來源/有數(shù)DataVision

作者/嚴(yán)張攀 胡曉琪

2024年2月1日，亞瑪芬登陸納斯達(dá)克，按發(fā)行價(jià)算市值約為63億美元。不出意外的話，它將穩(wěn)坐全球前十大運(yùn)動(dòng)品牌集團(tuán)，是昔日亞軍UA的兩倍，比PUMA更高。

但在四年前，當(dāng)安踏宣布完成對(duì)亞瑪芬的收購之時(shí)，迎接它的幾乎全是質(zhì)疑。

首先是對(duì)這樁“國(guó)際聯(lián)姻”的結(jié)果充滿了不確定：此時(shí)安踏的海外品牌運(yùn)作還未取得成果，兩個(gè)日韓品牌迪桑特和科隆在中國(guó)市場(chǎng)尚處于早期培育階段；

其次是對(duì)價(jià)格的質(zhì)疑，這筆收購是安踏找來方源資本、騰訊等財(cái)團(tuán)合力完成的，一共花了46億歐元，約是安踏當(dāng)年凈利潤(rùn)的9倍。

后來幫助李寧收購“火柴棍”Haglofs的萊恩資本認(rèn)為亞瑪芬估值過高，更有好事者喊出“這將是安踏最昂貴的錯(cuò)誤”[2]。

在他們眼中，亞瑪芬增速過低并且處于虧損狀態(tài)，前者無法匹配高估值，虧損狀態(tài)也意味需要依賴輸血，如此龐然大物對(duì)于安踏而言無疑是個(gè)巨大負(fù)擔(dān)。

但丁世忠卻認(rèn)為自己撿了大便宜：“因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)不好，我們溢價(jià)43%買了下來，假如市場(chǎng)好，根本買不到”[3]。

結(jié)果如丁世忠所料，在安踏接手后的第四年，亞瑪芬果然實(shí)現(xiàn)了逆天改命，旗下品牌始祖鳥、薩洛蒙等等紛紛成了搶手貨，公司業(yè)績(jī)順勢(shì)起飛：

2020年至2022年，營(yíng)收由24億美元增至35億美元，復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)20.4%，是收購前的三倍多；毛利率一舉提升至52.2%[1]，相比2018年高出了6.6個(gè)百分點(diǎn)。

從不被看好的昂貴錯(cuò)誤，搖身一變成為日進(jìn)斗金、與lululemon齊名的“中產(chǎn)三寶”，始祖鳥是怎么逆天改命的？

01

草臺(tái)班子翻身

在被安踏收購前，亞瑪芬體育（Amer Sports）就像是一個(gè)拼湊起來的草臺(tái)班子。

亞瑪芬的前身是一家成立于1950年的芬蘭煙草商，由于壟斷的生意實(shí)在太賺錢，巨額利潤(rùn)無處發(fā)揮，這才開啟了并購擴(kuò)張之路。

起初的20余年間，亞瑪芬買過出版印刷業(yè)務(wù)，做過汽車進(jìn)口；直到1974年后，陸續(xù)收購了幾家冰球和高爾夫裝備制造商，才正式成立了體育部門。

從亞瑪芬變?yōu)閬啲敺殷w育的關(guān)鍵一步，則是它在1989年和Wilson的雙向奔赴。

彼時(shí)，亞瑪芬?guī)缀跏且粋�(gè)體育用品行業(yè)的小透明，而Wilson風(fēng)頭正盛卻負(fù)債累累。它生產(chǎn)高爾夫、網(wǎng)球、棒球產(chǎn)品，在1988年前九個(gè)月的銷售額是2.91億美元，盈利580萬美元[4]。

恰逢歐美運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)進(jìn)入換擋期，大眾市場(chǎng)教育已初步完成，Nike、阿迪達(dá)斯雙超多強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)格局逐漸清晰，行業(yè)內(nèi)的收并購是家常便飯。Wilson的到來恰如其分地為亞瑪芬指出了一條明路——聚焦運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。

但真正讓亞瑪芬一舉成名的，是它在2005年從阿迪達(dá)斯手上接盤了薩洛蒙。后者旗下囊括了薩洛蒙、始祖鳥、Mavic（自行車部件）等多個(gè)品牌，當(dāng)年?duì)I收6.53億歐元[5]，銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布?xì)W美。

原本，在亞瑪芬的想象中，隨著各領(lǐng)域內(nèi)品牌越來越完善，在協(xié)同效應(yīng)的帶動(dòng)下，便能實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。現(xiàn)實(shí)卻是殘酷的：收購薩洛蒙后，亞瑪芬收入規(guī)模4年內(nèi)縮水了近2億歐元[5]。

到了2018年被安踏收購前夕，亞瑪芬手握15個(gè)品牌，涵蓋多個(gè)運(yùn)動(dòng)類別，從網(wǎng)球、棒球、高爾夫、攀巖到滑雪，無一不是專業(yè)圈子里的頂級(jí)品牌。

