)的主力門店。

憑借激進(jìn)的并購戰(zhàn)略，ACT近十年累計(jì)完成30余次收購，超過75%門店由收購獲得，其并購與整合能力被譽(yù)為“教科書級(jí)別”。2025財(cái)年，ACT總收入達(dá)728.57億美元(約合人民幣5229億)，凈利潤(rùn)近26億美元(約合人民幣186.6億)。盡管ACT在亞洲存在感不強(qiáng)，但其市值超過470億美元(約合人民幣3373億)，在全球資本市場(chǎng)上遠(yuǎn)勝7&i(市值約380億美元，約合人民幣2727億)。

事實(shí)上，ACT與7-11并不陌生，其早在十多年前便對(duì)7&i表達(dá)過合作意愿。但由于日本企業(yè)普遍抗拒外資收購，加之7&i體系復(fù)雜，始終未果。同樣在2020年，它還向法國(guó)零售商家樂福(Carrefour)發(fā)出收購要約，盡管該交易最終未獲監(jiān)管放行，但ACT表現(xiàn)出積極的國(guó)際化野心。

2024年7月，ACT抓住時(shí)機(jī)拋出橄欖枝：一方面，7-11在北美的“加油、便利復(fù)合店”業(yè)務(wù)正是ACT的強(qiáng)項(xiàng)，二是7&i股價(jià)長(zhǎng)期低迷、結(jié)構(gòu)臃腫，受到投資人質(zhì)疑。

ACT此番出手，看中的正是北美7-11的加油站便利模式與其現(xiàn)有業(yè)務(wù)的高度互補(bǔ)性，以及整合后規(guī)模效應(yīng)帶來的利潤(rùn)提升空間。此外，7&i自2016年后屢遭激進(jìn)投資者施壓，持續(xù)剝離非核心業(yè)務(wù)，令A(yù)CT認(rèn)為此次具備突破契機(jī)。

隨后幾個(gè)月里，ACT不僅表達(dá)了全現(xiàn)金并購意愿，還表示愿意在監(jiān)管、剝離、交易架構(gòu)等方面充分配合。例如，其提出為反壟斷審核準(zhǔn)備了近14億美元(約合人民幣100.5億)的反向終止費(fèi)，并愿先行尋找剝離門店買家。ACT甚至評(píng)估過“分拆結(jié)構(gòu)”交易——只收購7&i海外業(yè)務(wù)和日本業(yè)務(wù)中的40%，以保留伊藤家族對(duì)母公司的控制權(quán)。

然而，這些努力在7&i方面遭遇“沉默”。最終，歷時(shí)一年、方案多次調(diào)整、耐心幾近耗盡之后，ACT宣布撤回交易提案。至此，這場(chǎng)原本可能改寫全球便利零售格局的收購戰(zhàn)，以“主動(dòng)放棄”告終。

03

7-11錯(cuò)失“涅槃重生”的機(jī)會(huì)？

ACT看中的，是7-11這塊“招牌”。但現(xiàn)實(shí)是，7-11正處于水深火熱之中。

數(shù)據(jù)顯示，“7-11日本”2025財(cái)年第一季度營(yíng)收2234.74億日元(約合人民幣104億)，同比下降0.7%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)545.32億日元(約合人民幣25.4億)，同比下降11.0%。值得注意的是，“7-11日本”自2024財(cái)年第一季度起，已連續(xù)五個(gè)季度呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

作為7&i集團(tuán)“頂梁柱”的便利店業(yè)務(wù)，分別貢獻(xiàn)了83.4%的營(yíng)收和97.1%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。其中，“7-11海外”雖然貢獻(xiàn)了該板塊90.4%的營(yíng)收，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率僅為0.4%；相比之下，“7-11日本”雖然僅占營(yíng)收的9.6%，卻貢獻(xiàn)了86.3%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率高達(dá)24.4%。

這組看似矛盾的數(shù)據(jù)揭示了7-11當(dāng)前所面臨的核心難題：日本本土市場(chǎng)高度飽和、增長(zhǎng)乏力；海外市場(chǎng)雖已具備規(guī)模，但盈利能力極弱，結(jié)構(gòu)性問題突出。

事實(shí)上，整個(gè)日本便利店行業(yè)正處在一個(gè)從黃金時(shí)代滑向“擠壓期”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但在行業(yè)普遍承壓之時(shí)，7-11的表現(xiàn)卻落在了后頭。同為三大巨頭的羅森與全家，反而展現(xiàn)出強(qiáng)韌的增長(zhǎng)動(dòng)能。

羅森在本季度表現(xiàn)最為亮眼：全店銷售額同比增長(zhǎng)5.0%；營(yíng)收增長(zhǎng)6.4%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)4.2%，三項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均創(chuàng)下歷史新高。此外，羅森在日本本土的單店日均銷售額達(dá)到58.4萬日元(約合人民幣2.7萬)，已連續(xù)五年實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。在中國(guó)市場(chǎng)，羅森繼續(xù)保持?jǐn)U張步伐，門店總數(shù)已達(dá)6760家，本季度新增140家。

相較之下，全家同樣表現(xiàn)穩(wěn)健，營(yíng)收同比增長(zhǎng)0.6%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)分別增長(zhǎng)17.9%和36.7%。在全店銷售額同比增長(zhǎng)3.2%的同時(shí)，全家已連續(xù)45個(gè)月實(shí)現(xiàn)同店銷售額同比增長(zhǎng)。雖然客流僅微增0.3%，但憑借商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和單品定價(jià)策略，客單價(jià)提升達(dá)4.0%，盈利質(zhì)量持續(xù)改善。

在這組對(duì)比之下，7-11不僅在營(yíng)收和利潤(rùn)增速上落后，其在單店效能上的“停滯”也格外值得警惕。這背后既有行業(yè)周期因素，也反映出其在商品策略、運(yùn)營(yíng)效率和用戶認(rèn)知上的系統(tǒng)性疲軟。

在日本便利店行業(yè)邁入存量競(jìng)爭(zhēng)的今天，領(lǐng)先者的標(biāo)準(zhǔn)已不再是門店數(shù)量或品牌知名度，而是綜合運(yùn)營(yíng)效率與可持續(xù)增長(zhǎng)能力。對(duì)于7-11而言，當(dāng)前的挑戰(zhàn)不僅是如何維持“便利店霸主”的位置，更是如何在新時(shí)代的零售生態(tài)中重新找回增長(zhǎng)的邏輯與動(dòng)力。

寫在最后

這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)一年的收購“鬧劇”落幕，但圍繞7&i的分歧與疑問，并未隨之結(jié)束。

一方面，集團(tuán)堅(jiān)稱改革路徑“具體且可執(zhí)行”；另一方面，外界則質(zhì)疑，沒有外部監(jiān)督與治理重塑機(jī)制的改革，究竟能走多遠(yuǎn)？

在便利店行業(yè)正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性變化的當(dāng)下，單靠回購與資產(chǎn)重估或許難以重塑長(zhǎng)期信任。7&i想要證明“獨(dú)立價(jià)值”的邏輯成立，必須在真正意義上重新定義它在全球零售版圖中的位置。而這不只是指便利店的數(shù)量，也包括它如何面對(duì)效率、增長(zhǎng)與治理的硬指標(biāo)。

這一次，它只能靠自己了。