來源/公眾號“零售琦葩說”

早在30年前的1994年直播電商的前身，日本電視購物高田就已經開啟了在主流媒體的電視購物節目。截止現在，90%以上的日本消費者都了解這個品牌，一半以上的消費者也在這里購物過。

2004年，相當于現在的即時配也已經在日本開啟，消費者在西友這個線下平臺通過傳真、打電話的方式訂貨，西友在線上進行配送。

如此看來，日本的電商文化非常早。但直到2021年，日本的電商的滲透率在8.7%。與此同時，2021年我國電商的滲透率在24.5%。

為什么日本的電商起了個大早趕了個大晚？

今天，我們就從三個維度來進行分析。

1、日本電商的劣勢；

2、日本線下實體店的優勢；

3、日本線下零售給我國零售帶來的啟發；

一、日本電商的劣勢

不管是線上還是線下，商業的本質的話，無非是人、貨、場、財四個維度。  

1、人

①工資高：日本的老齡化少子化非常的嚴重，移民政策也比較滯后，導致日本的時薪非常的高，1000日元（約50元人民幣）起步。

②效率低：日本的電瓶車，普及率非常低，大部分線上配送還依然采用自行車。

2、貨

日本的供應鏈體系高度成熟，也導致了線上線下的貨源一致，商品差異不明顯，也就導致了價格差異的不明顯。例如在蔬果，不管線上線下90%的商品都來自于農協。水產方面來自于各漁港和市場。國內電商與線下差異最大的食百品類，在日本也大都控制在三菱食品、國分等幾大供應商手中。

3、場

①支付場景：日本的電子支付占比非常低，2021年只有32.5%，同年我國是83.5%。

②交付場景：日本道路非常狹窄，特別是在東京這樣的大都市，很多地方沒有這個自行車專用道，更不用說電瓶車專用道了，交付起來非常繁瑣。

4、財

任何資本都是以獲取利益為目的，再結合剛才三點，日本消費市場高度成熟，在不確定的收益基礎上，沒有資本愿意去燒錢。

二、日本實體店的優勢

日本電商的劣勢之一是用人成本高，在線下如何解決的呢?同樣從人貨場財四個維度

1、人

①人才培訓體系的強大

日本零售企業會花大量時間對人才進行培養，有入公司前三年每年的新人培訓，每次晉升后的崗位培訓，邀請社外老師的技能培訓，公司內的MBA等等。

除了培訓之外，員工的成長路徑也非常清晰，從剛入職到20年后，會有表格及前輩進行講解。

員工每年都有一次公平且清晰的晉升機會，通過筆試及面試。但審核也非常嚴格，10年離開門店進入事業部初級管理崗，20年進入分公司中級管理崗，30年才有機會進入總部的高級管理崗。

人才培養分兩個方向，一是縱向的管理崗位，而是橫向的匠人崗位。

②提升人效

門店分社員、全日制合同工、普通合同工、小時工等多種用人方式。減少店內加工及包裝，蔬果、肉、水產都是在上游或配送中心加工好后配到門店。即便是熟食和烘焙，很多都是各工場的成品，或者是預制菜的加工，純手工現制的比例不高。

③老齡化少子化的應對

日本的線下企業做了很多嘗試，譬如說永旺的GGmall，專門針對55歲以上客群的購物中心，且最近在升級改造，將目標客群的年齡提升到65歲以上。通過早晨7點開門，在門店開展大量老人講座、在門店設置健身通道等方式，提升購物體驗。

同時，近年來日本超市的貨架越來越低，這也是為了方便老年女性客群的購物。

2、貨

日本線下實體店的年輕客群也非常多，原因還在于商品及品類的豐富度非常高。能滿足消費者對健康的需求。特別是在電商很難涉足的生鮮和低溫日配領域，商品開發及展示能力非常強大。譬如說豆腐這個品類，在日本的幾乎所有的超市當中，至少會有30個以上SKU。且只是純豆腐，不算豆皮等。