始祖鳥有“世紀(jì)之布”的加持，高端人設(shè)已經(jīng)立下；薩洛蒙是全球越野跑鞋和高級(jí)登山鞋的頭部品牌；Wilson則是溫網(wǎng)賽場(chǎng)的常勝將軍，被譽(yù)為“上帝手中的權(quán)杖”。

而這時(shí)的亞瑪芬就像是一個(gè)面對(duì)一桌稀有食材卻不會(huì)炒菜的廚子，由于沒有成功地操盤過運(yùn)動(dòng)品牌，當(dāng)面對(duì)品牌定位和渠道的錯(cuò)配時(shí)，它有些束手無策。

例如，如今貴為商圈頂流、比鄰愛馬仕的始祖鳥，在亞瑪芬時(shí)期卻沒能在中國(guó)開出一家直營(yíng)門店，它選了飛蛙作為中國(guó)總代理商，并分包給多家經(jīng)銷商來完成最終銷售。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，始祖鳥不得不委身于杭州嘉禾、三夫等專業(yè)戶外集合店；為了匹配上始祖鳥的高價(jià)，一些門店甚至將經(jīng)典款硬殼沖鋒衣裝在玻璃罩子供起來賣。

對(duì)于當(dāng)時(shí)的中國(guó)消費(fèi)者來說，不管是始祖鳥還是薩洛蒙，這些品牌大多需要海淘、代購，且知名度僅限專業(yè)圈層，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及今天這般耀眼。在彼時(shí)的亞瑪芬眼中，中國(guó)也依然是一個(gè)遙不可及的陌生市場(chǎng)，能有代理商幫著賣賣貨就夠了。

但此時(shí)，中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的巨變已經(jīng)有了前兆：完成渠道改革的FILA已脫胎換骨，撐起了安踏的半壁江山；李寧搖身一變“中國(guó)李寧”，在紐約時(shí)裝周一鳴驚人；lululemon從產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)始人離職等危機(jī)脫身，全面恢復(fù)增長(zhǎng)，中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)尤為亮眼。

FILA的起死回生讓安踏看到了高端化的大好前景。2019年，當(dāng)安踏決定收購亞瑪芬時(shí)，它的賬上只有92億現(xiàn)金，而收購亞瑪芬至少需要200多億[6]。

這個(gè)“蛇吞象”的舉動(dòng)在當(dāng)時(shí)引起了各種揣測(cè)，而丁世忠堅(jiān)持認(rèn)為“商品可以被迅速制造出來，但品牌不行”[3]。安踏的質(zhì)疑者們理解不了，怎么當(dāng)初亞瑪芬沒做到的事，憑什么換成安踏了就行？

02

逆天改命三部曲

亞瑪芬的品牌矩陣看似雜亂無章，但至少有一點(diǎn)是相通的：這些運(yùn)動(dòng)都有較高的門檻，對(duì)應(yīng)的是消費(fèi)能力較高、審美和品位相似的消費(fèi)者群體。

這恰好是安踏迫切渴望的空白市場(chǎng)。彼時(shí)安踏主品牌和FILA分別占據(jù)大眾運(yùn)動(dòng)和時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，唯獨(dú)在專業(yè)運(yùn)動(dòng)的細(xì)分賽道上，安踏集團(tuán)尚未擁有王牌。

因而，安踏改造亞瑪芬的核心思想，就變成了——保留該保留的（主要品牌的基因和定位），摒棄該摒棄的（經(jīng)銷渠道和其它品牌）。

改革首先從渠道開始。安踏先是接手始祖鳥零散的線下門店，再同步淘汰大型經(jīng)銷商，就連曾扛起70%份額的銷冠三夫戶外也沒有幸免；次年，變革就擴(kuò)散到了線上，奧萊店鋪和線上店鋪的經(jīng)營(yíng)權(quán)也被收回[7]；

被收購前，亞瑪芬的直營(yíng)渠道占比為12%，現(xiàn)已提升至33%。門店的盈利能力也得到了快速提升，如今始祖鳥國(guó)內(nèi)店鋪坪效已接近10萬，而在被收購前，許多店鋪的年銷售額僅有兩三百萬[8]。

當(dāng)年的FILA也是如此，被收購之后的第一件事就是淘汰經(jīng)銷商、轉(zhuǎn)直營(yíng)。雖然這個(gè)過程花了整整三年，但直營(yíng)模式讓FILA更好的把控品牌銷售節(jié)奏，也因此平穩(wěn)地渡過了2012年行業(yè)爆發(fā)的庫存危機(jī)，并站穩(wěn)了“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的定位。

