來源/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員柳二白

如同“科學的盡頭是哲學，哲學的盡頭是神學”，零售的盡頭是商戰(zhàn)，商戰(zhàn)的盡頭是價格戰(zhàn)。零售的路不管走多遠，最樸素最易打動人的方式永遠是價格戰(zhàn)。

一只榴蓮千層蛋糕，引發(fā)盒馬與山姆的價格戰(zhàn)。雙方雖極盡克制，但還是磨刀霍霍，都不甘落于人后。現(xiàn)階段，只有盒馬能撼動山姆的老練沉穩(wěn)。雙方只要一著意于價格，山姆立即變得被動：與其膠著，徒增盒馬的關(guān)注度和曝光率；不與其周旋，可能會流失客流。不得已，山姆只得應戰(zhàn)。

之前零售商的價格戰(zhàn)，大多是可樂、雞蛋這些復購率高、價值低的商品，這次直接以百元商品為發(fā)端，是目標消費群的變化，也是經(jīng)營方式的改變。但不管如何，都不應改變零售的初心。

新生與老將的紛爭

山姆1996年進入深圳，已有近40年的歷史。盒馬成立于2015年，2020年盒馬X會員店開業(yè)，對標Costco和山姆的品類大概有50%。不管盒馬認不認同，山姆與Costco對盒馬開會員店起到了重要導向作用，也有啟發(fā)之功。在有悠久歷史的山姆面前，不管是體量，還是經(jīng)營心得，盒馬都還在積累學習階段。

這次八歲的盒馬異常活躍，率先推出“移山價”，官方解釋，意取愚公移山的匠人精神，但“內(nèi)涵”的意味也是不言而喻。最新消息，盒馬已將移山價推廣到15個城市。在盒馬與山姆酣戰(zhàn)之際，美團也湊起了熱鬧，推出“拔河價”，據(jù)說大潤發(fā)推出“不吵價”，看熱鬧都不嫌事大。正值壯年的山姆沒有進一步回應，網(wǎng)友想出對策，勸山姆上新“踏馬價”。

雙方的“摩擦”由來已久。據(jù)說3家盒馬X會員店都遭到過山姆對供應商的施壓，本次價格戰(zhàn)的首發(fā)地上海，盒馬X會員店更是長期受壓。沃爾瑪發(fā)布聲明說，自查后并沒發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題。雙方孰是孰非，當事人最清楚。在大賣場盛行的年代，外來品牌進入一個新地區(qū)，大都會遭到當?shù)佚堫^零售商的擠壓，施壓方式不外乎要求供應商二選一，或讓供應商出示與對方簽訂的協(xié)議。不管零售模式如何改變，零售技能如何先進，都難逃脫最原始的排他本能。

2019年底，山姆在社交平臺表示，不賣活海鮮，售賣采用急凍技術(shù)保證海鮮的品質(zhì)穩(wěn)定、不借助化學品保證存活率的凍海鮮。一直把活海鮮當作重要競爭力的盒馬立即隔空喊話：“賣活海鮮真的不容易，但既然好吃，總得有人要努力。”雙方的立場截然不同。

盒馬活潑好動，之前也舉過價格大旗，2021年底，上海盒馬推出“斬叮價”，意指叮咚買菜。這次，盒馬倒像抓住了一次機遇，趁機宣揚價格和品質(zhì)。畢竟在國內(nèi)市場，有資格與山姆打價格仗，山姆又愿屈尊的零售商屈指可數(shù)。這次又天賜良機，恰逢盒馬818大嘴節(jié)，免費做了宣傳。

山姆為什么如此在意盒馬呢？早在2月份，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜在內(nèi)部會議上表示，盒馬是沃爾瑪旗下山姆會員商店在中國的唯一競爭對手。將盒馬放到了最重要的位置上，盒馬的任何動作，山姆不敢小覷。

