出品/聯商網

作者/陳新生

最近，盒馬宣布于7月底上線的“移山價”行動已由北京、上海覆蓋至全國15城，且未來不以時間維度為考量，而是與山姆細分優勢商品不斷對標。

在盒馬CEO侯毅看來，“移山價”背后實質上是盒馬生死變革之戰。盒馬需要通過價格力競爭不斷自我加壓和變革，從而縮短與世界領先零售企業間的差距，代表本土零售企業參與國際競爭。

侯毅并不吝于夸贊山姆的競爭優勢，這也是他的率真性格使然。此前，他曾表示，盒馬需要學習山姆全球供應鏈一體化的商品差異化競爭能力和以消費者需求為核心的極致商品價格競爭力。

為此，盒馬需要用折扣經營模式來重構盒馬鮮生門店。侯毅曾多次強調，折扣店不是業態，而是一種經營模式。在他看來，零售行業折扣化是贏得競爭的方法。折扣化不是便宜化，不是簡單的低價，折扣化是“差異化商品競爭、垂直供應鏈、極致營運成本”。

具體來說，在差異化商品競爭上，盒馬需要與先進零售巨頭比拼網紅爆品；通過垂直供應鏈，商品全部取消中間環節，源頭直供能夠把成本做到極致。而成本做到極致后，省下來的營運成本將不斷讓利給消費者。

而模式的變革，往往需要組織上的協同。據悉，盒馬將在組織、經營和管理上不斷進行變革縱深。《聯商網》了解到，盒馬自有品牌團隊、大進口團隊和品類采購團隊等將進行合并，重點以自有品牌為牽引，從而實現組織的優化與能力聚集。盒馬也將逐步放棄KA模式，用優秀自有品牌替代。

此外，在自我加壓和變革之下，盒馬要全面建成以商品競爭力為核心的采購體系，以及建設商品的營運體系。

日前，《聯商網》在盒馬上海航頭產業基地采訪了侯毅，他首次系統性詳解“移山價”背后邏輯，并稱盒馬當下正迎來“生死之戰”。對于中國零售和盒馬未來發展，也進行了系統解讀和思考。

01

長期競爭

從山姆全球布局來看，中國市場無疑是一個獨特的存在。無論是店倉(門店+前置倉)模式，還是擴大生鮮占比以及線上化經營，都被打上了深深的中國零售特色烙印。

實際上，山姆在中國基于互聯網優勢，進行了大量創新，門店+前置倉模式帶動了業務成倍增長。最新市場消息顯示，山姆線上銷售占比已經達到55%。

山姆前置倉布局較早。2017年，山姆為了解決擴張緩慢、提高用戶購買頻次等問題，開始在深圳試水前置倉。截至目前，山姆在全國已布局近500個前置倉。一般來看，山姆前置倉的面積在500-800平左右，客單價超過200元，整體投入成本在30-50萬元之間。

對于山姆來說，商品力是前置倉的核心競爭力，而前置倉也是其加密城市覆蓋范圍的重要武器之一。隨著前置倉規模不斷增加，山姆的邊際成本不斷降低，城市覆蓋范圍也在不斷擴大。據悉，目前山姆前置倉日均突破1000單，已經整體實現規模化盈利。

侯毅并不認為山姆只是一家會員制商店，而是一家比較典型的新零售模式企業。在他看來，山姆把商品優勢與中國互聯網技術優勢深度融合，已經形成了一個完全基于山姆品牌的全渠道銷售模式。就前置倉而言，山姆成功的原因在于品牌效應和高客單價：絕大多數商品是自有品牌，受到消費者認可，想要實現全城覆蓋很容易成功；高客單價能夠抵消物流成本，實現成本優化和盈利。

“如果我們競爭不過對手，就意味著消費者未來會選擇別人而不是我們。所以我們的價格力競爭不是一天兩天，而是長期狀態。”侯毅稱。

反映到商品上來說，消費者不會在一個零售平臺買齊所有產品，不存在一站式購物。一定要有讓消費者印象深刻的爆款產品。這也表明，盒馬與山姆之間的價格競爭是對于存量市場的競爭。

盒馬已經建立起生鮮全球供應鏈核心優勢。從盒馬“移山價”來看，對標的品類正從生鮮、烘焙不斷向酒水沖調等標品、日用品品類不斷縱深。《聯商網》了解到，盒馬接下來還將上線“打牛價”。眾所周知，牛肉也是山姆的優勢品類。