對(duì)外，是不計(jì)成本地與經(jīng)銷商割席；對(duì)內(nèi)，是大刀闊斧的業(yè)務(wù)重組。

完成收購后，安踏先是將亞瑪芬的品牌進(jìn)行了精簡(jiǎn)，將原本雜亂的品牌矩陣變成了三大業(yè)務(wù)線，確保每條業(yè)務(wù)線都有一個(gè)主力品牌：技術(shù)服裝是始祖鳥，戶外表現(xiàn)是薩洛蒙，球類運(yùn)動(dòng)是Wilson，各司其職[1]。

高層換血也在同步進(jìn)行，準(zhǔn)則是只找和目標(biāo)最匹配的人。

例如，始祖鳥的新任CEO Haselden曾在lululemon呆了五年，而這恰好與始祖鳥當(dāng)下拓展女性消費(fèi)市場(chǎng)的目標(biāo)相符[10]；領(lǐng)導(dǎo)薩洛蒙的Franco Fogliato，曾在Columbia擔(dān)任全球全渠道執(zhí)行副總裁，其規(guī)劃將薩洛蒙打造成全球山地品牌[11]。

除此之外，安踏還抽調(diào)了鄭捷、徐陽、殷一等安踏品牌的老班底加入亞瑪芬，前者擔(dān)任亞瑪芬CEO進(jìn)行全球資源協(xié)同，后面分別成為了始祖鳥和薩洛蒙的中國(guó)區(qū)CEO，負(fù)責(zé)在國(guó)內(nèi)開疆拓土。

老將們優(yōu)勢(shì)也很明顯，他們都有充分的品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，能夠確保將FILA經(jīng)驗(yàn)完美移植到亞瑪芬。

在渠道和組織都就位后，品牌運(yùn)營(yíng)也就成了水到渠成的事。

安踏接手后，亞瑪芬的品牌運(yùn)營(yíng)基本都可以總結(jié)為兩個(gè)步驟：1，潮人帶貨，明星上身；2，開更大更好的門店；種種舉措，皆是為了給品牌抬咖。

以始祖鳥為例，它先后被Drake、Travis Scott、Bella Hadid等一眾超模明星接連上身帶貨，引得無數(shù)粉絲效仿；2020年LV秋冬大秀上，創(chuàng)意總監(jiān)Virgil身穿一件藍(lán)色的始祖鳥沖鋒衣謝幕，成功喧賓奪主。

接著，它在門店選址上摒棄了The North Face這一老鄰居，入駐頂級(jí)商圈的核心位置，與LV、卡地亞等一眾奢侈品品牌并肩。

一通操作下來，始祖鳥成了炙手可熱的時(shí)尚單品，“龍年限定”沖鋒衣即便被調(diào)侃是美團(tuán)小哥同款，但依然攔不住有人愿意去門店排隊(duì)3個(gè)多小時(shí)，甚至在二手平臺(tái)以1.6萬元的高價(jià)含淚拍下[15]。

圖源：小紅書

在始祖鳥之前，從未有過哪一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，賣著遠(yuǎn)超大眾接受度的價(jià)格，卻引發(fā)了最大范圍的討論；在社交平臺(tái)上，“始祖鳥平替”就是一眾沖鋒衣品牌最好的標(biāo)簽，只要有幾分宛宛類卿，就能賣到斷貨。

始祖鳥、薩洛蒙接連爆火，連帶著亞瑪芬也終于揚(yáng)眉吐氣了一回。盡管就在19年前，它們一度是阿迪達(dá)斯的負(fù)累，被幾經(jīng)轉(zhuǎn)手、反復(fù)賤賣，最終才落到了安踏手中。

03

打破多品牌的魔咒

1997年，上市不久的阿迪達(dá)斯急需下一個(gè)增長(zhǎng)故事，正值細(xì)分運(yùn)動(dòng)潮流興起，便以14億美元收購薩洛蒙進(jìn)入戶外運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，彼時(shí)薩洛蒙的定位是阿迪達(dá)斯的戶外子品牌，主攻登山和越野。

而高端消費(fèi)者通常有“head to toe”（從頭到腳）的購買習(xí)慣，為了迎合趨勢(shì)，2002年阿迪達(dá)斯又收購了始祖鳥，填補(bǔ)戶外服裝版圖，一并裝入了阿迪達(dá)斯-薩洛蒙部門。

然而，這一構(gòu)想很快在阿迪達(dá)斯與Nike的苦苦纏斗中宣告破產(chǎn)。

始祖鳥收購后僅兩年，阿迪達(dá)斯在美國(guó)市場(chǎng)被Nike逼到了墻角，節(jié)節(jié)敗退之下市場(chǎng)份額僅剩9.2%，一路飛升的Nike則來到了40%[13]。