也基于雙方的多個相似之處。截止2022年11月，山姆在中國的的付費會員是400萬，2023年3月盒馬有接近300萬的會員。雙方app的用戶重合率高達43.1%。

只有品質(zhì)相當，才能有價格之爭。可問題來了，如果雙方再在同品類產(chǎn)品上持續(xù)降價，售價擊穿成本時，該如何收場，又該如何保證商品品質(zhì)不受損傷？

風物長宜放眼量

價格戰(zhàn)是大賣場鼎盛時期的產(chǎn)物，現(xiàn)在大賣場式微，大多自顧不暇，沒心情再打價格戰(zhàn)。這次從會員店燃起，可見會員店的熱度與潛力。會員店的目標客群只圈定了少數(shù)人，服務對象明確而清晰，如何服務好目標顧客，這應是會員店的根本。

盒馬自誕生起，就帶有強大的本土基因，它熟悉本土市場，了解本土消費者，也能預判消費者的需求。山姆在內(nèi)地雖有近40年的經(jīng)營史，但與消費者的親密度顯然不如盒馬那么自如與無間。本土零售商更了解本土消費者，這是盒馬與生俱來的優(yōu)勢。

當然，盒馬也有本土零售商的小機靈。818大嘴節(jié)，在第一波買一贈一活動中，我所在城市的盒馬，最后一天多只緊俏商品都因庫存不足無法下單，活動結(jié)束后，這些商品立即庫存充裕——這應是人為限制了活動商品的數(shù)量。如此“靈活多變”，消費者雖屢見不鮮，但還是有抱怨。與其在榴蓮千層蛋糕上爭個你高我低，不如踏踏實實做好每一次讓利活動，真誠地對待消費者。

128元/kg的蛋糕現(xiàn)在已被降到了八十幾元，巨大的讓利幅度，一方面讓消費者享受到史無前列的實惠，但另一方面也不禁生疑：這只蛋糕的利潤究竟有多大？會員店的盈利手段主要是會員費，商品的利潤只維持正常運營。這只蛋糕目前降幅已達30%，會員店的商品利潤有這么高嗎？如果沒有，負利潤運營能維持多久，商品品質(zhì)還能否保持？這些都是未知。

沃爾瑪公司一進入中國市場，就開辟了兩條路徑，沃爾瑪與山姆并駕齊驅(qū)，沃爾瑪強山姆弱，山姆強沃爾瑪弱，差異性戰(zhàn)略讓沃爾瑪一直保持較好的增長勢頭。而盒馬自誕生起就帶有靈活多變的基因，以大海鮮橫空出世，又不拘泥于此，快速找到新的發(fā)展路徑，盒馬鮮生還與X會員店共享供應鏈。

據(jù)沃爾瑪2024財年第二季度財報，沃爾瑪中國的電商業(yè)務凈銷售額增長44%，線上業(yè)務據(jù)說占到總體銷售的55%。線上也是盒馬的強項。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2022中國連鎖TOP100》榜單，沃爾瑪2022年銷售額為1093億元位列第三，盒馬鮮生為610億元位居第八。雖有差距，但盒馬強勁的增長勢頭，不得不讓山姆認真對待。

未來很長一段時間內(nèi)，雙方會互為重要的競爭對手。

但零售的競爭從來不是一只或幾只商品價格的競爭，是綜合實力的較量。現(xiàn)在，恐怕很少有人記得，哪家大賣場賣過低價雞蛋，消費者很快會忘記，他們能記得的，是那些長久陪伴他們，提供優(yōu)質(zhì)商品和良好服務的零售商。

會員店商品的高性價比，不應以榴蓮千層或幾只商品為代表，而是一以貫之的選品和價格策略，所有商品都有更低價格和更高品質(zhì)。山姆與盒馬，這兩家有思想有內(nèi)涵的零售商，應盡快走出當前看似熱鬧實則傷體傷身的價格困局，既不“移山”也不“踏馬”，帶動會員店業(yè)態(tài)向更快更好發(fā)展，池大才能魚大。

“風物長宜放眼量”，心有多大，舞臺就有多大。