“生鮮是我們的強項，做不過人家是不行的。”侯毅此前曾在接受《聯商網》采訪時表示，我們跟山姆、Costco的競爭，并不是會員店之間的競爭，而是盒馬全業態與他們的競爭。因為我們面向的是同一客戶群——中產以上的消費群體。

為何是全業態的競爭，而不是同業態、同模型競爭？在《聯商網》看來，這與門店密度密切相關。截至2023年6月，盒馬在全國開設超過300家盒馬鮮生門店，68家盒馬奧萊店，及9家盒馬X會員店，已經集聚規模優勢。而山姆開店速度較為緩慢，在門店觸及不到的區域，需要通過前置倉填充密度。

對于盒馬來說，競爭是全方位的，無論是平臺、前置倉還是門店，都需要不斷對標。未來的零售競爭并非是“品類為王”，而是要打造大單品，打造爆品，從而立于不敗之地。

《聯商網》認為，與山姆相比，盒馬具備較強的差異化競爭優勢。首先是線上線下高度一體化，線上滲透更強。月狐iAPP數據顯示，截至今年6月，山姆與盒馬用戶重合率達到43.1%，山姆全網滲透率整體上不如盒馬。

其次，盒馬供應鏈數字化技術賦能顯著，鏈路更短，具備較強的降本增效能力。最后是本土化優勢，消費者服務更精準，能夠更好匹配供需關系。

從中國零售發展來看，傳統經營模式各項費用奇高，造成到達消費者手中的商品，在價格上遠遠脫離了市場競爭。但中國零售業仍處于激烈的變革之中，需要構建商品差異化壁壘，通過優質供應鏈將商品采購成本做到最低，極致運營能力將商品價格做到最低，從而實現商品的“質高價低”。

在侯毅看來，“中國零售業前20年被互聯網帶進來了‘坑’里”。數字化解決的是管理效率提升問題，解決不了顧客價值問題。而所有的商業變化都需要圍繞消費者價值角度去創新。最終，要走出一個具有中國特色，也有國際先進零售經驗的商業模式。

02

生死之戰

細觀盒馬的每次變革，都敢于天下先。實際上，對于零售企業來說，一切變革的核心都是為了讓消費者能夠買到“質高價低”的商品。對于變革，侯毅坦言：“我們沒辦法，要有夢想做第一，就必須要變革。”

實際上，在《聯商網》看來，無論是“移山價”還是將來的“打X價”，都可是視作為盒馬的自我變革加壓。

值得一提的是，日前Costco開市客中國大陸區總經理章曙蘊曾表示：“山姆與盒馬都是Costco開市客可敬的對手，但最大的競爭對手仍然是自己。”——即Costco開市客需要持續不斷滿足消費者需求且提供性價比高的商品。

盒馬亦是如此。無論是對標行業頭部零售商進行價格力競爭，還是通過商品力建設不斷獲得消費者認同，盒馬想要的是，通過不斷升級商品體系和運營體系，從而不斷提升市場核心競爭力。

不可否認的是，今天盒馬的自有品牌創新能力和差異化商品能力已經領跑中國零售業。而盒馬自我加壓，與山姆直接競爭，也可看作是代表中國本土零售品牌正通過全面變革，去參與國際競爭。

實際上，山姆和Costco開市客為中國零售業帶來了較為先進成功的管理體系和理念。如，山姆通過全球供應鏈一體化的商品差異化競爭能力，打造出烘焙、牛肉等細分賽道爆品。以消費者需求為核心的極致商品價格競爭力，通過取消中間環節，在增強消費粘性的同時，也在不斷提升整體復購率。

這些都是中國零售業，也是盒馬需要“補習”的能力。《聯商網》認為，山姆這種先進理念思維模式所反映出的還是差異化競爭能力，即通過商品的差異化、優質供應鏈和極致運營水平將商品采購價格、營運成本做到最低，最終實現“質高價低”的目的。

“要用上一年時間進行一場深度化的商業體系變革，運營體系、采購模式都要變”。侯毅告訴《聯商網》。

最新的變化是，盒馬決定用折扣經營模式去重構盒馬鮮生門店。侯毅曾多次強調，折扣店不是業態，而是一種經營模式。在他看來，零售行業折扣化是贏得競爭的方法。折扣化不是便宜化，不是簡單的低價，折扣化是“差異化商品競爭、垂直供應鏈、極致營運成本”。