豆腐的豐富度看以下圖片您就知道了。

西紅柿也有30多個SKU。

這些商品的豐富度是線上是無法能夠比擬的。

3、場

在線下，日本零售的業態非常多，譬如說在一個小城鎮的十字路口，有4家500平米以下零售業態。業務超市、生鮮超市、藥妝店、100元便利店；非同質化競爭，大家抱團取暖，互補長短。

零售的發展，除了商品和品類不斷的高度成熟，業態方面我認為也會越來越包容。一定不是誰取代誰，消費者的需求是多元的，多元的零售業態才更美好。模式紅利會越來越少，商品紅利才是真正的紅利。

日本實體企業除了線下豐富，其實也在努力提升線上占比。早在2006年，711就做了這樣的探索，其旗下百貨、綜合賣場、超市等商品，在線上下單，在線下其遍布全國的711便利店就可以進行提貨。日本另一大零售品牌永旺也于10年前的2013年上線即時配，在app下單，用小皮卡車2小時內送達。門店會專門辟出一塊區域，進行商品存儲及揀貨。

4、財

日本GDP在1995年達到巔峰以后，近30年來幾乎一直處于下滑，被稱作“消失的三十年”，經歷了巔峰和低谷的零售行業，也見證了太多企業的興衰和模式的更迭。現在對日本零售業來說，最重點的是盈利至上。

盡管強如日本兩大零售永旺和711，2022年銷售額已經超過9兆日元（約4,500億人民幣），但依然是盯緊現金流，并不會盲目做模式的探索。要做也是少而精的逐步推進。以新店來說，每家新店都是企業的旗艦店，所有最好資源都放在新店，最優秀員工，最新實驗都在新店。但每年開的不多。會把投入少產出高的老店的升級改造放在更重要的一個地位。

三、日本線下實體店帶給中國零售的啟發

還是從人、貨、場、財四個維度進行分解。

1、人：少用人 用好人

（1）少用人

①重上游輕門店

在門店盡量減少用人，把打包商品都盡量放在上游或者加工中心。

②減少不必要的部門

特別是門店的服務型部門、沒有直接面對顧客的部門，能減盡減。

③增加小時工

也是靈活用工的表現，日本的正式工和合同工（包括小時工）的占比2:8 甚至是1:9。

④增加班次

根據門店需求和員工實際情況，增加不同班次，不再是只有早晚兩個班次。

（2）用好人：即如何提高人效

①做好培訓和現場的指導，沒有教不好的士兵，只有不會教的將軍。

②做好人才梯隊的建設，讓員工有一個非常清晰的成長路徑。

③關鍵崗位的能力的提升，包括生鮮采購，門店的生鮮主管，生鮮經理等

④充分激發員工積極性的薪酬體系

2、貨：精簡貨 找好貨

（1）精簡貨

精簡占比越來越低的部門、品類及商品

（2）找好貨

①差異化的商品，通過走出去、沉下來，不斷去源頭找尋的同時，利用好本地資源。

②代表性的品類，顧客在提到企業或店的時候，第一想到的是哪個品類。

③自有品牌，物美價廉的自有品牌，最重要的事先物美、再價廉。

3、場：重軟裝、輕硬裝 關與開

（1）重軟裝、輕硬裝

不要把錢過多花在裝修上，把門店裝修的奢華好看。而是要將錢花在能展示商品的道具、燈光、助銷工具等軟裝上。

（2）關與開

長久無法給企業帶來效益，做過很多努力，但依然無法挽救的門店，無論曾經多么輝煌，多么美好，也只能忍痛割愛。不過多在意門店數量。開新店也要非常謹慎，做到開一家活一家，開一家強一家。每一家新店都是旗艦店，老店的升級改造，也可以看作是新店。

4、財：高筑墻 廣積糧

現金流比任何時候都更加重要，我們要抓住確定性的事務，而不再是概念及沒有被市場驗證的模式。你永遠無法賺到認知之外的錢。做好主業，抓主要矛盾。向內看，把有限的資金真正投入到解決企業自身的問題上。譬如說，商品、人才培養、員工福利以及顧客體驗等。

零售的成敗，無關國籍，也不在于線上還是線下，本質永遠是商品和體驗，是成本的管控和極致的效率。您覺得呢？