今年5月，海底撈全國首家烘焙店“拾㧚�！CHWASUA”在杭州西湖銀泰百貨一樓亮相。聯(lián)商網(wǎng)顧問厲玲認(rèn)為，海底撈主品牌發(fā)展遇到瓶頸，才會不斷跨界推出副牌，企業(yè)為員工創(chuàng)業(yè)提供渠道可以理解。零售是有未來的，但是很慢，必須經(jīng)受住周期，開業(yè)轟轟烈烈不說明任何問題。品牌起碼要經(jīng)過三年發(fā)展，才可以說能夠看出點樣子。

以下為文字實錄：

海底撈又出一個烘焙副牌。海底撈很成功，但是也到了發(fā)展的一個瓶頸�；疱伒母偁幵絹碓郊ち�，火鍋的毛利也在下降。另外，這么大的店的投入成本也大，因為現(xiàn)在所有餐飲店都在縮小。聽說做了十幾個副牌了，而且是對企業(yè)內(nèi)部開放的，也就是內(nèi)部員工就可以創(chuàng)業(yè)。

從總體來講，一個企業(yè)做副牌是很困難的，副牌的成功就是難上加難。這里案例最典型就肯德基，有沒有實力？有實力。有沒有能力？有能力。就是出不來，很多企業(yè)做副牌，其實成功的案例很少。為什么？天時地利人和不一樣。

我們許多老板的創(chuàng)業(yè)成功，其實是時代的紅利，而并不是自己的能力。中國第一代企業(yè)家起來，是靠膽魄的，只要敢下賭，就能夠上。但現(xiàn)在已經(jīng)不是這個時候，尤其是面臨現(xiàn)在的經(jīng)濟和消費這么個狀況之后，你要誕生一個副牌非常困難。但是海底撈的副牌，我有一點點能夠理解，是什么呢？

首先它面向內(nèi)部。在海底撈這個主力品牌發(fā)展遇到瓶頸的時候，有能力的員工怎么辦？員工的沖動怎么辦？如果不把員工的沖動給弄一個渠道給它出去，可能他會走，他會開差不多的店在你旁邊。所以我能夠理解，把員工創(chuàng)業(yè)的這種沖動來一條渠道引導(dǎo)一下，小規(guī)模試試，也許會有成功的。反正投入也不是很大，是給員工一條渠道，堵不如引。

在這個過程當(dāng)中，如果能夠培育出一兩個品牌，對企業(yè)、員工的信心會有所增長。所以我不知道他取的是哪條路，但是如果真的是有這個想法，你總是希望他成功吧。所以老板對員工的指導(dǎo)，對員工的幫助，對員工起步的一個臺階是非常非常重要。有時候不是為了幾個錢，我投給你10萬，能成就成，不能成就不成。更何況，其實現(xiàn)在很少有現(xiàn)成的行業(yè)，就讓你去掙錢的。很多人做烘焙，很多烘焙企業(yè)就死掉。烘焙的毛利率是比較高的，烘焙的啟動資金，可以是比較低的但是競爭也是非常激烈，門檻低競爭自然厲害。

我覺得我可以理解，但是我不是非常的看好。更重要的是，在副牌發(fā)展的時候，不要影響主牌的發(fā)展與建設(shè)。過去有些服裝品牌，做得辛苦以后，他就不要，去做房地產(chǎn)去了，或者去金融去，把自己主牌就給丟掉了。

海底撈做副牌是有點挑戰(zhàn)的，大家關(guān)注它未來的發(fā)展，但我覺得在這個階段的企業(yè)家多數(shù)應(yīng)該是比較理性。因為整個形勢逼得你要理性一點，要腳踏實地一點。我還是這句話，零售是有未來的，但是不快的，很慢的要辛辛苦苦一點一滴去種的，去培養(yǎng)去養(yǎng)殖的。

而且零售必須經(jīng)過周期，開業(yè)是轟轟烈烈不說明任何問題。一年四季情況是會不一樣的，最起碼先經(jīng)過第一年，然后要經(jīng)過三年，你才能可以說我這個品牌差不多有點樣子了。