作為美國(guó)市場(chǎng)曾經(jīng)的雙寡頭之一，阿迪達(dá)斯急需扭轉(zhuǎn)這一被動(dòng)局面。一年后，阿迪達(dá)斯給出答案，不惜溢價(jià)34.2%收購銳步，總計(jì)38億美元[13]。此時(shí)銳步的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)份額僅次于Nike，阿迪達(dá)斯寄希望于收購后銳步能夠快速縮小與Nike的差距。

兩個(gè)月后，急需回血的阿迪達(dá)斯只能割肉，薩洛蒙與始祖鳥以4.85億歐元打包出售給了亞瑪芬，總計(jì)虧損約10億美元。

16年過去，銳步和薩洛蒙交換了命運(yùn)。曾經(jīng)的棄子一飛沖天，昨日的寵兒卻再次被賣身。運(yùn)營(yíng)失敗疊加疫情壓力，自顧不暇的阿迪達(dá)斯只能以25億美元的價(jià)格賤賣銳步，這樁“運(yùn)動(dòng)品牌史上最大的收購案”以失敗告終。

事實(shí)上，多品牌運(yùn)營(yíng)并不容易，在運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)鮮見成功案例。

Nike也曾試圖搭建多品牌矩陣。在它的構(gòu)想里，主品牌Nike守住專業(yè)運(yùn)動(dòng)的江山，然后在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)通過收購成熟的品牌，納入自己的產(chǎn)品線。

為了擴(kuò)充細(xì)分專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，Nike早在1994年就拿下了冰球品牌Bauer，并相繼將極限運(yùn)動(dòng)設(shè)備品牌Hurley以及專業(yè)足球品牌Umbro收入囊中；1988年，收購潮流男鞋品牌Cole Haan，開啟了自己的時(shí)尚之旅；此后，2003年拿出3.05億美元抄底瀕臨破產(chǎn)的Converse，自此在休閑鞋市場(chǎng)有了一足之地。

只不過，由于品牌跨度太大以及細(xì)分領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足等原因，這些細(xì)分品牌一直沒有掀起太大的風(fēng)浪，臺(tái)柱子依舊是一手養(yǎng)大的主品牌Nike。

隨后Nike便開啟瘦身之旅。2008年，以2億美元賣出Bauer；2012年又接連賣出Umbro和Cole Haan等品牌。瘦身后的Nike更加聚焦核心品牌，但代價(jià)是錯(cuò)過了細(xì)分垂類崛起的風(fēng)口。

阿迪達(dá)斯更為慘淡，隨著市場(chǎng)被Lululemon、始祖鳥等細(xì)分品牌瓜分，2022年全年業(yè)績(jī)僅增長(zhǎng)1%，2023年更是陷入負(fù)增長(zhǎng)。

昨天的阿迪達(dá)斯不會(huì)想到，今天的亞瑪芬，手握始祖鳥、薩洛蒙等多張王牌，乘著細(xì)分運(yùn)動(dòng)崛起的東風(fēng)，正在以超20%的速度飛快增長(zhǎng)，大有趕超lululemon之勢(shì)。

在薩洛蒙和始祖鳥跌宕起伏的命運(yùn)里，穿插著全球運(yùn)動(dòng)行業(yè)的起起落落。它們從阿迪達(dá)斯到亞瑪芬，終于等到了安踏，也等到了運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)大變天，從傳統(tǒng)的大眾運(yùn)動(dòng)變成了今天的多元化、個(gè)性化，這才真正開啟屬于它們的黃金時(shí)代。

說到底，始祖鳥和薩洛蒙終究還是幸運(yùn)的。

參考資料

[1] 亞瑪芬招股書

[2] 8個(gè)要點(diǎn)看懂亞瑪芬700億IPO：一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)的新生，36氪未來消費(fèi)

[3] 百萬中產(chǎn)撐起一個(gè)700億IPO ，市界

[4] Amer Group to Acquire Wilson Sporting Goods，The New York Times

[5] 阿迪達(dá)斯-薩洛蒙 TO SELL 薩洛蒙 TO AMER SPORTS CORPORATION ，阿迪達(dá)斯 MEDIA

[6] 品牌，安踏所有故事的奇點(diǎn)，證券之星

[7] 從“阿迪棄子”到“安踏希望”，始祖鳥的戶外頂奢4重關(guān)，刀法研究院

[8] 安踏為什么總能造神，鈦媒體

[10] 誰在幫始祖鳥母公司“逆天改命”，鈦媒體

[11] "The key word is adaptability”，ISPO

[12] 「薩洛蒙」破圈往事：當(dāng)小眾品牌遇到潮流風(fēng)口，窄播

[13] 阿迪達(dá)斯，“脫掉”銳步，商學(xué)院

[14] 6000億的戶外用品市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)品牌們的機(jī)會(huì)有多大，界面新聞

[15] 什么樣的中產(chǎn)會(huì)連夜排隊(duì)搶始祖鳥，有意思報(bào)告