即在商品差異化競爭上，盒馬需要與先進零售巨頭比拼網紅爆品；通過垂直供應鏈，商品全部取消中間環節，源頭直供能夠把成本做到極致。而成本做到極致后，省下來的營運成本將不斷讓利給消費者。

而就盒馬鮮生門店來說，如果價格進一步下探，門店運營成本也要降低。一個可以預見的場景是，盒馬門店未來在裝修風格、商品包裝樣式上將發生深刻變化。比如，一個瓶裝飲品的包裝究竟怎么樣才算合理，成本如何做到極致，考驗盒馬團隊的能力。

侯毅表示，盒馬希望通過變革，將折扣經營模式做起來，從而實現“質高價低”的目的。為此盒馬請了兩家世界頂級零售咨詢公司幫助進行戰略落地。此外，盒馬還在國外挖了兩位公司高管，幫助盒馬開店。用他的話說，這些都是為了解決盒馬未來10年間遇到的問題——解決商品力和價格力競爭問題。

而模式上變革，往往需要組織上的協同。《聯商網》獲悉，盒馬的變革將體現在兩個方面：一是“手腳更靈活”(組織架構更加集約化)；二是苦練“基本功”(提升營運和供應鏈能力)。

具體來說，盒馬自有品牌團隊、大進口團隊和品類采購團隊等將進行合并，重點以自有品牌為牽引，從而實現組織的優化與能力聚集；盒馬也將逐步放棄KA模式，用優秀自有品牌替代。此外，盒馬要全面建成以商品競爭力為核心的采購體系，以及建設商品的營運體系。

例如，在運營方面，盒馬將基于本地化的定價解決方案放大本地化市場競爭優勢，門店將預留部分經營自主權。以“移山價”為例，雖然部分單品毛利率受到影響，但由于銷售規模的不斷拉升，作為重要考核指標的毛利額也在不斷提升，整體實現較大增長。如，盒馬網紅單品榴蓮千層蛋糕，在過去近一個月里，環比增長11倍。

在侯毅看來，眼下是盒馬的生死之戰，打不贏就沒有未來。與國際零售巨頭直接競爭，也說明雙方正通過用全球供應鏈做中國市場這種方式，進行同臺競技。

侯毅期待的是，未來半年或者一年時間，盒馬的商品會越來越便宜，好商品會越來越多。

《聯商網》獲悉，在滿足消費者“質高價低”消費需求方面，盒馬再孵化出新業態——盒馬“黑標店” Premier。其全國首店落地上海龍之夢城市生活中心，預計將于今年國慶前開業。

作為全新業態，Premier店集合了多個國內首發新品牌，同時結合盒馬大進口戰略，引入大量全球優質商品，主打“高貴不貴”。如，被稱為“糖果界Tiffany”的美國糖果禮品公司Sugarfina將首次進入中國大陸市場。

03

中國零售未來發展的必經之路

此前兩三個月的海外商業考察經歷，或許是侯毅想要變革的動因之一。

比如，波蘭最大的零售折扣連鎖店Biedronka(瓢蟲超市)，在國內有著眾多擁躉者。這種折扣經營模式通過壓縮SKU數量，擴大單品采銷規模，依托商品直采和議價能力，以及極致供應鏈和極致價格能力，從而形成正向的商業經營循環。Biedronka經營模式是折扣形式，但擁有大賣場、精品超市、社區超市等多種業態，這也正說明折扣店不是業態，而是一種經營模式。

遍訪歐美等國零售業巨頭后，侯毅得出的結論是，全球幾乎所有先進零售業基本以自有品牌為主，一般占比在60-70%之間。這些零售企業重點解決了兩類問題：一是全球化采購下通過資源整合，尋找到成本優勢；二是建立起基于消費者需求的商品差異化能力，提升毛利率的同時，也擺脫了同質化競爭泥淖。

從共性來看，《聯商網》認為，山姆、開市客Costco在中國開店無懼互聯網電商，原因在于能用全球最好的供應鏈資源來做中國市場。但是，在盒馬之前，中國沒有一家零售企業真正走向全球去采購，而全世界最好的供應鏈價格比中國市場更具價格吸引力。

而這些，顯然是中國零售未來發展的必經之路。《聯商網》認為，盒馬一旦沿著這條路走成功，面對的將是一個超級藍海市場。畢竟，中國市場足夠大，消費能力足夠強。

值得注意的是，無論是“向上走”的商品差異化和“向下走”通過供應鏈重構的價格差異化，盒馬都在處于不斷變革之中。

畢竟，“變”一直以來是盒馬8年來根植于自身內核的發展基因。